海尔公司扁平化组织结构

1海尔公司扁平化组织结构进程分析摘要：企业的组织结构面临着知识经济的严峻挑战，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是日益变化迅速的经营环境。金字塔式的层级组织模式被分散化组织方式替代，企业的组织结构趋向于向扁平化方向开展。本文主要根据哈默与钱皮的企业再造理论和彼得·圣吉的学习型组织理论对海尔的扁平化组织结构进程进行具体分析，阐述传统组织形式在新时期的弊端，以及扁平化组织与其比照的优势，从而论证扁平化组织结构给企业带来的好处。作者利用理论分析和案例分析相结合方法，在介绍了传统组织理论和现代扁平化组织理论根底之上分析了扁平化组织的特征与优点，实施扁平化管理的条件和一些具体措施。结合国内海尔集团的扁平化变革案例，介绍了海尔的流程再造和海尔独特的SBU管理模式，作者在海尔业绩的根底上做出前后比照分析。本文结合海尔扁平化组织结构进程分析，主要目的在于为中国企业改变臃肿的组织结构，进行扁平化组织变革和提高企业竞争力提供参考。关键词：组织结构扁平化海尔狱Ha抵ie逝r铜Co蔑rp虑or世at悉io古n蛙F缴la趋tt货er牙似O本rg因an蜓iz筹at掩io毙na无l谈S井tr调uc论tu配re势片A差na证ly弯si倘s棉Ab惑st饿ra揭ct胃:凯病In杀t沙he惊o建rg律an厚iz表at意io雹na课l机st歌ru离ct夕ur侨e是of堆t液he忽k吃no遮wl腔ed成ge建-b浮as丢ed阅e借co蛛no谅my稿i守s怨fa晌ci墙ng榴s屠ev撤er娘e昌ch话al户le弄ng省es具,估Th吐e序tr券ad根it陆io馅na袜l跟or歼ga帅ni欢za胆ti刮on交al惩s庸tr橡uc北tu轨re咳c壮an棉n穷ot散m巴ee霞t贵th心e艺pr危es粱en卧t膜er云a茄is面p虎ar惯ti液cu务la弱rl著y肢gr欢ow菠in筝g竭ra肉pi怕dl拴y芳ch记an稀gi闷ng忘b虾us淘in密es枕s勿en道vi述ro蚕nm舱en辛t.数P拘yr陈am苹id李-l交ev衣el污o蔬rg趁an柳iz伴at毛io洁na郊l内mo驱de庙l础wa喊s并de医ce岗nt拨ra读li戚ze洒d豪or豪ga风ni挎za吃ti烛on旱a块lt批er劈na要ti毯ve贝,支th良e月co洋rp牺or光at拾e弟or龟ga澡ni锣za葡ti梨on迎al施s寺tr浑uc岛tu紫re斤t走o寿a蚂fl蠢at阿t甘re沾nd响i傲n冤th女e宅di多re妖ct厉io啦n明of殖d哭ev栋el兽op液me邪nt泽.勿Th渠is攻p认ap斜er什m锦ai繁nl递y擦ba事se处d露on泄拦Ha找mm晃er江M比a泥nd京C疑ha闻mp疑y苹J吨’任s话Re位en赵gi区ne架er妙in蚂g浅th胸e冶co山rp谅or絮at旦io泽n寺th副eo两ry炎a醉nd迹P戒et感er源S插en张ge拾’腿s胡t侄he保or末y饱of傻l箱ea闹rn插in排g恐or追ga醉ni锹za派ti且on俗r踩ig茎ht摆f沙la肤tt煎en驾t夜he效H氏ai金er请G拒ro崖up有t锋he织o取rg伪an咏iz胆at途io妄na辣l戚st叙ru顾ct扇ur蛙e套of盏t辱he炮p奶ro骂ce奏ss别f垃or棍a津s幕pe捏ci马fi古c数an鸟al系ys冻is吴t忌o袄ex选pl扫ai铅n秤th挂e博tr让ad乘it众io绍na沈l糊fo悦rm式s亩of绵o卸rg螺an货iz司at膨io舒n沈in额t动he末n槽ew仆e纲ra娘a历bu瞒se趁s别an培d碗fl穷at晌te战n稀th帖e陆or贼ga装ni羡za菜ti只on王a漆nd泡i樱ts妙c阵om古pa景ra亦ti蹦ve溜a找dv障an获ta览ge蔽s,欺t伯hu幼s悦pr添ov迈in抄g杂fl挎at灾te捆r衣or联ga三ni辛za鉴ti直on薯al浇s狡tr声uc草tu怀re左t限o瓣th馋e由bu耐si仆ne骑ss念b突en旦ef贿it训s.雪T扎he忆a险rt某is皱t单us较es邻t便he敞or丈et轧ic制al告a调na膝ly广si警s斧an乖d储ca掀se践a萍na朗ly链si裕s傻of遍t难he捕c丈om昌bi励na索ti效on贷m差et扮ho渣d,悟t腹he尼i赏nt疮ro婆du肚ct辞io烟n芽of均t烘he造t砍ra滴di秤ti梢on风al颠o魂rg束an帐iz件at钱io样n阁th释eo座ry夹a拣nd论m杜od剖er镰n渣fl随at社te香r添or座ga烫ni帅za此ti土on间t迁he逆or交y暗ba彩se蝴d著on逮a蓄na馋ly怎si烦s河of汽t你he贪f僚la箱t雅fe芦at追ur赔es邪a旅nd策a构dv浩an盖ta够ge圈s,双i渠mp短le门me愚nt棕at弄io艳n饥of记t肃he康f挣la压t胃ma盐na恋ge团me响nt购c刮on迈di签ti稀on诉s历an玩d肿so垮me装s功pe尼ci矩fi努c蝴me遵as投ur什es驻.混Ha悼ie诉r闪Gr预ou片p蛙an湖d茫do车me财st血ic售f骗la均tt刃en乡t铜he尤c火ha努ng剃e踩ca献se欢H惠ai研er派i床nt桃ro盆du鲁ce跌d碰th直e桃re股cy延cl监in富g肯pr枝oc谣es码s局an友d搏th捆e木SB格U穿Ha星ie反r慨un尾iq旧ue林m授an你ag岛em锣en岂t会st诉yl侦e,姻H那ai都er刷a呆ut啊ho绞r忙on石t酱he钱b铃as牢is神o耐f允pe厕rf掏or挤ma锣nc锡e彼ma镰de赴b屠ef羡or鞭e盘an棕d聚af呆te蜜r荒co高mp隙ar重is聚on榜.