建设项目工程总承包管理及合同示范文本解读课件

1建设项目工程总承包管理及合同示范文本解读2

授课提纲一、建设项目工程总承包管理概要（一）、建设工程项目总承包方项目管理的任务（二）、建设项目工程总承包的模式（三）、建设项目工程总承包的组织（四）、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序（五）、建设工程总承包合同谈判与签约（六）、总承包合同示范文本（七）、总价合同的运用（八）、现场勘察调研的目的和计划安排（九）、建设项目工程总承包方的工作程序二、建设工程项目总承包成本管理（一）、成本管理提要:（二）、采用EPC总承包模式的成本控制环节：（三）、施工过程进行成本控制必须遵循的基本原则：（三）、施工成本管理的任务与措施（四）、施工成本计划的编制（五）、施工成本控制的步骤和方法（六）、成本、进度与质量目标的集成优化管理（七）、项目成本控制要强化制度建设（八）、工程项目变更管理与索赔3国际项目管理IPMA

现代企业管理的三大支柱

战略管理

项目管理营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理

战略管理面向未来；营销管理面向成果、面向市场；项目管理既面向成果更关注过程。项目管理是战略和营销管理中间的载体和过渡，战略管理是核心、营销管理是命脉，项目管理则是企业发展的主体。序：4

企业最高层次的管理是战略管理，没有战略的企业就象一艘没有方向的船,只能在海面上随波逐流，随时都有倾覆的危险。企业管理层的工作绩效是以组织的战略目标是否达到为衡量标准的。不管是项目管理型企业，还是以项目的方式进行管理的企业，企业的战略是靠作为战术管理的项目管理来实施的。从项目启动阶段的业务机会把握、企业危机处理决策到市场环境分析、项目选择方法等方面，都需要紧密围绕组织的执行战略来进行；在项目的执行阶段，项目经理还必须按照本企业的战略框架，着手项目团队的建设，遵守组织规定的方针政策和工作程序。项目作为一个工作单元，必须与组织的工作进行充分整合(Integration)。

现代项目管理包括企业对项目的管理和项目经理带领项目团队对项目的管理两部分组成。5按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面

1．项目集成管理，2．项目范围管理

3．项目时间管理，4．项目成本管理

5．项目质量管理，6．项目人力资源管理

7．项目沟通管理，8．项目风险管理

9．项目采购与合同管理

注：没有安全管理和环境管理现代项目管理知识体系6项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购与合同管理现代项目管理知识体系7

人类创造特定产品或服务的活动都属于项目的范畴。它可以只涉及一个人，也可以涉及几百人，甚至成千上万人。有的项目用100个工时即可完成，有的项目则需要上千上万个工时才能完成。有的项目可能只涉及一个组织中的某个单位，有的项目可能跨越组织界限或由多个组织共同合作完成。

项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定时间、人员和资源的约束下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

美国项目管理专业资质认证委员会主席说：“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”0.1、项目的属性80.1.1项目的定义由一组有起止时间的、相互协调的控制活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。

有起止时间的；一组相互协调的控制活动所组成的特定过程；达到符合规定要求的目标；质量、范围、功能等时间、费用、质量和资源的约束条件9项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目100.1.2项目的特征

1、目的性。任何项目都必须预先设定组织的目的和项目的目标。2、独特性。每一个项目和其他项目相比，都有自己的独特之处。3、一次性。一个项目都有自己明确的起点和终点，不周而复始。4、制约性。每个项目都在一定程度上受人力、财力、时间、技术服务等客观条件的制约。5、阶段性。每个项目有其发生、发展和灭亡的过程。6、开放性。每个项目的完成要跨越若干部门的界限。7、其它特性。如项目的不确定性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性。110.1.3项目生命期和阶段性项目阶段---项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。项目生命期--项目阶段的全体被称为项目生命期。项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。12项目生命期时间开始结束起动阶段中间阶段（一个或多个）收尾阶段资源投入水平13项目生命期的特点a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；c）项目干系人对项目费用和项目产品最终特性的影响能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）项目生命期用来定义一个项目的开始和结束，通常定义如下内容：

a)在每个阶段所需要进行的技术工作和完成的目标；

b）在项目各个阶段所涉及的人员和资源。14项目阶段特征每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否应当进入下一阶段；项目是否进行了有效地进度、质量和费用控制。15项目生命期投入和可交付成果

需求建议书合同项目目标识别需求提出解决方案执行项目结束项目时间投入力量启动规划实施和控制收尾可行性分析报告16过程组

项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：启动过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；执行过程：协调人员和其他资源完成计划；控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。项目生命期是一次性的过程，项目管理过程则不然，项目管理的五个过程贯穿于项目生命期中的每一个阶段，并按一定的顺序进行，其工作强度也有所变化。17

某一个阶段中过程之间的联系准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程18某一阶段中各过程的交叉初始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程19准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程项目各个阶段的交互作用准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实现阶段阶段之间相互影响20项目管理的四个阶段和五个过程的关系资源投入水平概念阶段开发阶段实施阶段结束阶段启动控制实施收尾计划启动控制实施收尾计划前一阶段后一阶段21典型的项目生命期

建筑工程项目生命期生产制造可交付成果土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行最后测试维护220.2、项目管理0.2.1项目管理定义：项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。

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资源：由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要，关系到成本、质量和进度目标能否实现。24

