实用采购管理技术

实用采购管理技术

第一讲采购在企业中的作用采购是什么？采购如何进行管理？采购在企业活动中的地位与作用企业基础设施人力资源管理技术开发采购外部物流生产作业内部物流市场和营销服务边际利润边际利润辅助活动基本活动为基本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别

项目为基本活动进行采购为辅助活动进行采购产品种类可多可少非常多供应商的数量有限，清楚非常多采购金额非常大，相当可观有限购货订单的数量相当多非常多平均订货量高低控制依赖于生产计划的类型有限，与预测有关或与项目有关的计划决策制定单位设计制造部门的各个部门，随产品专业人员支配或服务而变化采购的定义

从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。确定需要购买的商品和服务的规格；选择最合适的供应商；为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；将订单发给优先供应商；订单的监督和支出控制；后续工作和评估。

供应商

进度检查和评估

发货和评估

订购

签订合同

选择供应商

确定规格内部用户战术采购订购职能采购职能原料来源供应购买购置采购过程模型和相关概念采购管理采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是—如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。交易目标资源约束解决问题的活动人营销/销售部门销售经理目标资源约束解决问题的活动人采购部门购买者供应商：销售/营销客户：采购采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理采购对企业经营的重要性采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。采购杠杆原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：百万元采购如何为企业绩效做出贡献质量成本的降低产品标准化对产品设计和革新的贡献减少库存递增的柔性采购货物的分类原料辅助材料半成品零部件成品投资品或固定设备维护、修理和运营物品采购的新发展协作采购需求物流中采购的整合工程和生产计划中采购的整合全面质量管理和准时生产互惠协议和补偿贸易环境问题工业品市场和消费品市场的主要差别

项目工业品市场消费品市场购买目标启动生产满足个人需求购买动机主要是理性的也是情绪化的采购职能专业购买，男性居支配地位消费者，主要是女性决策包括许多人，大量的讨论通常是较冲动的，未向他人咨询特征谈判，相互作用程度较高通常不经谈判，相互作用程度低产品和市场知识大量的有限的订货量通常很大多数很小需求派生需求，会发生较大波动自定需求，相对稳定价格弹性弹性相对小弹性相对大顾客数量通常是有限的相当多顾客分布有时地理集中度较高地理分布较广第二讲企业购买行为的基本特征专业采购派生需求非弹性的波动需求地理集中度大额订单数量和巨额资金有限的消费者数量采购流程采购和供应的作用·获得规格·确保充分的供应商选择·准备合同·设立采购程序·设立预算支出程序·评估供应商要素·功能规格·技术变化·将供应商的知识用于工程·供应商的资格预审·请求报价·关于合同的专门知识·关于谈判的专门知识·发展采购程序·订单处理·预算支出·问题排除·供应商评估·供应商评级文件·功能规格·正常/特殊控制·供应商选择建议书·合同·订单·例外报告·票据到期日·目录·发票·优先供应商名单·供应商评级方案评估预算支出订购签订合同选择供应商

定义规格例行任务低风险煤气水、电清洁材料散装化学品办公用品备件办公家具快递服务商务用车电子元件计算机终端计算机建筑物电话系统生产设备新任务高风险直接重复购买修正的重复购买新任务主要瓶颈和问题供应商和品牌规格选择供应商签订合同重视价格管理机构采购部门在采购过程中的作用确定采购需求(质量)1.61.51.82.01.31.1确定采购需求(数量)2.42.22.01.81.11.0市场调查和供应商选择4.34.04.14.02.82.7请求报价4.64.54.54.83.74.0评估报价4.14.24.24.33.03.1与供应商谈判4.44.54.44.53.33.6最终供应商选择3.94.04.14.22.72.8准备合同4.64.94.84.94.14.4订单处理和发出4.44.44.44.43.93.9发票处理2.73.02.52.82.42.5PMGMPMGMPMGM与生产有关的货物

