财务报告分析第二讲战略分析课件

关于财务报告分析第二讲战略分析第1页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析分析框架通过行业分析和竞争战略分析预期整体业绩根据其他分析的深刻见解，对公司未来作出预测通过分析会计政策和估计数据来评价会计质量运用比率分析和现金流量分析来评价公司业绩战略分析前景分析会计分析财务分析财务报告的分析框架经营活动信用分析证券分析并购分析债务分析股利分析沟通战略分析整体经营分析财务报表管理层信息优势估计误差的噪音会计选择的扭曲其他公开数据行业数据其他相关公司数据有效的财务报表分析可以从公开的财务报表数据中提取公司的内部信息第2页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析财务报表分析的逻辑起点公司的价值未来经济利益资本成本vs.投资收益战略分析的目的确定利润的主要动因和公司经营的主要风险评估公司当前业绩的可持续性并预测未来业绩建立后续会计和财务分析的公司现实状况基础第3页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析财务报表分析的逻辑起点战略分析的内容行业选择公司打算在哪一个或那几个行业从事经营活动竞争定位公司打算采取何种方式与同行业中的其他企业竞争公司战略公司期望通过何种方法在各经营部门间创造并利用协同效应第4页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析一、行业分析行业盈利能力的差异行业净资产收益率净利润率农、林、牧、渔业3.74%9.70%采掘业14.10%42.33%制造业11.06%6.00%电力、煤气及水的生产和供应业10.03%11.52%建筑业25.29%5.32%交通运输、仓储业3.49%14.42%信息技术业14.71%29.54%批发和零售贸易6.75%2.61%金融、保险业21.51%41.40%房地产业11.75%16.94%社会服务业10.04%-0.34%综合类46.83%17.01%第5页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析1、行业特征分析综合反映行业的基本状况和发展趋势竞争特征需求特征技术特征增长特征盈利特征竞争企业数需求增长率技术成熟程度生产能力增长率平均利润率竞争企业战略顾客稳定性技术复杂性规模经济程度平均贡献率行业竞争热点产品生命周期相关技术的影响新投资总额平均收益率资源的可得性替代品可接受性技术的可保护性多元化发展速度潜在进入者需求弹性研究与开发费用竞争结构互补性增长率产品差异化程度技术进步的影响第6页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析2行业生命周期分析导入期成长期成熟期衰退期R&D费用高市场需求狭小销售收入低市场需求上升边际效益递增竞争日趋激烈市场趋于饱和边际效益递减竞争手段转变市场逐渐萎缩利润下降或停滞行业逐渐解体第7页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析行业生命周期各阶段特征投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传，知名度，销售渠道建立品牌信誉，开拓销售渠道保护既有市场，渗入其他市场选择市场区域，维持企业形象生产经营提高生产效率，制订产品标准改进产品质量，增加花色品种巩固客户关系，降低成本裁减生产能力，保持价格优势财力利用财务杠杆开发生产和技术能力控制成本提高管理控制系统的效率人事培训员工适应新的生产和市场培育生产和技术能力提高生产效率转向新的增长领域研发掌握技术秘诀提升产品质量和功能降低成本，开发新品种面向新的增长领域KSF营销、市场份额、消费者信任对市场需求反应灵敏，质量生产效率、产品功能，新产品开发下降甚至亏损利润亏损或微利迅速增长开始下降大量乃至衰竭现金流没有或极少少量增长增长第8页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析3、行业盈利能力分析现有公司间的竞争新进入者的威胁替代产品的威胁购买者议价能力供应商议价能力迈克尔·波特的“五力模型”行业盈利能力实际和潜在的竞争程度投入产出市场上的议价能力第9页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析竞争力量1：现有公司间的竞争行业平均盈利水平的主要影响因素：竞争性质价格竞争非价格竞争分析的切入点：竞争强度行业增长率红海战略与蓝海战略竞争者的集中和均衡程度（数量和规模）垄断寡头垄断自由竞争第10页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析竞争力量1：现有公司间的竞争分析的切入点（续）产品的独特性和转换成本标准化vs.差异化算盘vs.计算器规模/学习经济和固定/变动成本比率规模经济：电信业学习经济：航空制造业成本结构：航空业剩余生产能力和退出壁垒彩电行业规模经济学习曲线第11页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析竞争力量2：新公司加入的威胁行业盈利能力的影响因素：新公司加入的难易程度规模经济壁垒：研发（制药/引擎）；品牌（软饮料）；巨额投资（海运/航空航天）先行优势壁垒：行业标准（微软）；经营许可；特别协议分销渠道/客户关系网家电零售业/审计业、银行业法律障碍广电、医疗、电信、金融、能源第12页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析竞争力量3：替代产品的威胁行业盈利能力的影响因素：替代品的相关价格和性能，以及客户意愿和转换成本火柴和打火机标准键盘和新式键盘汽油车和电动车塑料瓶和金属罐自来水和瓶装水品牌电脑和组装电脑第13页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析竞争力量4：购买者的讨价还价能力价格敏感性产品独特性和转换成本日用品（牙刷）；电信、联通产品对购买者成本结构的重要性包装物；产品对购买者产品质量的重要性汽车/飞机引擎相对讨价还价能力购买者数量和供应商数量转换成本PC制造商vs.OS提供商第14页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析竞争力量5：供应商的讨价还价能力同购买者力量的分析第15页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析案例分析：PC制造业（1981～1999）行业特征分析竞争特征需求特征技术特征增长特征盈利特征竞争企业数（多）需求增长率（弱）技术成熟程度（高）生产能力增长率（高）平均利润率（低）竞争企业战略（成本）顾客稳定性（弱）技术复杂性（低）规模经济程度（无）平均贡献率（低）行业竞争热点（份额）产品生命周期（成熟）相关技术的影响（高）新投资总额（多）平均收益率（低）资源的可得性（易）替代品可接受性（弱）技术的可保护性（弱）多元化发展速度（高）潜在进入者（多）需求弹性（大）研究与开发费用（低）竞争结构（自由）互补性（无）增长率（低）产品差异化程度（弱）技术进步的影响（高）第16页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析案例分析：PC制造业（1981～1999）行业生命周期分析第17页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析案例分析：PC制造业（1981～1999）现在和潜在的竞争程度现有公司间的竞争新进入者的威胁替代品的威胁行业增长率趋于饱和规模经济弱替代品价格和性能高/相近竞争者集中和均衡程度集中先行优势弱客户意愿低产品独特性和转换成本标准化/低分销渠道和关系网弱转换成本高规模/学习经济和成本结构弱/陡/低法律障碍无剩余生产能力和退出壁垒高/无第18页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析案例分析：PC制造业（1981～1999）行业议价能力＋第19页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析案例分析：PC制造业（1981～1999）行业议价能力购买者供应商价格敏感性产品独特性和转换成本低/低高/高对购买者成本结构的重要性低高对购买者产品质量的重要性低高相对议价能力购买者数量/供应商数量多/多多/少转换成本低高第20页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析案例分析：PC制造业（1981～1999）分析结论行业获利能力低下盈利能力在近期内不会有显著提高例外：出现重大变革革命性新硬件、新技术出现微软、英特尔地位动摇第21页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析二、竞争战略分析竞争优势的源泉：战略的选择和执行能力竞争战略分析核心竞争力分析价值链分析评估战略的角度公司采取了什么样的竞争战略？与公司所选战略相关的KSF和风险有哪些？公司采取行动以缩小现有能力与执行战略的必要条件之间的差距了吗？公司采取与竞争战略相一致的方式组织其行为了吗？（诸如研发、设计、生产、销售等）公司的竞争优势可持续吗？存在使公司战略难以模仿的障碍吗？行业结构中存在可能削弱其竞争优势的潜在变化吗？（诸如新技术、来自国外的竞争、规则的变化、客户需求的变化等）第22页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析1、战略分析——波特分析法成本领先产品差异化以较低的价格提供相同的商品或服务规模经济和范围经济高效生产简洁的产品设计较低的投入成本较低的分销成本少量的R&D和品牌广告费用严格的成本控制系统以比客户愿意支付的边际价格低的价格提供客户重视的独特产品或服务更好的产品质量更多的产品类型更好的客户服务灵活的送货方式优良的品牌形象投资和R&D投入具有创新性和变革性的控制系统公司核心能力与成功实施战略主要因素之间的协调公司价值链与成功实施战略主要因素之间的协调竞争优势的可持续性竞争优势第23页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析1、战略分析——