目标：

项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。规定要求包括项目的成果目标如：实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；项目的过程控制目标：如质量、工期和成本控制目标；安全环境；沟通管理；资源管理等；期望要求常常对开辟市场、培育市场、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。25

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化的过程。26◆项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。◆项目管理的思想是系统管理的系统方法论。◆项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。◆项目管理的机制是项目经理负责制，强调责、权、利的对等。◆项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。◆项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。◆项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。0.2.2项目管理概念的理解27◆项目组内部各专业是按目标管理的◆项目各生命周期过程是全目标管理的项目管理方式是以目标为导向的 项目目标与组织的目标一致 项目组按目标考核 项目经理被授权0.2.3项目管理以目标为导向28清楚地界定目标及项目任务高层管理者的支持详尽的行动计划有能力的项目经理及项目团队满足项目需求的的资源（人财物）客户的参与协商良好的沟通对客户的积极反应随时监控与反馈正确的技术项目成功的关键因素29施工企业施工分包商劳务分包商设计企业设计承包施工总承包EPC设计施工采购总承包咨询公司项目管理承包PMC项目管理公司EPC设计施工采购总承包BOT供应商+运营商市场条件下建设企业成长过程+30

建设工程项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。建设工程项目总承包方其项目管理的目标包括：

工程建设的安全管理目标

项目的总投资目标、（业主确定的总投资目标）总承包方的成本目标、（本身的成本目标）建设项目工程总承包方的进度目标建设项目工程总承包方的质量目标。一、建设项目工程总承包管理概要31

建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期.32（一）、

建设工程项目总承包方项目管理的任务

建设工程项目总承包方项目管理的主要任务包括：

●

安全管理；

●

项目总投资控制和总承包方的成本控制；

●

进度控制；

●

质量控制；

●

合同管理；

●

信息管理；

●

与建设工程项目总承包方有关的组织和协调。

33在《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358—2005）中对工程总承包管理的内容作如下规定：1．“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。”即项目管理和行政管理2．“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。”343．“工程总承包项目管理的主要内容应包括：•任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；•实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；•进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。”项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理”35

（二）、建设项目工程总承包的模式“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”。1、建设项目工程总承包的内涵36“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”。372、建设项目工程总承包主要有以下两种方式。（1）．设计一施工总承包(Design—Build)，“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。”主要适用于以房屋建筑为主的民用建设工程项目。（2）．设计采购施工总承包(EPC-Engineering，Procurement，Construction)，适于大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，工艺设备的设计、制造、采购与安装成为建设工程项目实施中的最重要、最关键的核心，而工艺设备的设计、制造、采购与安装又与整个工艺的设计紧密相关，因此，在这些类型的建设工程项目中，建设工程项目总承包模式又称为设计、采购、施工总承包(EPC）38“工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施;是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加人世界贸易组织后新形势的必然要求;是贯彻党的十六大关于，走出去，的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径”引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003」30号)。39

随着国际工程建设管理模式的发展，我国国际工程建设项目正在逐渐推广采用PMT+PMC+EPC的项目管理模式，建立起以业主为工程建设的决策主体，PMC承包商作为业主项目管理主体，EPC总承包商为工程建设实施主体的项目运作模式。PMT（ProjectManagementTeam）是投资方组建的项目管理团队，一般由少量管理和技术人员组成。作为业主代表对项目的全过程进行管理，在项目前期负责工程项目的投资决策、资金筹措、土地征用以及获取项目所需的各种政府批准文件，在项目计划实施阶段通过招标或其他必要的程序委托工程项目的勘察设计单位、施工单位、监理单位或咨询单位，依据合同向提供工程服务的单位支付费用，在项目结尾阶段组织验收、移交及评估。3、PMT+PMC+EPC模式40PMC(ProjectManagementContractor)是业主雇佣的专业化的项目管理公司，是独立的第三方，并代表PMT管理全部项目活动。这种模式下，业主仅需对项目的关键问题进行决策，主要的项目管理工作由PMC进行。在项目执行阶段PMC代表项目业主进行设计管理、采办管理、施工管理和竣工验收等，并对工程项目进行质量、安全、环保、进度、费用、合同、信息等管理和控制，直到项目收尾阶段验收手续的办理，确保项目目标的实现。PMC的工作内容一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，二是作为业主管理队伍的延伸，三是作为业主的顾问。41

业主聘请管理承包商模式（即PMC方式，工程项目管理承包商）。即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。简称PMC管理，PMC是业主的延伸。业主项目管理承包商定义阶段执行阶段项目融资，基础设计项目风险管理编制工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程中各个项目的总承包商（EP或EPC）由中标的总承包商负责执行详细施工、采购和建设工作。代表业主对项目的前期阶段进行管理。代表业主负责项目协调和监理合同监察监察FELEPC42PMC和EPC之间没有合同关系，在项目执行期间，PMC是以业主代表的身份出现，业主的管理职责通过PMC来体现。PMC是代表业主行使明示或隐含在EPC合同中的业主的权利，依据合同文件和合同中约定的标准、规范以及批准的程序文件，监督承包商的活动。同时，PMC行使的权利又限定在EPC合同业主权利的框架内，任何涉及到合同的变更或可能引发索赔的事件，则由PMC审查确认后，报由业主最终批准。