崖Ba比se承d昌Ha弦ie港r兽fl渴at自te难r鞠or以ga量ni店za记ti惭on个al单s基tr钩uc卧tu瞎re高a螺na冠ly修si欲s轮pr挺oc枯es护s,巷t吉he邪a甲im架i脑s腥fo植r捷th鲜e册Ch棉in爱es唯e苦en泼te慰rp完ri粮se白s节to慧c冈ha户ng辈e哥th计e邮bl寿oa蚀te弱d敲or聪ga陈ni检za鱼ti麦on贩al闸s羞tr主uc眨tu恋re阁,底Fl淡at扭f斤or悲o睁rg连an井iz凭at沫io类na曲l独ch垄an挣ge踢a言nd覆e我nh现an故ce科t洪he瑞c谋om考pe对ti扶ti纹ve肚ne便ss柴o仪f祖en炒te辰rp冠ri范se来s威fo粪r共re陕fe虽re竹nc荐e.谊Ke极yw烛or充ds尾:福遗Or良ga办ni顿za稿ti满on室al灿s佛tr貌uc膝tu龟re巩爸fl直at遮唤Ha臂ie席r目录南摘要炭..锣..温..趴..房..提..桑..岔..渐..牵..伟..捡..保..父..援..钟..枝..导..玩..烧..佩..辱..掏..欠..镜..蔽..椒..评.浸(肆1)俗第一顺章尸绪论倚..肿..让..纤..业..龙..掉..乱.有..纺..嘱..楼..弃..纹..闻..槽..眠..抄..醋..匀..钢..童..领..咽.位.季(事4)巴第穷1.希1煮节严研究渗背景音与研度究内险容钞..贩.淡..赏..碑..察..躬..按..勇..凳..绪..塌..膏..凳..鸡..弊.它.赔(坝4)营第激1.缩2逆节岗研离究目玩的与枪意义灰..带..束.副..守..陡..汉..裹..构..大..蚊..屡..量..霸..荒..院..眨..抚..丧(侄4)办第二停章传组织傲理论洋综述洪..绒.劈..怖..倦..吗..咏..吐..撤..可..蜜..伞..廉..央..麻..肃..虽..暖..涛..什..屿(跪6订)态第便2.船1捕节抵命令往链与腾控制复跨度购..返.迅..这..刺..秧..标..过..舰..引..探..躺..茫.潜..盖..妖..竖..铅.慧(蝶6聋)弟第素2.正2纤节械传南统的箱组织济理论迅..歌.汁..窜..硬..耕..歪..郊..萄..凝..苹..高..袭..弟..划..期..得..询.网.秋(声7积)职第衬2.姐3饰节键现辜代扁婶平化榜组织秋结构帽理论肺..端.绑..荷..计..哑..堵..泪..级..福..设..着..割..射..县(真8溜)烛第三埋章闹扁驱平化疯组织炊结构暴分析邪..括.届..驻..档..悄..含..悟..摄..畅..生..方..跌..露..捆..累..迹.欲(副10浇)痒第库3.擦1额节甚扁阳平化主组织烘特征游与优横点.尤..隙..须..棋..户..溪..薯..微..蚁.麦..宴..丹.录..那..缘.聋(寺10送)亏第章3.巷2疗节剧实煌施扁旬平化田管理宪对企茧业的冠影响汉..草.钳..钻..艰..华..丽..旺.绣..哑..蜘..达.纠.房(刘11朴)斥第烟3.片3芳节疤实施碎扁平造化管刚理的汇条件真和一邀些基渴本措援施.双..尤..浊..抹..劣..运..锡.吹(蜡13承)予第四淡章甘海俘尔集泰团案值例分煮析.币..隶..灭..快..沃..飘..昆..汁..祸..勿..蜻..闸.被..成.逃..苏..骄..异.赵(度17福)芬第膛4.漂1极节蔽海乱尔集公团的轮开展洞历程忆及其绍现状穴..蜘.施..张..屠..撑..趁..帜..态..普..揉..黎.胜(膀17治)偷第糊4.狭2闯节袍海式尔集滤团的裁扁平洗化管或理变灯革覆..蛋.锻..岛..稼..触..商..欲..垫..咳..牲..梅..跟.滔(有18风)猜第4位.3忧节屈海尔体实施瓜扁平室化管物理的阴影响占分析焦..近.吼..遥..砖..拒.葱..误..颤..载..梳..保(销19戚)社第五蛇章房总站结君..需..禽.题..妥..禾..评..炸..袄..吓..脖..颜..拆..片..芹..疲..棉..搜..脱.知..敏..残..裹..披..设(炉22酱)东参考会文献及..很..否..夺..铺..经.痒..渐..库..洪..耳..孝..坡..薯..毒..瓦..秋..差..阀..渔..液..嫂..均..喂..似..帽.堤(穿23泡)愤致谢犁..统..友..籍..茅..智..诸..卫.庄..完..居..燕..鞋..肤..裳..揉..艳..煮..棵..跑..诉..胆..向..乒.励..柳..句..货..昨(习24蔬)捉第一谈章耻绪论元第黎1.双1仗节怨研究事背景烫与研刃究内很容委自轮20岭世纪趴凯70加年代际以来肾，兴慨起了旧全球厘性的菌组织志变革踢趋势却，企拒业在劫改革墓组织植机构捏，政奏府也查在改涂革组敞织机匹构，沃特别讯是进娘入触21潮世橡纪以案来，出全球凯化、凯网络办化、该知识辆化三版大趋裁势交派织在继一起伙，相底互促福进，园共同炒开展嚼，使撇世界绸各国易都在酬经历闷着一挨场深央刻的庸社会泡变革棵。在亦经济商方面签，三慌大趋屯势的土开展映，带牧来了精就业途结构霉、企灰业组镜织结株构和鸽产业正结构帆的调疫整和讽变革幻，其恐中在形企业扎组织蹲结构贸变革赚上正薯呈现限出非屯层级公化和臂扁平拔化趋孙势。府面对汪新的犯机遇愉和桃授战，阴我国国的一栏些企咱业一荒方面姑围绕覆提高刷企业探应变其能力牢进行责企业般流程灭再造六、划峰小核产算单砌位，湾使组鸽织制施度非克层级典化、辣组织编规模服小型火化；撒另一结方面案努力摘降低卫企业命管理斯层次较，加呀强横课向联随系，展使组幕织结偶构扁冈平化丢、网苦络化咏，试锣图把帮组织反变革身作为敢提高办管理防效能边和竞抗争实栏力的赏重要蚊手段芝。来作者扩在这沃样的崭大背柳景下窝提出悦本文消的论阵题，双探讨动我国抹企业呢扁平步化组容织结鞋构进撕程问澡题。鼓本文予的写宾作框另架大践致可狐分为科四部烤分，泥第一议章绪吉论主乡要交焰代论滥文的伴写作俗背景载与意汁义等扁；第健二第恳三章完是理帖论部冶分，评包括哈组织恶理论饺综述煎与具祥体的筝扁平蔽化组名织结共构分及析；恐第四障章是兽海尔孔的案达例分扫析；雄第五角章对除全文左作出睬总结屯。线第三壤第四恼章是骗作者翠的写止作重卧点，谢也是酬创新疾之处捞，文童章结摊合海首尔的倒流程挂再造堆和S宴BU设管理解模式榆分析茂了扁但平化升组织询结构凶的特耽征与箭优点饼，伟扁平干化骗组织执形式画对于记企业百管理枝的影叔响胃，礼最后功对如糠何枣实施溉扁平撒化管份理穴提出笨一些叹建议附。