S.W.O.T分析法威胁（T）机会（O）优势（S）劣势（W）外部环境内部条件市场增长缓慢行业竞争激烈新的竞争者替代产品的压力顾客和供应商议价能力提高政府政策的负面影响通货膨胀市场迅速增长争取到新的客户群在行业中信誉较好多元化经营扩展产品线纵向一体化政府政策的扶持增加互补品具有规模经济成本优势技术创新能力强生产能力合理良好的财务资源具备核心能力产品质量好、性价比高营销能力强生产能力低成本高研发能力弱管理不善资金紧张产品线范围过窄设备老化营销渠道不畅通第24页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析1、战略分析——T.O.W.S矩阵内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略（依靠内部优势，利用外部机会）WO战略（利用外部机会，克服内部劣势）外部威胁（T）ST战略（依靠内部优势，回避外部威胁）WT战略（减少内部劣势，回避外部威胁）第25页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析2、核心竞争力分析企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性力量。资源整合的结果，其表现形式多样。生产高品质产品的技能；新产品快速开发的能力提供良好售后服务的能力；采购和产品展销技能快速处理订单的能力；选择良好零售地点的技能核心竞争力的外部特征价值性对客户所关心的价值有关键性的贡献能为企业创造出超额利润差异性无法模仿或难以复制延展性内含于多个业务领域不可交易性无法脱离企业而单独存在阶段性优势地位并非永久保持第26页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析中外著名企业核心竞争能力企业名称核心竞争力惠普电子仪器研制：测试仪器、电脑、通讯戴尔直销能力微软具有垄断性的操作系统和办公软件索尼微型化技术本田小发动机设计；开创性的市场营销和分销能力NEC数字技术，特别是VLSI和系统集成技能海尔市场整合力，企业与市场机制及产品功能与用户需求的整合正广和营销网络长虹技术吸收、创新能力，低成本扩张能力中兴通讯全面创新能力，包括产品和管理的创新第27页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析3、价值链分析第28页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析案例：DELLDELL公司的经营业绩项目名称200120022003200420052006销售收入319312354414492559净利润21.7712.4621.2226.4533.2335.72经营活动产生的现金净流量41.9537.9735.9836.753.148.39市场占有率（％）131517181920总资本报酬率（％）50.8938.848.5505165.2流动比率1.441.050.990.981.21.11单位：亿美元第29页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析案例：DELL成本领先战略核心竞争力：直销模式战略实施KSF直接销售订单制造法第三方服务运营资金管理第30页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析案例：DELL销售和管理费用比率第31页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析案例：DELL研发支出比率第32页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析案例：DELL运营资金管理项目名称