苏丹六区富拉原油外输管道项目由中油国际苏丹公司（CNPCIS）进行投资，苏丹能矿部（SudanMEM）行使政府监督职能，LONGWAY/VECO作为PMC为业主管理整个项目，中国石油天然气管道工程有限公司（CPPE）作为EPC总包商具体实施管道建设。43中油国际(苏丹)公司CNPCIS管道项目部PMT项目管理公司PMC(LONGWAY/VECO)管道工程有限公司EPC(CPPE)中油技术开发公司CPTDC长周期设备供货商LLIVENDORS苏丹能矿部MEM项目协调组PCT苏丹六区原油外输管道项目管理模式44PMT(业主)PMC（业主代表）EPC（承包商）发布项目指令审核EPC费用发票批准EPC的工作请示审查EPC变更申请发布业主指令批准PMC费用发票批准PMC的工作请示同意支付EPC的进度款提出工作申请提交PMC费用发票执行业主指令提交PMC变更申请提出项目工作申请实际执行项目建设提交EPC费用发票执行项目指令提交EPC变更申请PMT-PMC-EPC三方工作关系图PMT-PMC-EPC项目管理承包商模式

合同关系管理关系合同关系45建设工程项目管理的发展趋势开发管理DM项目管理PM设施管理FM集成化开发管理DM项目管理PM设施管理FMDMPMFM统一化共同的/统一的目标系统统一领导下组织系统统一的管理思想共同的/统一的管理语言共同的/统一的管理规则共同的/统一的信息处理规则全寿命集成化管理系统三个彼此分离且各自独立的系统三个系统内在联系图项目集成管理46

建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病

误解建设工程总承包的基本出发点交钥匙

建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。47在国际上，建设工程项目总承包的组织有如下几种可能的模式：●一个组织(企业)既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设工程项目总承包的任务(在美国这种模式较为常用)。●由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体（松散的合作体），以承担建设工程项目总承包的任务；●由施工单位承接建设工程项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务。●由设计单位承接建设工程项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。（三）、建设项目工程总承包的组织48（四）、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序1．业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施的技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求等。2．建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。3．设计评审。4．合同洽谈，包括确定合同价。在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。49

建设工程项目总承包与施工承包的最大不同之处在于承包商要负责全部或部分的设计，并负责物资设备的采购。有关合同条款注意以下内容：从时间范围上，一般可包括从工程立项到交付使用的工程建设全过程，具体可包括：勘察设计、设备采购、施工、试车(或交付使用)等内容。从具体的工程范围可包括：所有的主体和附属工程、工艺和设备等。合同中应该将业主对工程项目的各种要求描述清楚，作为总承包的依据：

1。业主的功能要求；

2。业主提供的部分图纸；

3。业主自行采购清单及采购界面；

4。业主采用的技术标准和各种工程技术要求；

5。工程所在地有关工程的国家标准、地方标准和行业标准，法律法规等。50

（五）、建设工程总承包合同谈判与签约合同谈判的主要内容工程内容和范围的确认合同价格条款技术要求，技术规范和施工技术方案价格调整条款合同款支付方式的条款工期和维修期完善合同条件的问题1、建设工程承包合同谈判的主要内容

合同谈判和签约过程中一定要有企业的项目管理部门和项目部负责人共同参与。51·对于为监理工程师提供的建筑物、家具、车辆以及各项服务，也应逐项详细地予以明确。

（3）关于合同价格条款合同依据计价方式的不同主要有总价合同、单价合同和成本加酬金合同，在谈判中根据工程项目的特点加以确定。

（2）关于技术要求、技术规范和施工技术方案双方可对上述内容进行讨论、确认，甚至可以变更技术要求和施工方案。

（1）关于工程内容和范围的确认双方就招标文件中的具体内容进行讨论、修改、明确、细化从而确定承包的内容和范围。以文字方式确定下来，井以"合同补遗"或"会议纪要"方式作为合同附件并说明它构成合同的一部分。52

（4）关于价格调整条款·一般建设工程工期较长，遭受货币贬值或通货膨胀等因素的影响，可能给承包人造成较大损失。价格调整条款可以比较公正地解决这一非承包人可控制的风险损失。·可以说，价格调整和合同单价（对"单价合同"）及合同总价共同确定了工程承包合同的实际价格，直接影响着承包人的经济利益。在建设工程实践中，价格向上调整的机会远远大于价格下调，因此承包人在投标过程中，尤其是在合同谈判阶段务必对合同的价格调整条款予以充分的重视。（5）关于合同款支付方式的条款工程合同的付款分四个阶段进行，即预付款、工程进度款、最终付款和退还保留金。支付时间、支付方式、支付条件、支付审批条件等。53