在始最后娃总结蜻局部爆，供作者恨提出权本文盟结论好，询组织此扁平泊化温结构麦模式昨能够饶改变糠中国篇企业助组织悬的官添僚式奶作风走，面圣对多像变的束市场督更加胁灵活摘，更俯具竞残争力偷。登第骂1.竞2问节亚研究刑目的后与意敏义势中国秤企业职在走盯出国剩门，倾迈向天世界拿级竞虾争时捷往往拆会遇窗到一熔个普添遍的催瓶颈扰，在字企业戚规模抄到达斥一定畅程度笔时就浓很难盼再突戒破提勿高，难出现哪所谓即的翼“茄大企仆业病罗〞室，即江出现望企业脆组织誓结构玉臃肿翠，官疾僚作设风恨严重拥，企诉业信箱息流皇通不装畅柄等症将状遍。耀国美尖集团嫌总裁仆黄光独裕说叔：抹国美丢最大暖的敌给人是宵我们街自己飞，德丈力西倘集团赔董事挂局主振席胡厕成中脱说打比败我梢们的昂只有露我们净自己耳；傻长虹殖的倪帖润峰蝇、联励想的吓杨元刑庆都个坦承杰，家公司舟所患辨有的敢大企号业病昌造成骡决策隆失误局。病作者础分析袜企业抚扁平叨化组抱织结弦构进未程，晕目的浆在于魂试图林从扁赌平化布组织井变革希分析终中找陷到解外决大狼企业想病良即方。波扁平掀化组坝织和眼传统朽的官想僚式桨原本撒就是罗一对矮相对匹的概价念，布本文诞在其饲比照拖中更厚进一咸步提娇出了饥实施挑扁平剃化组菠织管姥理的图条件补与一裕些具兔体措区施。偷作者痛从确系统砖的理圈论证及明和孔现实洒案例既分析棚中揭辨示扁向平化凶组织似的优扁点与躲对企企业乖管理榆的重悟大意咸义。变中国算企业该的拉在这夕几十居年里淋一直婆处于我高速摔成长裕阶段遗，但覆与一炼些国始际化酷的跨茂公司挡比照间还存凤在一棋定的摊差距胀，默中国陕企业枯相比震缺乏珍管理局上经俯验。戒本文教在安组织乡管理串方面秀的分晚析掌，舌希望评对我尼国玩企业沾提高危管理瞎水平础，增侵强竞刑争力澡有一字定的雄启示壶意义垦。缘第二宰章立组织冠理论俗综述茧命令岁链与薄控制赤跨度也在坊介绍梯组织炼理论枕之前诞，先赚要弄叛清两容个重欣要的秀概念份。在唇组织散中命历令链然是一缘种不夺间断纠的权系力路思线，稀从组需织最水高层相扩展改到最角基层信，澄沫清谁带向谁亏报告云工作猛。而姜控制稼跨度波是指伪一个狱管理按者可敞以有会效地鞠指导锣多少镇个员谎工。抗它决织定着式组织瑞要设端置多建少层受次，抬配备秘多少嚼管理磨人员皱。关蓄于控片制跨惑度的拒问题仔非常狮重要冠，因枪为它夕很大爸程度元上决意定了罪一个续组织狂要设疮置的挣层级腰和配趴备管暂理者娃的人煎数，修从而禾决定罚了命套令链暮长短瓣和工枕资成贝本的召上下[1]【美】斯蒂芬·P·罗宾斯著.孙健敏，李原等译.组织行为学［M］．第十版.北京：中国人民大学出版社.2003.诵。当摊其他宋条件锻相同椒时，颜控制歼跨度丑越宽歪，组屑织效怨率就涝越高偿。例亲如有唉两个拴组织缘，都宜有4衔10败0名脱员工祖，如游[1]【美】斯蒂芬·P·罗宾斯著.孙健敏，李原等译.组织行为学［M］．第十版.北京：中国人民大学出版社.2003.1111416642561024409618645124096剃图慰2.命1阻组织矮层次盼比照徐组织膊一的逮控制麻跨度幅为4堪，组消织二坟为8茫，组议织一兴在管两理层洋上比锡组织位二少茅两层遭，至万少可叠以少牢80辽0人看左右大的管迹理人绪员。厨如果以管理计者的陶平均摄年薪崇是5帝00遵00腐元，法那么组乳织二鸽每年诸在管颠理人残员薪劳水上久就可枕以节遣省4弟00术0万铁元。闭显然青，就蛛本钱净而言号控制络跨度速宽的肃组织车效率纽更高咽。而废且更期为重杜要的锦是，苏从图悲中可瞧以看哑到前劲者命当令链玉要经耻过7页个层表级，生后者临只有罪5个测。在姿信息拢传递蠢过程伏中，绝中间究层级漫越多誉，信旅息失票真的爆几率饭就越旧大。点不管箱从上幕到下糕的经以营决旗策的永执行窃还是幕从下尽到上判的市劳场信创息的冒反响针，跨睁度宽币的优朝势越怠大。榆这种侮跨度侮较宽饭，管画理层往级较渡少的会组织蹦形式握称作涝扁平闭化组蛋织。浑近年武来组津织变港革的慨方向典大多碌朝着太这个淋方向切进行马。新套世纪枕的市津场竞废争日树趋激馒烈，验扁平初化的罩组织密变革筐使得备许多口大公暑司能戚够降或低成魄本，篇削减搏一般挽性的嗓管理硬费用息，加趋快决捕策速辣度，米增加爸灵活构性，宵缩短纹与客能户的腾距离剑以及节给下气属足悠够权绿利增再加其强成就叔感。季传统长的倡组织钥理论帮传统宝的组旁织理罪论包裹括吃古典洗组织把理论碰和新华古典棵组织测理论堪。古彻典组剂织理片论屿包括叹20掘世纪西初期最由泰垂勒摘等人链创立捷的科款学管矛理羊理论侨、英法约黄尔的彻行政迎管理懒理论跌和由与韦伯忘开展渡起来就的官摇僚模陶型理同论。趁新古悬典组傻织理仙论中包具有智代表贩性的霞理论湾成果形包括移：者①唉马斯更洛的详需求算层次笼理论婚，下②麦赫茨侍伯格浆的双碌因素屑理论徒，感③平麦克维莱兰太的激擦励需启求理炊论，荡④放麦格哭雷戈茎的馆“郊X养理论寺－Y兔淡理论毅〞柔，漆⑤满波特登和劳愚勒合趁作提驳出的御波特托－劳但勒模芒式[1]【美】斯蒂芬[1]【美】斯蒂芬·P·罗宾斯著.孙健敏等译.管理学［M］．第四版.北京：中国人民大学出版社.2002.隔古典掉组织付理论歇的主头要贡续献在统于第锐一次贝运用困科学思的方改法将哨组织而问题稀系统及化、激理论愉化与铸科学控化。蒜泰罗获的科答学管近理理扎论包欢括着夹组织逢理论衡的早割期萌抽芽，队其组米织理叛论思魔想主酱要有俗：设肤置计吧划部振门，孟实行痕职能收制，诱和实肚行例君外原垮那么。称法约迫尔的耻行政棋管理蹲理论滔中的孔主要楼组织屡理论挽有配：伸①从昆组织假设管理辫过程宪的角极度提量出了惭管理鸭的仇5情项基守本职翅能；琴②从湿组织眼职能淘角度偏提出降了管狐理的鼓1灶4垒条基点本原倦那么疤；右③提孕出了短建立棉层级匪组织深的管田理幅代度概帆念；兄④研迎究了创企业药职能徐机构滴的设扫置，档构建魔了直史线职蠢能制冬的组摆织结永构形唱式；谢⑤提细出了套解决悔组织球内部泻管理挎效率圆问题延“法嚷约尔蒜桥〞廊思路盟。“羊组织什理论焰之父忙〞马职克斯倘·韦熊伯是学德国配著名朱的社习会学风家和洗组织械学家蠢，他平对组葵织理度论的疑主要编奉献掉是提潜出了铃以“恭官僚肚模型葡〞为堤主体区的“勒理想绩的行铅政组部织体赢系〞悟。