间接材料

投资货物100%75%、50%、25%0%采购承担全部责任

采购承担部分责任

采购不承担责任采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资货物中的参与程度(数值为平均值)采购职能采购职能的四种主要维度技术维度确定所购商品和服务的规格检查供应商的质量机构价值分析质量控制供应商选择草拟合同商业维度供应市场调查拜访供应商发出报价请求评估报价单同供应商谈判物流维度订购政策与库存控制协同以达到最优来料检查监控交货的可靠性管理维度订单处理和归档核对供应商发票核对支付给供应商的货款影响购买流程的变量产品特征采购的战略重要性采购所涉及的总金额采购市场的特征采购涉及的风险程度组织中采购部门的作用采购产品对组织中现有常规的影响程度影响购买决策的变量标准产品技术简单现有的产品重复购买容易安装和使用不需要售后服务定制的产品复杂技术新产品初始采购难以安装需要售后服务有限的投资订货量小短期影响不要求组织做出适应对财务成果的影响很小较高的投资订货量大长期影响需要组织做出较广泛的适应对财务的影响很大产品复杂性低高商业不确定性低高产品复杂性商业不确定性低高低高采购部门主导设计主导财务和管理部门主导跨职能据测定第三讲采购流程设计技巧采购流程的步骤采购流程的控制和评价确定购货订单说明书质量标准物流标准维修标准法律和环境要求目标预算确定明确的功能、技术、物流和维修说明书；防止使用供应商或某一品牌产品的规格说明——保持在供应商选择的可能性上的开放性；将被核准的规格的改变用明确的程序记录在案；确保一个明确的样品检查程序；确定一个明确的方法使得买卖双方能够检测产品质量；确定一个总成本分析或计算方法，用以在稍后阶段评估报价单。

在编制说明书阶段，购买者实现的增值在于选择供应商决定对外转包的方法；供应商资格的初步认定和确定投标人名单；为报价申请和收到的标书的分析做准备；选择供应商。总包和分包的优点和缺点优点缺点总包在项目执行过程中受到委托人的干涉比较有限不要求委托人有相似的项目的经验委托只需付出有限的努力对项目的成本/价格结构缺乏了解只对所用的原料(质量和数量)存在有限的影响分包委托人对项目的成本/价格结构有深入了解能够更好地对供应商和所用的原料加以控制通常项目总成本较低要求委托人对相关知识有深入的了解并且经验丰富项目的协调和监控需要付出较多的时间和努力沟通问题造成的风险可能会对项目活动造成延误购货合同交货价格和条件付款条件罚款条款和保证条件其他协议1.保险和安全规则；2.权利和义务的转移；3.向第三方转包；4.交货条件。订购和发出订单在合同条款和条件达成一致并记录在案后，订单就可以发出了。有时，合同实际上就是购货订单。在其他时候，例如在常规采购时，购买方会就滚动式合同进行谈判，包括较长时间内需要的材料(一年或更长时间)。接下来，购货订单按照这个合同发出。在这种情形中，订约和订购是独立的行动。采购跟踪和对购买流程的评价结算担保赔偿和罚款条款；结算超出或少于说明书中规定的工作成果；编制购货记录和供应商资料；记录项目评价。

在售后服务阶段，采购者的价值增值主要在于：进行说明书中没有包括的工作的理赔；通过详细的卖方评级系统记录用户关于特定的产品和供应商的经验；记录维修经验；按照与备件供应和维修有关的协定进行监督。第四讲采购管理构成