（6）关于工期和维修期·被授标的承包人首先应根据投标文件中自己填报的工期及考虑工程量的变动而产生的影响，与发包人最后确定工期。关于开工日期，如可能时应根据承包人的项目准备情况、季节和施工环境因素等洽商一个适当的时间。·对于单项工程较多的项目，应当争取（如原投标书中未明确规定时）在合同中明确允许分部位或分批提交发包人验收（例如成批的房建工程应允许分栋验收）；分多段的公路维修工程应允许分段验收；分多片的大型灌溉工程应允许分片验收等），并从该批验收时起开始算该部分的维修期，应规定在发包人验收并接收前，承包人有权不让发包人随意使用等条款，以缩短自己责任期限，最大限度保障自己的利益。54·双方应通过谈判（如原投标书中未明确规定时）使发包人接受并在合同文本明确承包人保留由于工程变更（发包人在工程实施中增减工程或改变设计）、恶劣的气候影响，以及种种"作为一个有经验的承包人也无法预料的工程施工过程中条件（如地质条件、超标准的洪水等）的变化"等原因对工期产生不利影响时要求合理地延长工期的权利。·合同文本中应当对保修工程的范围和保修责任及保修期的开始和结束时间有明确的说明，承包人应该只承担由于材料和施工方法及操作工艺等不符合合同规定而产生的缺陷。如承包人认为发包人提供的投标文件（事实上将构成为合同文件）中对它们说明得不满意时，应该与发包人谈判清楚，并落实在"合同补遗"上。55·承包人应力争以维修保函来代替发包人扣留的保留金，维修保函对承包人有利，主要是因为可提前取回被扣留的现金，而且保函是有时效的，期满将自动作废。同时，它对发包人并无风险，真正发生维修费用，发包人可凭保函向银行索回款项。因此，这一做法是比较公平的。维修期满后应及时从发包人处撤回保函。

（7）合同条件中其他特殊条款的完善主要包括:关于合同图纸；关于违约罚金和工期提前奖金:工程量验收以及衔接工序和隐蔽工程施工的验收程序；关于施工占地；关于开工和工期；关于向承包人移交施工现场和基础资料；关于工程交付；预付款保函的自动减额条款。562、建设工程合同最后文本的确定和合同签订合同签订合同文件内容合同协议的补遗签订合同合同协议书工程量及价格单其它双方认为应该作为合同的一部分文件

合同条件投标文件合同技术条件（附投标图纸）中标通知书双方代表共同签署的合同补遗投标人投标时所递交的主要技术和商务文件合同风险评估57

（2）关于合同协议的补遗在合同谈判阶段双方谈判的结果一般以合同补遗的形式，有时也可以以合同谈判纪要形式，形成书面文件。同时应该注意的是，建设工程承包合同必须遵守法律。对于违反法律的条款，即使由合同双方达成协议并签了字，也不受法律保障。因此，为了确保协议的合法性，应由律师核实，才可对外确认。

（3）签订合同双方在合同谈判结束后，应按上述内容和形式完成一个完整的合同文本草案，并经承包人授权代表认可后正式形成文件，当双方核对无误后，由双方代表草签，至此合同谈判阶段即告结束。此时，承包人应及时准备和递交履约保函，准备正式签署承包合同。

（1）合同风险评估签定合同之前，承包人应对合同合法性、完备性双方的责任、权益及执行的风险进行评估。58

在参与招投标活动时，由业主颁发的招标文件及随后签订的合同中，合同条件是最为重要的组成部分之一，它规定了业主和承包商的职责、义务和权利以及监理工程师（条款中一般用“工程师”一词）或业主代表在根据业主与承包商之间签订的合同，执行对工程的监理或管理任务时的职责和权限。在工程实施过程中，业主和承包商首先受工程所在国法律和法规的制约。合同条件则试图对合同实施过程中每一个可以设想到的细节和每一种可能出现的情况都尽量做出具体的规定，以达到在执行过程中每一步操作都有“法”可依的目的。一份好的合同条件应该是既倡导合同双方真诚合作完成项目，又对各方的职责和义务有明确的规定和要求，在雇主和承包商之间合理分配风险，处理各项问题的程序要严谨，易于操作。（六）、总承包合同示范文本59

大部分国际通用的建设工程合同一般都分为两部分，即通用条款和专用条款。（1）通用条款：是指对某一类工程都通用，如FIDIC（土木工程施工合同条件）对于各种类型的土木工程（如房屋建筑、工业厂房、公路、桥梁、水利、港口、铁路等）均适用。（2）专用条款：则是针对一个具体的工程项目，根据项目所在国家和地区的法律法规的不同、根据工程项目特点和业主对合同实施的不同要求，对通用条件进行的具体化、修改和补充。一般在合同的专用条款中，有许多建议性的措辞范例，业主有权决定采用这些措词范例或另行编制自己认为合理的措辞来对通用条件进行修改和补充。第二部分的条款号与第一部分对应，通用条款和专用条款共同构成一个完整的合同条件。专用条款是通用条款的具体化修改和补充，如果通用条款与专用条款有矛盾，专用条款的规定优先。601、《生产设备和设计—施工合同条件》（简称FIDIC“新黄皮书”）该合同条件是FIDIC推荐用于电气和（或）机械生产设备供货和建筑或工程的设计与施工。这种合同的通常情况是，由承包商按照雇主要求，设计和提供生产设备和（或）其他工程，也可以包括土木、机械、电气和（或）构筑物的任何组合。该合同条件适用于由承包商做设计并进行施工的总承包项目。如果采取这种合同方式，业主只须在“业主的要求”中说明工程的目的、范围、和设计等方面的技术标准，由承包商按照此要求进行设计、提供设备并进行施工，完成的工作只有符合“业主的要求”才会被业主接受。业主对项目进行中的参与较少，主要是要把好工程完工后的检验关。这种合同方式目前主要运用于包括电力和（或）机械工程的项目。61