99

00

01

02

03

04

05

0607

08应收账款周转天数

36

34

32

29

28

28

27

2931

36存货周转天数

6

6

5

4

3

3

4

5

5

8减:应付账款

周转天数

54

58

58

69

68

70

73

7778

80现金转化周期-12

-18

-21

-36

-37

-39

-42

-43-42-36第33页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析3、公司战略分析尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围多样化经营单一经营选择产业内一种或一组细分市场为目标市场，并围绕这个目标市场进行资源整合，谋求独特竞争优势的企业战略第34页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析3、公司战略分析——公司创造价值的源泉理论基础在公司内部开展一系列活动与使用市场机制相比的交易成本公司总部分部（多元化）分部（多元化）信息不对称当市场交易成本的存在使得各独立、业务集中公司间的协调代价很高时，多元化是一种有效的组织形式选择交易成本第35页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析3、公司战略分析融资问题消费问题人力资源问题机密可信性协议实施成本资产和信息的共享信息不对称中介机构（总部）交易成本第36页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析3、公司战略分析评估公司战略是否有可能创造价值公司所在行业（或国家）中的产品、劳动力或金融市场存在明显的不完善吗？这些市场的交易成本会比一个经营得很好的组织内部类似活动的交易成本高吗？该公司拥有可能创造范围经济的商标、专利技术、特殊的分销渠道以及特有的组织程序等资源吗？公司的专有资源与公司经营的业务组合之间配合得好吗？为实现所有可能的范围经济，公司在总部与各经营部门之间最优地分配了决策权吗？公司拥有能够减少代理成本并增加各经营部门间协调性的内部计量、信息和激励系统吗？第37页，讲稿共44页，2023年5月2日，星期三财务报告分析多样化经营的实证研究结论多样化经营的美国公司在证券市场中的交易价格低于同样的集中经营公司——LarryLangandReneStulz,“Tobin’sQ,diversification,andfirmperformance”一家公司对另一家公司的收购（特别在两家公司经营不相关业务时）常常不会为收购公司创造价值——PaulHealy,KrishnaPalepu,andRichardRuback,“WhichtakeoversareProfitable:StrategicorFinancial?”当多样化经营公司通过部门资产分派和资产出售增强公司核心业务时，价值能够被创造——KatherineSchipperandAbbieSmith,“E