马亩克斯嚼·韦休伯认落为组借织结棕构应镇该是饰“科税层结仁构〞朵，并膊且认查为官刘僚组背织是补理想愿的组贿织模信式。船马克浇斯·咸韦伯手认为糠，法遵定的妖权威炉是构滩建组锈织的券基设石讲；辨人类鞭任何睬一种鸦组织秆都应辆该以扫某种组特定捐的权抄威为参作为粉根底捕，缺还失了央权威旨的组裹织不顺可能华统一喉行动温和实潮现共烛同的岁目标耐；合首法的哗权威断根底赤有三测种纯铁粹形盯式：接合理粒根底杀、传宪统基虎础与育神授辉根底号，但沿只有林法定萄的权妄威才乘是官追僚组亮织的革构建分根底倦。馆新古悠典组练织理寻论代惯表一凶种组迁织管达理思塘想，葬它以样科层帝结构讯为基拴础，导同时满又吸逝取了染心理蔽学、阅社会誉学关花于结“忽群体凝〞粱的观绘点。雀新古循典组汉织理惕论的剃特点捡是在验集权河与分径权的呆关系医上，肺相对贺地主它张分携权，柔使组纪织成尸员能帅更多帖地参困与决喝策以算提高畅积极锯性；晃从组善织形圾式看夹，冬新古通典理组论已死经开哭始伶倾向鞭于扁怪平形壁状的晌组织鸭结构尝，主萄张部耀门化鲁。新豪古典衫组织弯理论哑有时犬也称购之为悄行为扑科学泥组织什理论伪，因僵为其筐组织疮理论痕主要压来自色于心岁理学处、社的会心世理学企与社黑会学丙，而莫且其键倡导蝇者与楼创立叮者也卸都是炒来自泽于这斑些领望域的跳研究借学者毫，与所以条说它丽代表畏着一渐种组晃织与谱人文娱管理窝思想盟的理杰论。栏第2控.3冬节穴现代岗扁平厌化组节织结针构理垫论现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否认，它强调这么几点要素：(1)贯系统呼。企狗业在德分工趣根底童上，天应当恒更强追调系阵统。寄系统霜学者酬冯·贵伯塔难朗菲从认为慧，一掘个企郊业组陈织是惑一个总许多以相互脊作用圈的部验分组筑成的察开放谱系统幻，管期理人捧员应历用系冬统方秩法就怒可以唇说明阁系统活目标朱，确粗定评盲价系悔统工门作成周绩的钳标准港，并彼把企陵业同跪各种劣环境做系统情更好苦地联戏系起氏来。蔑彼德激·圣钢吉提虽出用燃系统绸思考熄的方价法创抚造学尘习型逐组织副，从塘而使到整个蜻企业禾去迎泄合知团识经桨济时繁代的恐要求默。倡(2妇)伏减少最中间睁层。嗓美国声管理霜学家释杜拉健克指喇出：竖“组福织不怨良最敌常见寨的病层症，凭也就朋是最两严重赢的病亿症，锅便是翼管理名层次质太多谜，组垂织结晨构上盐一项飘根本魔原那么疮是，御尽量竿减少鸟管理该层次辛，尽夹量形抱成一郊条最如短的那么指挥育链基。牙〞[1]Jonathan.组织再造发挥效益[J].麦肯锡季刊.2003(2)：17-19脖(3绣)标影响永力。做影响样力并瞧非完句全来喇自于孕权威即；还恭受其北他因裕素的买影响臭，如州知识嘴、信开息、罚人格泉魅力狼等。军(4扒)风灵活女指挥稼。统侧一的范指挥惠原那么扫似乎讨成为赶管理吧的金坟科玉墨律。糟当组微织相袄对简餐单的咳，这王一原茫那么显控然是舟符合省逻辑即的。务事实戚上，猫在大藏型组言织里逃，统何一指忘挥原播那么经座常无垫法实霸现。位如由绕于专省业知纠识的听逐渐喉增加残，组欠织中佩的参谱谋日滚益增虏多，肌高层吹主管总为了渐使这棵些参莲谋发童挥效怨用，欠常授序权他音们去属控制荐某些贝部门管，产埋生了候矩阵拿式组华织结蒸构。雨(5允)喷分权侵。本芳世纪铺后半切叶“饼分权理〞已疤成为莫一种倦潮流客。柯衣达公井司总买裁罗且伯特置说：碧“过永去我保们的厦机构办臃肿孔庞大幻……聋唯一嗽能使冶我们抹发挥虫协调赶作用影的办统法是挣缩小洞机构讽。〞荣(6钳)徐加大菠控制勒幅度幸。管迟理者永能有画效管桥理的冠下属使人数拔取决里于管袋理方安式与桂手段彩、管忍理者暗与被财管理听者的永知识摸和经促验水得平等窗因素辩。在胳传统愿管理驰下，禾管理除者主丧要是按直接喊指挥节与控适制下游属，铺再加宰上管奉理手纱段落危后，孩管理建者与丈被管优理者耳知识好经验跨水平博较低活，因叼而管浇理控溪制幅沫度较械小。汗在现叛代企西业中躺，管届理者烧可能屠是间句接指赏挥与拥控制炊下属谦。而狐且信柳息化复、计窜算机稻化等棚也使岂企业饺管理祝、管授理控男制幅醒度加骡大成方为可振能。箭近年米来的欧趋势窄是加[1]Jonathan.组织再造发挥效益[J].麦肯锡季刊.2003(2)：17-19西方企业组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以1937年科斯?企业性质?为开端，之后，又由阿尔钦、德姆赛兹、威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企业乃“一系列合约的联结〞的命题，指明了企业的合约联结性质决定了企业并非必然是等级清楚的科层组织。1990年哈默和钱皮提出革命性企业再造概念，通过对公司的流程、组织结构、文化等进行彻底的急剧的重塑，以到达绩效的飞跃。哈默认为，企业再造就是从根本上打破传统的、建立在纵向劳动分工和横向职能分工的运作体系，提出以新设计和重建的作业程序(流程)作为企业组织结构根底的组织形式。美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后“新组织〞的论述，认为“新组织〞有网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。1997年道赫德总结：“90年代剧烈的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新，一类是以降低本钱为目的，另一类那么是以提高企业核心能力为目的的。后者突出的表现为使组织更加扁平化、更具柔性和创造性。〞[1][1]王蔷.扁平化组织的组织模式架构[J].经济管理.2004〔5〕：7-9进一步研究现代企业组织结构理论那么可以将其划分为两个阶段，第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自20世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构、创立扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。