该类项目的合同管理工作由工程师负责，工程师的地位相对独立，他享有的权利和应履行的职责在合同中都有明确的规定。他作出的决定必须符合合同的规定并努力做到公正。“新黄皮书”中对施工期间检验的规定，但因设计由承包商进行，工程项目中设备安装和调试又往往占很大的比例，因此非常重视竣工检验。承包商要先依次进行试车前的测试、试车测试、然后才能通知工程师进行包括性能测试（PerformanceTests）在内的竣工检验以确认工程是否符合“业主的要求”及“性能保证表”的规定。此外，“新黄皮书”还将竣工后的检验也作为一条列入通用条件中。“新黄皮书”分担的风险中，因为承包商要负责设计，所以自然承担了由此产生的风险。“新黄皮书”采用总价合同方式，但如果适用法规发生变化或工程费用出现张落，合同价格将随之作出调整。如果工程的某些部分要根据提供的工程量或实际完成的工作来进行支付，其测量和估价的方法应在专用条件中进行规定。62“新黄皮书”的第一部分为通用条件，论述了有一般规定；雇主；工程师；承包商；设计；员工；生产设备、材料和工艺；开工、延误和暂停；竣工试验；雇主的接受；缺陷责任；竣工后的试验；变更和调整；合同价格和付款；由雇主终止；由承包商暂停和终止；风险与职责；保险；不可抗力；索赔、争端和仲裁。等20个方面的问题。“新黄皮书”第二部分是附录包括：争端裁决协议书一般条件；专用条件编写指南；附件包括投标保函、履约保函、预付款保函、保留金保函、雇主支付保函的范例格式及投标函、合同协议书、争端裁决协议书样本。632、《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（简称FIDIC“银皮书”）该合同条件是为了适应国际工程项目管理方法的新发展而最新出版的，可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、基础设施项目或其他类型开发项目。这种方式，

①项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性；

②由承包商承担项目的设计和实施全部职责，雇主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工（EPC），提供一个配备完善的设施，（“转动钥匙”时）即可运行。在我们国内一般称为总承包工程项目，该条件适用于总价合同。64“银皮书”中规定承包商要负责实施所有的设计、采购和建造工作；即在“交钥匙”时，要提供一个设施配备完整、可以投产运行的项目。由于这种合同模式出现时间不长，许多管理上的做法还不统一，业主在项目进行中的参与程度也不尽相同，但总的趋势向着业主只进行总体控制的方向发展。在“银皮书”中，没有独立的工程师这一角色，而由业主代表（Employer’sRepresentative）管理合同。他代表业主的利益，所有的权利和应履行的职责都由业主分派。与“红皮书”模式下的工程师相比，他的权利较小，有关的延期和追加费用方面的问题一般由业主决定。对质量的控制也是通过施工期间的检验、竣工检验、和竣工后的检验进行的。并且为了证实承包商提供的工程设备和仪器的性能及其可靠性，“竣工检验”通常会持续相当长的一段时间。65

这类项目的绝大部分风险都是由承包商承担的，如“新红皮书”合同模式中的外界风险、经济风险、设计风险、以及业主在“业主的要求”中说明的其他风险都分摊给了承包商。因此承包商在报价中计入的风险费往往比较高，他对风险的管理也就成为最终能否盈利、盈利多少的重要决定因素。业主支付的价格较高，但保证了工程最终造价的确定性。该类项目也采取总价合同方式，但和“黄皮书”比较，其最终价格更为固定，只有在某些特定风险（如政治风险、社会风险和法律风险）出现时，业主才会花费超过合同价格的款额，这也正是EPC合同模式最初形成的根本原因。“银皮书”第一部分为通用条件，论述了有关合同；业主；业主代表；承包商；设计；职员与劳工；工程设备：材料和工艺；开工、延误和暂停；竣工检验；业主的接受；竣工后的检验；缺陷责任；合同价格与支付；变更；承包商的违约；业主的违约；风险和责任；保险；不可抗力；索赔；争端与仲裁等方面的问题。66“银皮书”的第二部分附录中包括争端裁决协议书一般条件、专用条件编写指南。附件有：程序规则；投标保函；履约保函；预付款保函；保留金保函，业主支付保函的范例格式。“银皮书”的最后附有投标函、合同协议书和争端裁决协议书的范例格式。673、工程总承包合同示范文本中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会

《工程总承包合同示范范本》编写组

2007年7月18日至8月8日编制依据：

《建设工程项目管理规范》GB/T50326—2006《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358—2005）参考：

《土木工程施工合同条件》（简称FIDIC“新红皮书”）

《生产设备和设计—施工合同条件》（简称FIDIC“新黄皮书”）

《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（简称FIDIC“银皮书”）68

工程总承包合同示范文本总体结构：

第一部分合同协议书第二部分通用条款 包含:一般规定、发包人、承包人、进度计划、延误和暂停、勘察、技术与设计、采购、施工、竣工试验、工程接收、竣工后试验、质量保修责任、变更和合同价格调整、合同总价和付款、保险、违约、索赔和裁决、不可抗力、合同解除、合同生效与终止、补充条款共20条。第三部分专用条款包含：一般规定、发包人、承包人、进度计划、延误和暂停、勘察、技术与设计、采购、施工、竣工试验、工程接收、竣工后试验、质量保修责任、工程竣工验收、变更和合同价格调整、合同总价和付款、保险、违约、索赔和裁决、不可抗力、合同生效与终止，共18条。69