采购管理构成的要素采购管理过程采购政策的实施采购的主要任务和职责对保持公司主要活动的连续性作出贡献控制和降低与所有与采购相关的成本降低公司暴露于供应市场的风险对产品和工艺革新作出贡献采购政策原则商业导向全面的跨职能方法成本底线导向采购(市场)调查采购目标采购战略采购计划政策实施物流政策质量政策定价政策供应商政策沟通控制/检查和评估采购的目标、战略和计划原料来源政策——决定对于供应商的依赖性，并做出计划减少这种依赖性。直接购买对间接购买——决定向进口商或分销商购买或直接向制造商购买的成本收益。制造或购买分析——对通过取消特定的生产活动和向第三方购买所需要的产品的获得节省的机会进行分析。购买或者租赁可以作为替代方案。将采购和其他职能领域整合起来——以去除采购和材料管理之间、采购和工程之间、以及采购和财务管理或经费之间的接口问题为目标的计划。建立采购信息和控制系统——对采购所需要的信息和自动化计划设计进行分析；将这个系统同其他领域中现存的信息系统连接起来的可能性。集中采购和分散采购——平衡与集中或分散的采购组织相关的成本收益和战略回报。标准化——决定为了减少产品种类和供应商而达到标准化的可能。采购政策的实施工具方面供应政策处理采购单材料和供应计划产品质量和供应商素质政策及早介入开发阶段提供供应商的质量绩效材料成本政策材料成本和价格的控制降低材料成本和价格供应商政策材料来源政策改善供应商的绩效沟通政策内部联系外部联系公共设施金融服务制药食品和饮料通信产品计算机/PC消费电子产品汽车零售业分散的职能中心集中的跨职能中心交易导向商业导向采购协作内部—一体化外部—一体化价值链一体化时间有效性/累计节余为工厂服务办公室工作的订单处理首次采购采购开支的控制降低成本商业的投标谈判认可的供应商名单基于供应商管理通过协作获得节余商业的订合同全球采购合同管理道德规范

所有者总成本跨职能采购小组系统一体化卖方评级基于绩效的合同沟通和信息设施供应链最优化外购EDI/Internet电子商务ESI成本模型社会阻力顾客满意度顾客驱动的活动合同制造供应商发展全球供应商网络国际化HRM中心活动困境第五讲采购市场研究采购市场研究的必要性如何组织采购市场研究为什么要进行采购市场研究持续的技术发展供应市场动态经济一体化的趋势汇率发展动态采购市场研究的定义系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献。采购市场研究的步骤确定目标成本利润分析可行性研究研究计划的设计为什么在哪里案头研究实地研究研究行动的实施数据收集数据分析准备研究报告评估采购市场研究的主题层次参数层次参数宏观经济商业周期和经济变化工业生产的发展工业平均利用率价格演变(货币、通货膨胀)利率工资变化生产率变化政策气候微观经济市场结构财务状况组织结构交货质量交货交货时间一般状况服务质量所有权和股份成本—价格结构价格水平中观经济供需分析利用率订购状况和销售

第六讲采购组织结构及绩效评价采购组织结构

采购绩效评价

采购组织结构采购的定位和结构极其依赖于业务特征和情境因素。例如，在化学工业中，原材料的购买通常是由一小群专家实现的，他们直接向董事会汇报；一些非常大的公司，为此目的创造了单独的部门甚至单独的经营单位；然而在中小企业中，这可能是总经理独有的责任。组织结构1998年以前1998年亿美元%亿美元%集中的69238328集中/分散的1966517559分散的37123813合计302100296100影响采购在组织中地位的因素在最终产品的成本—价格中采购所占的份额公司的财务状况公司对于供应商市场的依赖程度采购向下列部门汇报综合管理生产管理物流管理财务管理采购变动比率高低技术复杂度高低物流复杂度高低战略影响高低影响采购报告关系的因素任务、职责和权力的层次1．战略层次战略层次涵盖了那些从长远来看影响公司市场地位的采购决策。运营方针、程序和任务说明书的制定和发布；建立长期的合同和与经鉴定的/或优先的供应商签订合同；与供应商战略相关的决策，这种战略以多重或单一采购为基础；重大的投资决策；重大的制造或购买决策；与后向一体化有关的决策；与价格转移和公司间的供应的政策有关的决策；与互惠协议、互惠贸易和易货贸易政策有关的决策。2.战术层次战术层次包含采购职能影响产品、工艺和供应商选择的参与。共同协定和/或年度供应商协定；准备和发展价值分析程序和/或与设计复杂和/或简化为目标的程序；采用和实施供应商认证程序（包括审计）以改善来料的质量；一般而言的供应商选择和订约，特别是以减少供应商基数为目标的程序。3.业务层次