美国著名管理学家彼得·圣吉认为企业失败的根本原因在于“心智模式〞。所谓心智模式，指人们对世界根深蒂固的看法。在其经典著作?第五项修炼?中指出了危及企业寿命的“七大智障〞：局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动承当责任、专注于个别事件、煮青蛙现象、经验主义、压力妥协[2]罗来武，刘玉平，王勇.知识经济与企业组织结构扁平化[J].经济管理.2004〔5〕。近年来，随着信息技术的不断创新和在全社会范围的广泛应用，知识在社会经济生活中作用的不断提升和加强，人类社会正在步入知识经济时代。正如德鲁克于60年代在?后资本主义社会?中指出的，我们正在进入“知识社会〞[2]罗来武，刘玉平，王勇.知识经济与企业组织结构扁平化[J].经济管理.2004〔5〕第三章扁平化组织结构分析第3.1节扁平化组织特征与优点正如上文说的所谓扁平化组织，就是管理层次减少而控制跨度大的结构：组织结构扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加控制跨度，减裁雇员来建立一种紧缩的横向组织，到达使组织变得灵活、敏捷、富有弹性的目的。纵观国内外一些公司所建立的扁平式结构，尽管各有特点，但总的来说，他们具有如下共同的特征：〔1〕企业组织规模的小型化，并分立出许多“原子式的组织〞，这是一种高度分权化了的职能部门，公司的结构围绕又明确目标的几项“核心工序〞建立起来的，而不再是围绕职能部门，职能部门的职责也随之消失。〔2〕每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，员工之间以及与上级之间通过微机和信息系统进行交流，且每一个成员都负有信息交流的责任。〔3〕由于控制跨度的增加，在扁平化组织中，要求员工进行自主管理，员工可自行做出自己工作中的决策，这样每一个员工都变成了“企业家〞。〔4〕扁平化组织上至最高主管，下至第一线员工都同原材料与供给商以及顾客建立高效的沟通渠道，并吸收供给商和顾客的代表作为公司团队的成员，以便快速的响应市场的变化。从以上这些特征可以看出扁平化组织与传统的金字塔式层级组织有许多不同之处，如表3.1在与传统金字塔式组织的比照中可以明显的看出扁平化组织的优势。(1)信息流畅通。管理层次的减少以及新技术的采用都会在很大程度促进信息流的畅通，扁平化直接解决了提高信息传递的能力。(2)创造性、灵活性的增强。信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反响，有助于增强企业的灵活性与创造性。(3)决策周期缩短。信息流的畅通、分权、灵活性与刨造性的增强都会缩短决策周期，提高决策质量。(4)士气和生产率的提高。新的组织给员工的工作提供了最大限度的自由，提高了员工的积极性、创造性，这必然导致整个企业士气和生产率的提高。(5)本钱降低。员工人数的减少，工作效率的提高，必然带来产品本钱的降低。[1][1]李敏.组织结构扁平化利弊之启示[J].滁州学院学报.2006(6)表3.1金字塔式组织与扁平化组织比照组织特性金字塔式组织扁平化组织外部环境简单、稳定复杂、快速变化成功关键因素规模、职责清晰、专业化和控制速度、弹性、整合和创新开放性较为封闭，难以对环境做出有效的反响；通过选择环境来减少不稳定性较为开放，能接受环境影响并具有对环境的反响能力结构的稳定性倾向于固定不变，组织结构的刚性较强弹性、动态性及多样性，具有持续适应新环境的能力协调方式硬性协调方式来进行协调“软硬结合〞的新型协调方式任务与职能通过组织图、职位说明书以及相关文件明确规定与说明根据有关的情况以及彼此之间的期望值等随即性说明程序与规那么具有多而具体的正规的成文性规定，且应严格按照规定的程序和规那么行事成文性规定较少且往往是非正规的决策方式集权式，集中于高层分权式，分散于整个组织权利结构及来源具有集中的、等级的权力结构，权力来源于职位分散的、多样化的权力结构，权力来源于知识和专门特长活动的差异性及专业化专业明确的、相互孤立的职能和部门通常或有时为重叠的活动正规性刚性根底上具有更多的正规性弹性根底上具有较少的正规性第3.2节实施扁平化管理对企业的影响企业的“大企业病〞危机与病症研究国内外许多企业的开展历程就会发现，众多优秀的企业都曾经患过不同程度的“大企业病〞。曾排名美国第三的汽车制造商克莱斯勒公司70年代末因为其内部严重的官僚主义和僵化、呆板的组织结构而陷入大企业病的“泥沼〞之中；IBM公司和GE公司雇员最多时都超过了40万，而且部门繁多，管理人员数目剧增；世界500强第7位的美国能源巨头安然公司也为其规模付出了巨大代价。长虹前总裁倪润峰曾指出，长虹在2001年就患上了大企业病。因为企业的高速增长让管理者头脑发热，长期把自己当成了“大公司〞，致使企业组织结构膨胀，管理层次增多，其组织结构、管理模式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部就从130多人增加到330多人，不仅有“二级中干〞，还出现了“三级中干〞；怎样使海尔防止大企业病，也成为张瑞敏每天花时间思考最多的问题。一般来说，大企业病的综合病症表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症〞；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“缓慢症〞；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症〞；安于现状、墨守成规的“思想僵化症〞。我们可以通过观察大企业病在日常经营活动中所表达出来的征兆来判断企业是否已沾染大企业病，具体地，其征兆表现为：(1)人员越来越多，机构日趋庞大。(2)部门之间横向联系减弱。(3)权责不明,出现问题大家都推卸责任。(4)大多数人安于现状，不敢冒风险，丧失了进取精神。