第一部分合同协议书主要内容是合同的商务条款，共7条。承包商要对以下条款特别关注：四、合同价格和付款货币合同价格为人民币（大写）：

元。除根据合同或法律规定在工程实施过程中需进行增减的款项外，合同价格不作调整。（即总价合同）70

（七）、总价合同的运用

所谓总价合同(LumpSumContract)，是指根据合同规定的工程施工内容和有关条件，业主应付给承包商的款额是一个规定的金额，即明确的总价。总价合同也称作总价包干合同，即根据招标时的要求和条件，当工程内容和有关条件不发生变化时，业主付给承包商的价款总额就不发生变化。总价合同又分固定总价合同和变动总价合同两种。71采用固定总价合同，双方结算比较简单，但是由于承包商承担了较大的风险，因此报价中不可避免地要增加一笔较高的不可预见风险费。承包商的风险主要有两个方面：一是价格风险，二是工作量风险。价格风险有报价计算错误、漏报项目、物价和人工费上涨等；工作量风险有工程量计算错误、工程范围不确定、工程变更或者由于设计深度不够所造成的误差等。承包商的风险价格风险工作量风险报价计算错误、漏报项目、物价和人工费上涨等工程量计算错误、工程范围不确定、工程变更、设计深度不够造成的误差72采用固定总价，投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、分析招标文件，拟订承包方案，编制投标文件。一般由于工程条件变化，政策法规和强制标准所引起的费用变化也可以进行调整。通货膨胀等不可预见因素的风险由业主承担，对业主而言，不利于其进行投资控制，突破投资的风险就增大了。1、变动总价合同（可调总价合同）73合同双方可约定，在以下条件下可对合同价款进行调整：1．法律、行政法规和国家有关政策变化影响合同价款；2．工程造价管理部门公布的价格调整；3．一周内非承包人原因停水、停电、停气造成的停工累计超过8小时；4．双方约定的其他因素。74

总价合同与单价合同有时形式上相似，但是，总价合同是总价优先，承包商报总价，双方商讨并确定合同总价，最终也按总价结算。752、关于价格调整条款·

一般建设工程工期较长，遭受货币贬值或通货膨胀等因素的影响，可能给承包人造成较大损失。价格调整条款可以比较公正地解决这一非承包人可控制的风险损失。·

可以说，价格调整和合同单价（对"单价合同"）及合同总价共同确定了工程承包合同的实际价格，直接影响着承包人的经济利益。在建设工程实践中，价格向上调整的机会远远大于价格下调，因此承包人在投标过程中，尤其是在合同谈判阶段务必对合同的价格调整条款予以充分的重视。76在合同示范文本通用条款中对合同价格调整的规定:13.7合同价格调整承包人应在下述情况发生后30天内，将调整合同价格的原因、调整金额以书面形式通知发包人或监理人。经发包人确认的金额，作为合同价格的调整金额，在当期工程进度款同期支付或扣减。发包人收到承包人通知后15天内不予确认，也未能提出修改意见，视为已经同意该项价格的调整。包括以下情况：（1）合同签订后，因法律和国家有关价格政策的变化，对承包人履行合同义务产生影响时，合同双方应协商合同中相关项单价的调整，并相应调整合同价格；（2）合同执行过程中，工程造价管理部门公布的价格调整，涉及承包人的投入成本增减的，发包人应与承包人协商给予合理增减，并调整合同价格；77

（3）一周内非承包人原因的停水、停电、停气、道路中断等，造成工程现场停工累计超过８小时的，承包人应向发包人提交报告并提供可证实的证明文件和估算，发包人应与承包人协商给予费用增加，调整合同价格；（4）合同双方根据13.3款至13.5款变更程序中批准的变更费用的增减，调整合同价格；

（5）根据本合同规定的其他应增减的款项调整。合同中未能规定的增减款项，发包人不承担调整合同价格的责任。适用法律另有规定的除外；（6）合同价格的调整不包括合同变更，合同双方另有约定时除外。13.8合同价格调整的争议发包人经与承包人协商，未能对工程变更的费用、合同价格的调整或竣工日期延长达成一致，并发生争议，应根据16.3款关于争议和裁决的规定解决。78（八）、现场勘察调研的目的和计划安排除在投标阶段对工程项目进行现场勘察和市场调研外,对中标工程项目还需进行投入决策前现场勘察和市场调研。不同阶段的现场勘察和市场调研有不同的目的和计划安排。投标前的现场勘察及市场调研主要是为工程投标收集相关信息,以便对工程项目所处的风险作出客观公正的评估,在投标报价时采取相应的策略,目的在于中标。项目中标后的现场勘察及市场调研,重点在于了解当地资源的状况,以期最大限度地利用当地或临国人、材、物,尽量减少从国内带人(尤其是一般劳务人员及驾驶人员)、带材料、带机械设备的数量和频次,为工程项目实施、管理、经营做出科学、合理的决策,目的在于经营好工程项目。79

在工作组起程前,必须召开有相关人员参加的专题会议,确定现场勘察及市场调研的目的。对工作组人员要进行详细分工并列出提纲,各自调查的重点内容要明确,计划安排要详尽周密。对工作组人员组成要慎重考虑,既要有利于工作,又要减少不必要的支出,但至少要有五方面人员组成：懂当地官方语言或合同规定语言的翻译人员，投标技术人员，投标商务人员，项目实施人员(最好是项目经理)，决策领导成员。对工作组的行程、时间安排,所需要的交通工具及是否需要当地提供帮助等问题要提前以书面形式予以说明,得到明确答复后起程。80现场勘察调研提纲一、国情调查——影响工程投标和实施的宏观因素