业务层次指的是与订购和规划预算职能有关的所有活动。订购过程；与发出的订单有关的所有规划预算活动；供应商表现的监控和评价；解决纷争：解决与供应商关系中的日常问题。采购的组织结构分散的采购结构董事会公司职员公司职员部门B部门A部门C采购生产市场/销售采购生产市场/销售采购生产市场/销售集中的采购结构董事会公司采购公司职员部门B部门A部门C生产市场/销售生产市场/销售生产市场/销售集中/分散的采购结构董事会公司采购公司职员部门B部门A部门C采购生产营销采购采购生产生产营销营销等级关系职能关系

集中与分散采购需要考虑的标准：采购需求的通用性；地理位置；供应市场结构；潜在的节约；所需的专门技术；价格波动；客户需求。跨职能采购小组首席采购官部门#1部门#2部门#3部门#4部门#5部门#6采购执行委员会采购经理采购经理采购经理采购经理采购经理采购经理全球商品协会电缆接头化学品电子卡片装配其他业务成员业务成员业务成员业务成员业务成员业务成员(IBM的商品小组结构)专业采购人员的要求职能职责要求的技能公司采购者战略商品·专业的商业技能·长期规划周期·沟通技能·广泛的商业导向采购工程师新的物资和新的部件新的供应商·全面的技术背景·中期规划周期·商业技能·沟通技能项目采购者设备和服务·专业的项目管理技能·“团队合作”MRO采购者MRO供应品·通才·有效的处理订单·品种经理·服务导向·商业技能物料计划员物料和订单计划订单处理卖主评级·全面的“常识”·承受压力·服务导向·解决问题的技能为什么要评价采购绩效采购绩效的测量可以产生更好的决策；能够同其他部门进行很好的沟通；增强业务的透明度；能够产生更好的激励效果。影响采购绩效评价的因素管理观点采购业务的等级地位绩效评定采购被看作是一种管理业务在组织中地位低订单数量、订货累计额、供应到货时间管理、授权、程序等把采购看作是一项商业活动向管理人员报告节约额、降价程度、ROI测量、通货膨胀报告、差异报告把采购看作是综合物流的一部分采购同其他与材料相关的业务构成统一的整体节约额、成本节约额、货物供应的可靠程度、废品率、供应到货时间的缩短量把采购看作是一项战略性经营职能采购者进入最高管理层应有成本分析、早期介入的供应商数量、自制还是购买决策、供应基本额的减少量评价采购绩效中的问题缺乏必要的定义缺乏正式的目标和标准精确评定的问题采购范围的差异采购绩效评定的关键领域采购绩效采购效果采购效率采购物料成本/价格产品/质量采购物流物料价格/成本控制物料价格/成本削减参与新产品开发采购和全面质量控制全面的再次询问订货和库存政策供应商交货可靠性采购组织人员管理程序和政策信息系统采购管理中的预算

为了控制成本，许多公司都要进行预算。目前主要有两种预算方式，即目的在于控制材料成本的预算和目的在于控制采购部门成本的预算。对前一种预算方式主要有下面一些类型：采购材料预算。它主要指每一类型的产品在下一个计划期(通常是一年)内需要的数量以及特定产品的期望价格水平。需求总量是从生产计划中估算出来的，而需支付的价格是根据客户来估算的。最终的估算结果一般要通过同资深的内部用户或采购部经理进行详细讨论后，才能决定，以保证价格目标确立在一个合理的水平上。然而，价格目标有时是由生产管理来确定的。目前制造商正在大幅度削减生产成本，这意味着它们需要制定一项计划来确定特定的成本降低幅度(如8%)。这一目标由采购部门负责。在这种情况下，为了满足采购部门的整体目标，每个内部用户都应当向采购部门提交一份有关每类产品的计划和目标。