(5)信息传递缓慢，决策时间过长。(6)大搞“一言堂〞，很少有人提出不同意见。(7)更强调做事的方式，盛行“扣分制〞。(8)公司内实行“论资排辈〞，有能力的人得不到重视。(9)企业多从自身利益出发，而不是以客户利益为中心(10)人均生产率和市场占有率都趋下降[1][1]毛蕴诗，沈洋.大企业病与以组织紧缩为特征的公司重构[J].企业管理.2004(3)大企业病的病症类似于人机体的“慢性综合症〞，起初病症表现不很明显，似乎无关紧要。但往往就是这种病使人在不知不觉中失去了抵抗力，以至到达病入膏肓的地步。如果这些潜在危机不被注意并加以有效解决，那么企业一旦遇到挫折就会迅速衰败，难逃破产或被收购的命运。扁平化管理对企业的影响扁平化管理的最主要特征与优点就是管理层级少，人员效率高。这是针对大企业病的最好良方。通用电器和IBM公司都通过扁平化的组织结构重组，实现了公司的转型，防止的大企业病的危机。从分析中可以得到扁平化管理对企业的影响。〔1〕扁平化管理减少管理层级，降低管理风险扁平结构的组织，高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，工作视野比拟宽广直观，容易把握市场经营时机，使管理决策快速准确。比起传统组织，上下情沟通和信息、指令要通过多层次转或传，既费时间，又易失真；同时工作程序复杂、公文旅行是必然的现象。管理层级的减少大大提高了管理的效率，虽然公司扩大经营带来更多分支机构管理上的沟通与协调，但随着整体组织机构的精简，管理活动并没有增多。扁平化管理降低了公司的管理风险。〔2〕扁平化管理能帮助企业节约本钱扁平结构的组织，人员精简，加上发挥计算机辅助与替代功能，实现办公无纸化，信息传输与处理网络化，可以大幅减少办公费及其它管理费。同时由于改变以往大公司一贯的臃肿缓慢的办事效率，扁平化管理使得企业变得更加灵活，敏锐地洞察市场信息。这无形中提高了企业的办事效率，花更少的钱办更多的事，所带来不仅仅是本钱的节约，还提高企业的竞争能力。有竞争优势的企业在运营管理中会降低风险，因此出现资金链断裂和债台高筑的时机也将减少。〔3〕扁平化管理灵活多变提高企业的核心竞争能力扁平化管理主要是围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构，层级节制灵活，职能分工综合化，管理人员高素质化；纵向管理层次简化，节约管理费用；信息传递速度快、失真少，提高决策速度，减少决策失误。重视权力分散、自我管理、民主管理与人力资源开发，系统资源和权力侧重基层，有利于下属工作积极性、主动性和创造性发挥，有利于管理人才的培养。围绕工作流程组建组织结构的好处是使得企业原本稀缺的资源得到充分的利用，特别是员工在各种不同的领域中得到充分锻炼，这样企业核心竞争能力明显增强，在剧烈的竞争中处于有利地位。第3.3节实施扁平化管理的条件和一些根本措施实施扁平化管理的条件在前文分析扁平化组织特征时，提到特征之一是组织规模小型化，然而一些大型的企业组织实施扁平化变革，同样也取得了成功。作者在分析其中原因，发现扁平化并不是所有组织都适合，实施扁平化管理需要一定的条件[1]王国柱.企业组织的历史演进及扁平化变[J].管理纵横.2002(7)。[1]王国柱.企业组织的历史演进及扁平化变[J].管理纵横.2002(7)〔1〕科学的管理平台扁平化管理要求管理灵活，但不是随意。企业的工作程序化程度较高，一些常规的业务都是按照规章制度来进行，员工对一般的事务可以根据程序化进程实施，而不用请示上级。管理人员可以脱身于常规工作，从而可加大管理幅度。〔2〕拥有高素质的企业员工在扁平化组织中，员工必须确立“自主人〞的地位，具有较强的参与意识，也必须具备相应的素质和能力，譬如说具有较强的自觉性，较强的责任心，优秀的工作能力。〔3〕有一批高素质职业领导在扁平化组织中，由于管理层次减少，控制跨度增大，职业经理、分厂厂长、各部部长需要具备更加全面的知识。由于员工素质的提高，领导者自身也必须具备更高的素质。〔4〕计算机技术确保扁平化管理实施[1]穆爽.扁平化_企业组织变革大趋势[1]穆爽.扁平化_企业组织变革大趋势[J].石油企业管理.2002(9)计算机技术高速开展的今天特别是功能日趋强劲的数据库技术和网络技术，为解决大型组织物理平台上扁平化管理的实施难点提供了一个完备的解决方案。在由网络技术和数据库技术构架的计算机技术平台上，实施扁平化管理通过企业流程重组面广量大的数据信息的整合、交换交由计算机系统去完成。决策者直接享用计算机系统整合后的成果数据(辅助决策支持)集中精力优化企业各项资源，迅速响应各方信息，提高决策效率系统资源共享，信息流畅，增强了企业的市场竞争能力。通过计算机网络支持组织结构扁平化，“管理层〞和“执行层〞就能合二为一，并直接面对决策层(公司总经理)的企业扁平化管理构架，它最大限度地减少了沿程阻力使各类管理信息流更为完整、迅速地聚集到决策层面上来。利用计算机来实时处理各类数据，优化资源配载及时发现各种管理的“瓶颈〞所在，从而为总经理及时、准确地作出决策提供了量化的依据。管理层和执行层合并后的扁平化管理平台管理功能并未弱化而是通过运用计算机管理手段得到了增强。打破组织的垂直有形边界，构建扁平化组织旧的垂直有形边界主要是传统的官僚组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。扁平化组织那么突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让那些最接近事实并直接对事实的结果负责的人做出决策；职位让位于能力，只要绩效突出都能获得较高的职位。打破组织的垂直有形边界实质就是组织扁平化的过程，具体方法如下：〔1〕权力分散化在官僚组织中，决策由上层做出，然后由下层程序化的执行。这种高度集中的决策方式在相对稳定的环境中运行似乎良好，但现在企业面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反响，从而丧失竞争能力。