1.政治形势:社会政治制度,执政党更迭、政变、内战和暴乱可能性,政府机关廉正性;与中国关系(是否建交、友好程度);与临国关系(边境冲突及战争的可能性);与国际社会关系(加入何种国际组织)。

2.经济形势:经济发展和资源(发展计划、财政收支、外汇储备、支付能力),交通运输(海运、航空、公路、铁路、通讯、港口码头卸货能力、内陆国依靠临国海港情况);金融情况(换汇限制、官方及市场汇率、主要银行及存贷款利率、外汇管理制度)。

3.社会情况:官方语言、地方语言;风俗习惯、宗教信仰;文化水平、社会治安。

814.自然条件:一般气候条件(对拟派人员的适应性);主要气象条件(平均温度、湿度、年降雨量分布、主要风向风力等);自然灾害历史(地震、洪水、风暴、沙暴、雷暴、潮浪)。

5.当地法律条例:招标投标法、经济法、经济合同法、公司法、外国公司法、劳动法、移民法、外籍人员管理条例、社会保险条例、保险法、海关法、投资法、金融法、对外关系法、经济仲裁条例、建筑法、土地法、环保法。

6.各种税收:合同税、公司所得税、个人所得税、营业税、产业税、社会福利税、工程物资进口税、地方政府特种税、养路税、车辆牌照税。82二、现场勘查——影响工程总体布置、施工方案的主要因素

1.自然条件:工程场地的地理位置(附近城市或城镇距离,交通干线、港口、码头和机场距离);现场地形、地貌,场内山坡、沟渠和现有农作物、建筑物,场地相对高差、绝对标高等;当地水文及气象资料,自然灾害可能性及其对场地的可能影响;地质情况、含土壤、地下水位等,异常土壤情况如膨胀土、沉陷性土壤、流沙、人工填土的可能分布,附近滑坡、崩塌可能性。

2.施工条件:施工总平面布置(承包人对现场勘察自行负责,以后不得异议)含临时设施、生活营地的可能性;现场"五通"供水、供电(电压)、排水、道路交通网、通讯,新建、改线可能性和距离、添增设施等;环境对施工的限制,噪音影响,爆破许可,材料运输,周围建筑物支护,障碍物处理,临时工棚形式的限制;附近弃土场、储料场和取土场位置、距离、方量和高程等。

3.其他条件:生活物资供应点分布及距离,邮电通讯点等其他服务设施;银行分支行分布,需办理何种帐户和款项调拨手续等。83三、市场询价及调研——影响工程投标报价的主要因素

1.工程材料、地方材料、设备、机具单价,货源,单价变动趋势;供货方式,运距,价格指数,转口手续及法令;

2.材料机具运输方式,单价,附加费;

3.当地通货膨胀率,三年来价格变化情况,上涨率预测;

4.临时设施,成品或有关材料供应;

5.水费、电费、其他动力燃油费,水源水质,供水量;电源、电压、供电量;

6.当地生活费统一规定标准,生活食品市场价格,住房租金;

7.中国工人入境工作法令限制、手续、签证、居留和工作许可证,有关费用;

8.当地工人工作条件及费用,劳工法,雇辞规定,技术水平及工资,相对工效,劳保福利,习惯,节假日,工作时间,加班加点费率,与中国工人最佳搭配比例;84

9.保险:工程一切险,第三方责任险,人身安全险,运输保险,施工机械及车辆安全险,工程维修保险及各种费率;10.当地外汇管理:兑换自由度、比价、兑换率趋势;

11.银行存贷款:外汇、当地币帐户,费率,存取限制,利息,保函,信用证(银行透支、抵押、贷款)

12.交通运输部门或公司运输费率,附加费,委托书,手续;

13.海关港口装卸能力,报关手续、费用,装卸费,仓储、清关费,滞港费,商检费,许可证费,代理公司及费用;

14.建材和混凝土试块的试验机构,试验项目,委托手续及费用;

15.当地土地使用:有、无偿,费用;

16.当地常见疾病,医疗条件;

17.同类及类似建筑物造价,当地政府或部门公布的分布分项工程投标单价,或其他单位造价。85四、当地资源调查——影响工程中标后投入决策的主要因素

1.当地或第三国施工机械租赁:市场情况、通用租赁方式、相关费用、操作手技术水平、敬业精神,主辅油供应主体

2.当地或第三国旧设备市场:主要设备类型、使用年限、销售价格、零备件供应,保养维修年限;

3.第三国进口材料设备报价(有效期),包装方式,交货期,税率,手续费用,进口代理费;

4.当地或第三国工程分包,仪器设备埋设分包:分包商信誉、业绩、设备能力、资金垫付能力、社会关系;

5.材料、设备、仪器采购代理商:代理范围、有无经营许可证、信誉、以往业绩、代理方法,代理费用。86

（九）、建设项目工程总承包方的工作程序1．项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。2．项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划、采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。3．设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。4．采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。5．施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。6．试运行阶段：对试运行进行指导和服务。7．合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。8．项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）87

对于承包商建设工程项目成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算和保修完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，它们的性质和作用不同。前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化，把施工成本在组织管理层和项目经理部的运行有机地连接起来。

成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部。组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用；项目管理层应对生产成本进行管理。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。（一）成本管理提要:二、建设工程项目总承包成本管理88