通过定期揭示内部用户情况的差异报告，可以严密地监督违背采购预算的活动。因此，当要评估内部用户行为时，差异报告是应当考虑的重要因素。一些公司通过剔除外部因素(如现行汇率的波动、通货膨胀等)对价格的影响，将他们从报告程序中提取出来，单独报告。工具预算。这种预算主要指制造商生产某种商品所需要的与特定工具有关的耗费(如模具)。大型公司为了维持某种设备的合法所有权，通常要购买各种特定工具。在一些公司中，内部用户必须指明他们需要什么样的工具预算，哪些产品或供应商需要这样的预算；这些预算不能超支。采购部门的预算由于很容易决定，因此经常使用。采购预算表明了与工资报酬、社会保障、自动化系统、差旅、培训有关的是些什么费用，这时差异报告要定期监控。领域评定目标连续发生/附带发生实例采购物资成本和价格采购物资的成本控制采购成本的减少连续物资预算、差异报告、价格波动、报告、采购周转采购物资的产品/质量早期采购涉及到的产品的设计和发展将要进行的质量控制和担保检查连续在设计和工程设计中采购所花费的时间、初始样本废品率(%)采购物流和供应运送可靠性需求的监控(质量和数量)连续/附带采购管理的订货间隔期、订货累计未交额(每一内部用户)、紧急订货、每个供应商运送可靠性索引、材料短缺量、存货周转率、准时交货量采购人员和组织采购人员的培训和激励机制、采购管理质量、采购管理和程序、采购调查连续采购部门的工作量和实践分析、采购预算、采购和供应审计采购绩效实例说明采购审计

需确定的前提：公司制度确定的采购业务要求公司供应链的变化用供应市场提供的机会实现物资的需求商业数据：销售总额；材料成本；材料成本占销售总额的比率人员和组织：雇员数量；采购人员的数量(按教育程度、业务水平和工作年限划分)；采购人员数量同雇员总数的比值采购在组织中的地位报告关系：最高管理层、材料管理层等工作描述：主要任务；采购部门的职责和权力采购数据：产品数据；供应商的数量；采购需求量；报价单要求的数量；订货数量；采购发货单的数量；供应商、地区等因素决定的采购周转量的帕累托分析；按成本性质划分的采购部门的预算与其他部门的关系行动方案：成本降低；质量改进；自动化等采购程序和系统

与采购相关的关键数据采购审计应考虑的问题目标和任务

目标导向采购部门的目标是什么？采购部门的职责是什么？依据目标和实现的程度，判断采购部门的任务已经完成到什么程度？客户导向采购部门同它的内部用户是否进行了有效的交流？对内部用户的要求和需求是否有充分的反映？采购部门是否充分了解到供应市场的新的发展情况和变化？风险在高价条件下的价格行为和核心材料的可获得性上的主要风险是什么？采购活动是否充分意识到这些风险并采取了什么方法来避免这些风险？采购的连续性和采购业务是否得到充分的保证？资源结果和资源采购业务的目标和任务进展到了什么程度？依据需要的人员和系统要求，采购部门是否得到了充分的装备？采用什么样的方法来提高业绩，改善人力资源以及优化系统结构？灵活性对不断变化的材料需求和内部用户需求，采购活动是否做出了充分的反应？采购活动是否对新技术比较敏感，并能不断地追求新的技术？采购部门服务和组织结构发生了什么变化？管理在采购部门中，团队协作是否得到了充分发扬？在讨论内部用户问题时，采购部门是否是一位令人尊重的伙伴？目前采用什么样的方法来保持人力资源的质量？建立采购绩效评价系统管理人员主观评定专家评定时间序列分析同行业不同公司的比较(基准)首先，通过细致的分析，管理人员必须决定哪些活动最重要，并且要保证评价活动的公正进行。其次，必须决定数据报告的频率和格式，以及哪些人员将承担这些职责。一旦前面的决定已经做出，就要形成一个系统化的程序来收集大量的在评价过程中可能使用的大量的历史数据和统计数据。接下来主要是数据分析了。管理人员必须找出这些数据之间的相互关系，分析手段和目的之间的联系，同时区分采购效果和采购效率。然后进入分析阶段，形成不同的方法，对每一种方法进行分析并做出相应的改进。方法的关键是简单。最后，在执行的过程中通过适当的随访，定期向使用者报告结果。目前最常用的方法是在一段时间内对特定的方法进行追踪分析——从趋势分析中可以形成标准和规范