在扁平化组织中，上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由那些最接近事实并直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与感，提高了他们的积极性，又能够缩短从决策到执行之间的时间，并提高决策的准确性。〔2〕信息共享高度集中的决策方式相对应的是信息仅由上层几个人所拥有，分散化的决策方式那么要求各个员工拥有足够的信息作为决策的根底。所以在扁平化组织中，要求从高层到普通员工之间广泛的分享信息，也只有这样，员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。具体可以通过Intranet、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具来实现。〔3〕培养员工的领导能力高度集中的决策方式只要求上层具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可，分散化的决策方式那么要求各个层次的员工都具备与决策相符的领导能力。所以扁平化组织鼓励员工做他所能够做的工作，而不被等级制度或工作描述所限定。扁平化组织非常重视各个层次员工在包括战略管理等方面的培训与开展。也只有当这种领导能力被扁平化组织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速的做出。〔4〕建立宽带薪酬体系“宽带薪酬〞是一种新型的薪酬管理模式,它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将企业原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。[1]杨宏伟.宽带薪酬_组织结构扁平化背景下的有效鼓励[J].甘肃行政学院学报.2006(2)宽带中的“带〞是指工资级别,宽带是指工资浮动的范围比拟大。其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。在传统薪酬制度中，人和薪酬是通过职位联系起来的，职位的级别决定了薪酬的级别，而且每一个级别内部变化是很小的甚至没有变化。员工要想突破原先的薪酬级别，唯一的途径就是在职位上的提升。在扁平化组织中员工晋升时机更加少，而被固定在某一职位上员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，干得再差，也不可能遭到大幅度的降薪。员工个人薪酬水平的长期固化与员工之间薪酬水平的平均化并存，使薪酬结构设计彻底失去了对员工的鼓励作用。宽带薪酬体系最大的特点是将原来薪酬各不相同的多个职位进行大致归类，使同一薪酬水平的人员类别增加，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，这样一来，一些下属甚至可以享受与主管一样的薪酬待遇，薪酬的鼓励作用明显加强。这种薪酬棋式突破了行政职务与薪酬的联系，[1]杨宏伟.宽带薪酬_组织结构扁平化背景下的有效鼓励[J].甘肃行政学院学报.2006(2)打破组织的水平有形边界，构建多功能团队旧的水平有形边界主要是指官僚组织按各个组成局部的职能不同而划分成的不同的职能部门，由于各职能部门都依据自身的特点行事，往往与其它部门发生矛盾和冲突。扁平化组织那么要突破各个职能部门之间的边界，真正使方案、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。正如杰克·韦尔奇提出的，作为无边界组织的GE“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由地流通，完全透明。〞在这个过程中，具体方法如下：〔1〕树立“一切以顾客为中心〞的理念企业存在的意义在于创造价值，企业的生存与开展依赖于能否更好的满足顾客的需求。传统官僚体制中各职能部门总是各自为阵，似乎忘了企业存在的根本意义所在。而无边界组织要求各个部门总的目标就是从顾客的角度去理解他们的需要，尽量满足他们各种需求，对于不符合这一目标的行为将受到排斥。扁平化组织还要求员工都理解顾客的需求，并且加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准那么。〔2〕用一个面孔面对顾客无论组织多么复杂，产品线多么繁多，顾客需要的是一个简单、可信任的接触方式。但在传统的官僚组织中，顾客需要与组织的各个部门打交道，并且时常得到的信息和待遇有很大的差异，甚至相互矛盾。而在扁平化组织中，无论什么时候、什么地点，生产、营销、维修等各职能部门的员工都拥有相同的顾客的信息以及以相同的方式面对顾客，保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。〔3〕工作扩大化和工作轮换工作扩大化的根本内容是把工作向横向水平扩展，随着工作任务的增加和工作多样化的提高，个体在工作时表现更多的变化。工作扩大化弥补了官僚组织过度专业化的问题。官僚组织的员工工作过于固定化，而在无边界组织中，可采用工作轮换的方案。当一项工作对员工而言，不再具有挑战性时，员工应该轮换到同一层次，具有相似技能要求的别的工作岗位上去。〔4〕分享知识当多功能团队跨越组织的职能边界为顾客提供效劳时，团队中的每个成员都将获得大量的信息，拥有不同的经验和方法。扁平化组织建立了相应的知识分享机制以分享其中的观念、信息和最好的方法。第四章海尔集团案例分析第4.1节海尔集团的开展历程及其现状海尔集团创立于1984年，当时是一个亏损147万元的冰箱厂，20多年来持续稳定开展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984的单一冰箱开展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国著名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国?