如何做“激励型”管理

如何做“激励型”管理企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高业绩、高嘉奖、高回报”的结果式管理，而更要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升;而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们，为激发员工的工作热忱，培育员工的工作技能，应学会做一名导师型、激励型的管理者，而不是任务型、专制型的主管，下面就跟我一起来看看吧。

让员工充分参加

质疑高执行力的典范：2024年，一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球，由此掀起了企业学习“执行力”的热潮。故事的仆人公罗文“不问缘由，不讲条件、不折不扣、排解万难”地将一封事关重大的信件亲自送到加西亚将军手中的故事，已成为高执行力的典范与楷模。一时间，“谁能把信送给加西亚?”成为对职场优秀人才的热切召唤。一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是：

能够不讲条件、不打折扣地完成任务;

最重要的是：不用别人告知，就能精彩地完成工作。

但我们留意到，作为一名军人，罗文是“以听从命令为天职”的，他必需恪守“不该问的肯定不问、不能讲的肯定不讲”的军事保密原则。而在实际工作中，假如仅仅把员工当作执行命令的士兵，希望他们能够“不用别人告知，就能精彩地完成工作”，简直就是一种不行实现的奢望。讨论表明：只有让员工充分参加到工作之中来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清楚工作的方向，把握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美国通用电器公司总裁杰克。韦尔奇对此特有阅历，他总结道：“当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”

行为科学讨论表明：由需求促发的行为不但是强大而长久的，而且会使人的潜力和力量不断发挥出来。通过满意、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满意需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。

因此，请不仅命令、支配员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，赐予员工参加对自我、对工作的管理吧!

注意特殊激励

西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉试验，通过记录测试者对光强度变化的辨别力量以测定其警觉性。测试者被分为4个组;

A组：为掌握组，不施加任何激励，只是一般地告知试验的要求与操作方法;

B组：选择组，该组的人被告知，他们是经过选择的，觉察力量最强，理应错误最少;

C组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次;

D组：奖惩组，每消失一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。

请猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出?各位阅历丰富的HR经理们肯定会想：不是C组就是D组吧，由于人总是盼望自己能够在竞争中胜出;人在“重奖之下”也往往个个都成为“勇夫”。但心理学家的试验结果却出乎意料：经测试，B组的警觉性最强。通过此项试验，进一步证明白激励的重要作用。由此可见，单凭业绩考核，奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而赐予员工必要的相信、鼓舞，却可以收获更好的效果。故而，领导不必怕员工“给点阳光就绚烂”，只要赐予稍高于员工力量的、颇具挑战性的工作，配之以鼓舞、相信的期许，相信肯定会使员工成长的更快。

大胆授权

柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫蚹蝂的小虫。这种小虫有个特别的喜好：背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜爱。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罢。

世上怎么还有这么愚蠢的动物?竟然不知休息，直到把自己累死才肯罢休。你先别称赞他人，请先回答以下问题：

每到诸如重大谈判等关键时刻，我一不在场就准砸场;

工作中只要有一点我没想到，有一处我没事先嘱咐到，就准出乱子真没方法!

部属力量太差，做事情总让人不放心;

与其花上几个小时去教会下属，还真不如自己半小时就做好了，还省去了反复修改的麻烦;

我自己做得那么辛苦，可那帮下属们却悠哉悠哉地插不上手，真让人恼火!

正如“鞠躬尽瘁，死而后已”的诸葛亮一样，他为不负先帝托孤之重，亲率蜀军六出祁山。而由于当时“蜀中无大将，廖化为先锋”，诸葛亮事必躬亲，凡罚二十以上都亲自审理，结果生生把自己给累死了。或许有人会说，诸葛先生也是不得已而为之啊，如果刘、关、张等人在世，他也不必如此操劳，这不也是没有方法嘛!但反过来想一想，或许正是由于诸葛大事小事一手抓，人才没有得到历练与提升，才渐渐造成无人可用的局面，也未为可知。

其实在企业里，管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。管理学家劳伦斯。J.彼得经过讨论发觉：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，这就是彼得原理。所以一个公司里，不胜任本职工作的人或许并不在少数，并且越是高层，越是关键岗位，任职者越会倾向于不胜任，不是由于他不优秀，而是由于岗位的责任太大，肩上的担子太重。那么如果遇上一批不胜任的部属，总是累得自己吐血怎么办呢?不妨学习一下老鹰的“育子之道”：在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使害怕的雏鹰学会飞行。而由于担忧部属不成熟而不敢放手的高管们，也不妨反省一下，或许正是自己的这种“不放心、不放手”，才让公司养了一群永久也张不开翅膀的雏鹰。

甘当幕后支持

有一位业务员，特别能干，推销力量相当强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不是乐观地向部属供应关心，反而抢他们的定单。结果，他的员工只好纷纷离开了他，另寻出路去了。

管理者的最高境界是“无为”。作为一个精彩的管理者，对于部属既不能不放手熬炼他们，也不能听之任之，由员工自生自灭，在许多时候需要扮演“幕后支持者”和“台后策划者”的角色。这也意味着将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。所以，优秀的管理者们，请把过五关斩六将的风光留给能征善战的关羽，把一声断喝吼断桥梁使河水倒流的雄伟气概让给张飞去展现――而作为一名精彩的管理者，则应放眼于四海、着重于长远、关注公司整体利益，并亲自培育一批关羽、张飞式的业务精英，自己则充当甘愿忍受孤独     的幕后支持者吧。

松下幸之助说：“管理者以身作则可以说特别重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作