课程到此结束

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安全阀基本知识如果压力容器(设备/管线等)压力超过设计压力…1.尽可能避免超压现象堵塞(BLOCKED)火灾(FIRE)热泄放(THERMALRELIEF)如何避免事故的发生?2.使用安全泄压设施爆破片安全阀如何避免事故的发生?01安全阀的作用就是过压保护!一切有过压可能的设施都需要安全阀的保护!这里的压力可以在200KG以上,也可以在1KG以下!设定压力(setpressure)安全阀起跳压力背压(backpressure)安全阀出口压力超压(overpressure)表示安全阀开启后至全开期间入口积聚的压力.几个压力概念弹簧式先导式重力板式先导+重力板典型应用电站锅炉典型应用长输管线典型应用罐区安全阀的主要类型02不同类型安全阀的优缺点结构简单,可靠性高适用范围广价格经济对介质不过分挑剔弹簧式安全阀的优点预漏--由于阀座密封力随介质压力的升高而降低,所以会有预漏现象--在未达到安全阀设定点前,就有少量介质泄出.100%SEATINGFORCE75502505075100%SETPRESSURE弹簧式安全阀的缺点过大的入口压力降会造成阀门的频跳,缩短阀门使用寿命.ChatterDiscGuideDiscHolderNozzle弹簧式安全阀的缺点弹簧式安全阀的缺点=10090807060500102030405010%OVERPRESSURE%BUILT-UPBACKPRESSURE%RATEDCAPACITY普通产品平衡背压能力差.在普通产品基础上加装波纹管,使其平衡背压的能力有所增强.能够使阀芯内件与高温/腐蚀性介质相隔离.平衡波纹管弹簧式安全阀的优点优异的阀座密封性能,阀座密封力随介质操作压力的升高而升高,可使系统在较高运行压力下高效能地工作.ResilientSeatP1P1P2先导式安全阀的优点平衡背压能力优秀有突开型/调节型两种动作特性可远传取压先导式安全阀的优点对介质比较挑剃,不适用于较脏/较粘稠的介质,此类介质会堵塞引压管及导阀内腔.成本较高.先导式安全阀的缺点重力板式产品的优点目前低压储罐呼吸阀/紧急泄放阀的主力产品.结构简单.价格经济.重力板式产品的缺点不可现场调节设定值.阀座密封性差,并有较严重的预漏.受背压影响大.需要很高的超压以达到全开.不适用于深冷/粘稠工况.几个常用规范ASMEsectionI-动力锅炉(FiredVessel)ASMEsectionVIII-非受火容器(UnfiredVessel)API2000-低压安全阀设计(LowpressurePRV)API520-火灾工况计算与选型(FireSizing)API526-阀门尺寸(ValveDimension)API527-阀座密封(SeatTightness)介质状态(气/液/气液双相).气态介质的分子量&Cp/Cv值.液态介质的比重/黏度.安全阀泄放量要求.设定压力.背压.泄放温度安全阀不以连接尺寸作为选型报价依据!如何提供高质量的询价?弹簧安全阀的结构弹簧安全阀起跳曲线弹簧安全阀结构弹簧安全阀结构导压管活塞密封活塞导向不平衡移动副(活塞)导管导阀弹性阀座P1P1P2先导式安全阀结构先导式安全阀的工作原理频跳安全阀的频跳是一种阀门高频反复开启关闭的现象。安全阀频跳时，一般来说密封面只打开其全启高度的几分只一或十几分之一，然后迅速回座并再次起跳。频跳时，阀瓣和喷嘴的密封面不断高频撞击会造成密封面的严重损伤。如果频跳现象进一步加剧还有可能造成阀体内部其他部分甚至系统的