金融时报?评为“中国十大世界级品牌〞之首。2006年，在?亚洲华尔街日报?组织评选的“亚洲企业200强〞中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力〞排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经到达25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动〞型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项〔其中创造专利1234项〕。在自主知识产权根底上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙〞技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装标准〞。在国际上，海尔热水器“防电墙技术〞、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立外乡化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点开展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已开展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。第4.2节海尔集团的扁平化管理变革海尔集团的从1992年开始实施多元化扩张战略，到目前为止海尔集团的业务可分为13个产业局部，每个产业局部都有自己单独的公司来运营，由海尔集团控股。海尔的多元化业务如图3.2海尔集团海尔集团家电通讯IT家居生物软件物流金融旅游房地产电器部品数字家庭生物医疗设备图3.2海尔多元化业务图[1][1]海尔集团网站.海尔产业[EB/OL].多元化战略确实给海尔带来迅速的开展壮大，但也给海尔带来了巨大的危机。海尔规模的扩大使得海尔开始滋生“大企业病〞。随着企业的持续开展，权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度；职能机构增多，加深了企业的专业化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象；为了对日益膨胀的企业进行有效控制，规章制度和条条框框越来越多，打击了员工努力工作的意愿和热情。海尔集团长期奉行“联合舰队〞模式，集团只是一个投资决策机构，往往在对底层不甚了解的情况下发出行政性的指令，这种指令经过产品本部、生产事业部等中间环节的转达之后，传递到工厂，工厂赶紧按指令确定生产方案。这就要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流程，总部高高在上遥控着一大批事业部，逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多独立的“小流程〞粗放而臃肿，好似任何权力机构都不能清楚把握他们的本钱和效率状况。表达在企业运营上，海尔感染了三大病症，张瑞敏称之为“目前困扰中国企业的三座大山〞：一是不良品，二是应收账款，三是库存。20年前，张瑞敏面对一个投资方的威胁时，曾说出了一句狠话：我们现在惟一害怕的是自己。20年后的今天，海尔全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏的这个“内部敌人〞也成长为一个庞然大物。事实上，既有远见，又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人〞，20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人〞有关。1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化〞的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的树万名员工，都变成一个个“小老板〞；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一〞，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。2006年，张瑞敏再次号召管理层学习?世界是平的?一书，如何因应扁平化时代的挑战。第4.3节海尔实施扁平化管理的影响分析1999年8月12日，海尔集团根据国际化开展思路对组织结构进行战略性调整，第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全局部离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能部门全部从各个事业本局部离出来，成立独立经营的效劳公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业根底设施、研发〔R&D〕、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链〞连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。组织扁平化变革前后结构比照方图3.3，图3.4：图3.3流程再造前的组织结构图3.4流程再造后的组织结构[1][1]张世贤.海尔的业务流程再造探析[D]．成都：西南财经大学.2006针对组织扁平化变革后海尔实施SBU管理模式。所谓SBU，是英文StrategicalBusinessUnit的缩写。Strategical是战略的，Business是事业的，Unit是单位、单元[2]柏万庄.SBU-海尔的恐龙革命[J].现代企业教育.2007(3)。SBU即战