全方位的成本管理：横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效益关系；纵向伸延，把成本管理的链条向前扩大到决策阶段投标链条，向后伸延到项目的使用维护阶段，使项目的成本在其整个项目生命期内达到最小化。89（二）、采用EPC总承包模式的成本控制环节：业主总包合同设计施工采购总承包将设计、施工和采购其中部分任务再发包

EPC总承包，英文全称为Engineering/Procurement/Construction，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。90

首先，它把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。其次从经济上说，造价的降低，设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

91

可以看出，尽管EPC项目优势明显，但是它对建筑企业,特别是施工企业成为项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。特别是咨询能力、设计能力和融资能力必须加强。不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于总承包项目，如何把E，P，C三者有机的结合起来，使其能够发挥相互配合，协调一致推动项目的作用，是关键所在，同时，承包商必然对内部、外部实施整合、协调。EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了，设计是项目总承包商担负的责任和重大风险之一，对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，设计是龙头，融合方面有明显优势，能够保证承包商的成功。92

设计单位要转变设计理念，过去作为设计承包，是对业主负责；在EPC框架下，设计方是对EPC总承包负责，是在确保：设计、采办和施工（甚至包括试运行）目标一致的前提下进行设计。设计单位要从单纯讲究技术规范向权衡技术经济并举实施优化设计转变；要从单纯强调设计周期和顺序向以设计为龙头，实现设计与采购、设计与施工交叉作业转变；设计企业要从职能管理为主向工程公司为项目管理提供服务和技术支持的全功能转变。93

若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门常驻代表是远远不够的，各专业设计师都应该和项目紧密相连，融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等不间断的沟通，使三者融合真正显示出优势来。

目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把三者联系起来的纽带。一般经验，在非设计单位牵头组织项目的情况下，在EPC总承包内部，应与设计单位建立牢固的合同关系，设立奖金制度，确保：设计、采办和施工各方利益的协调。94

限额设计就是按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。限额设计的控制对象是影响工程设计的静态投资部分。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。限额设计是将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程而得出的。限额设计实现了对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，从而达到对工程投资的控制与管理。95

工程一旦中标，无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。这是因为：虽然设计费用在工程总承包中的比重很小(一般不超过5％)，但60%-70％左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，而且，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响。所有的风险和损失几乎全部要由施工方承担了。这是极不公平的，大大的挫伤了EPC总承包中，施工方积极性。

为此，EPC管理模式中，无论采用分包方式还是企业内部二级单位合作方式，都必须按着市场机制签定分包合同或协议。96

为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额。要求设计人员将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照招投标文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制投资费用，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不会出现大的差异。在合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，更要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成双方利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径。（这仅仅是EPC内部由于设计方的能力、经验不足造成的变更管理。）97（三）、施工过程进行成本控制必须遵循的基本原则：

1、成本优化原则。项目成本控制是项目综合管理的体现，现代项目成本管理应作到COA（CostOnActivity）基于工序的成本管理水平，真正起到降低成本，获取最大利润的目的。具体讲就是以进度计划为主线，把资源分配到工序上，做到成本工序级的管理。现代成本管理的主要目的是企业利润最大化。它是一个涉及项目系统、组织和人员三大目标，全面满足质量、进度和费用综合要求的系统问题。要实现企业利润最大化的目的应作到：决策科学化、通过细化到工序级的项目过程控制，降低项目成本。前者取决于决策层对客观事实的深入了解和企业数据分析的能力，后者取决于企业的项目管理能力和水平，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。982、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理，全员控制的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责、人人不管；全过程控制要求成本控制工作随着施工进展各阶段连续进行，使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。项目部要建立基于工序（或工作包）的成本控制计划。

3、动态控制原则。施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；施工阶段是将成本的计划值与实际值对比，实施动态纠偏，把成本控制在计划范围之内。成本管理是不断的纠偏过程。994、目标管理原则。包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期效果。100（三）、施工成本管理的任务与措施

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部费用总和,包括消耗的原材料，辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费用或租赁费用、施工机械使用费用或租赁费用，支付的工资、奖金、工资性补贴等。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。

直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计人工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。

间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计人工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用。101

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。（注意：时间域）1、施工成本预测施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本进行估算。施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。预测时，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。2、施工成本计划施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。

施工成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本,是施工项目降低成本的指导文件,是设立目标成本的依据,成本计划是目标成本的一种形式.A、施工成本管理的任务102

施工成本计划应满足的要求：1．合同规定的项目质量和工期要求。2．组织对施工成本管理目标的要求。3．以经济合理的项目实施方案为基础的要求。4．有关定额及市场价格的要求。103成本计划的数量指标：按子项目汇总的工程项目总成本指标；按分部汇总的个单位工程（或子项目）计划成本指标；按人工、材料、机械等各生产要素计划成本指标；成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率：设计预算成本计划降低率=设计预算成本计划降低额/设计预算总成本责任目标成本计划降低率=责任目标成本计划降低额/责任目标总成本成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额：设计预算成本计划降低率=设计预算总成本-计划总成本责任目标成本计划降低率=责任目标总成本-计划总成本1043、施工成本控制施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。施工成本控制应贯穿于从投标阶段开始到项目竣工验收全过程.

施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制

合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。成本控制程序体现了动态跟踪控制的原理。成本报告可以单独编制，也可以根据需要与进度、质量、安全和其他进展报告结合，提出综合进展报告。105

成本控制应满足下列要求：要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管；要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验收报告审