5.3 -质量管理体系要求-“5.3 组织的岗位、职责和权限”条文理解与实施指导材料（雷泽佳编制-2023）

质量管理体系标准条文理解与实施指导材料系列质量管理体系标准质量管理体系标准条文理解与实施指导材料系列——“5.3组织的岗位、职责和权限”条文理解与实施指导材料GB/T19001-2016IDTGB/T19001-2016IDTISO9001：2015雷泽佳编制微信Le量管理体系标准条文理解与实施指导材料系列“5.3组织的岗位、职责和权限”条文理解与实施指导材料【标准原文】5.3组织的岗位、职责和权限最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。最高管理者应分配职责和权限，以：a）确保质量管理体系符合本标准的要求；b）确保各过程获得其预期输出；c）报告质量管理体系的绩效以及改进机会（见10.1），特别是向最高管理者报告；d）确保在整个组织推动以顾客为关注焦点；e）确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性。“5.3组织的岗位、职责和权限”条文理解思维导图与“岗位、职责和权限”有关的定义组织——指为实现其目标，通过职责、权限和相互关系而拥有其自身职能的一个人或一组人。最高管理者——在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人。“最高管理者”可包括诸如首席执行官、总裁、总经理、董事长、董事会、执行董事、执行合伙人、单一所有人、合伙人和高级管理人员等。注1：最高管理者有权在组织内部授权并提供资源。注2：若管理体系的范围仅涵盖组织的一部分，则最高管理者是指那些指挥并控制组织该部分的人员。组织的岗位、职责和权限的目的本条旨在帮助最高管理者分配质量管理体系的相关岗位,以确保体系的有效性并实现预期结果；最高管理者需要确立各岗位的具体职责和权限,并通过有效的沟通活动,确保组织人员理解和知晓各自的任务；职能部门职责不清、权限不明，或组织职责、权限没有在组织内得到充分的沟通和一致的理解，不清楚各自分工合作的要求，极易造成部门之间推诿、扯皮现象，影响质量管理体系的有效性和效率；如果部门经理负责制与项目经理负责制并存于同一个组织，角色、职责、权限与沟通的重要性尤为突出，沟通方式需要合理、便捷。最高管理者应分配职责和权限本条款明确要求最高管理者应对相关岗位的职责、权限进行分派，并确保这些人员及其他相关人员得以正确理解；相关职责和权限可分配给一人或多人。这些人员在被分配的领域和/或过程应能够做出决策和有效变更。必需强调,尽管权限可以分配,但最高管理者仍应对质量管理体系承担总体责任；最高管理者应在组织内分配实施和实现质量管理体系要求的活动与相关岗位，并通过有效的沟通确保组织内的人员知道他们被期望做什么(职责)，允许他们做什么(权限)，谁对此负责，以及职责和权限之间的关系是什么；在具有相互关系的岗位之间的职责和权限的描述应清晰，不能模棱两可组织需确保每个岗位的人员知道其职责权限的终点和另一个人的起点。必须强调的是.尽管职责和权限可以分配给组织内的相关人员，但质量管理体系的整体职责和责任仍然由最高管理者来承担。分配职责和权限的主要考虑因素为了清晰阐述职责权限，最高管理者应负责基于以下信息考虑将相关职责和权限分派给履行这些任务的具体岗位:已确定的过程和组织结构图(过程流程图有时可能和组织机构图不一致)；过程的职责和权限（4.4.1e)要求对每个过程的分工和职责进行确定，对过程所有者指定职责和权限；现有人员能力及资格状况，需确保分配的职责和所需能力及资格力之间的一致性；可用的资源，主要考虑人力资源，同时也要考虑其他对职责分配产生影响的其他资源；组织方针、内部规定、工作描述、作业指导书等为了确保分配的职责和相关成文信息之间的一致性；法律法规要求，职业道德规范，以及所需的能力或资格，以确保相关要求和职责分配能得到满足；通过绩效目标和评价结果，确保适宜的人员履行对满足预期绩效水平的承诺；职责和权限的分配应能满足质量管理体系的要求。当组织同时采用其他的管理体系时，应确保多个管理体系之间的职责分配的一致性；确保组织内质量部门独立行使职责和权限，从事对质量有影响的管理、执行和评价验证工作的人员，需要具备相关专业知识，并且其职位和工作具备客观独立性；规定在组织层级结构之间的职责和相互关系。明确岗位、职责和权限的方式通常可结合组织的管理需要，以适当的方式明确职位分工、职责和权限，如以下达任命文件、机构图、部门职能与职责、岗位说明书/岗位描述、责任制、工作指南、流程图或流程表、项目计划（包括分工）、培训、口头指导等方式，也可以通过设施设备的使用限制、数据访问限制等方式体现；组织各角色的职责和权限是否明确并履行，在体系运行中要加以监视，并在内审、外审和管理评审中进行检查。特别要关注接口关系的明确，出现问题时及时调整和沟通。分配职责和权限确保质量管理体系符合本标准的要求分配过程的职责和权限确保组织的质量管理体系符合GB/T19001对特定岗位(如内审员)或对管理评审的要求：为了有效地运作质量管理体系，最高管理者应向履行相关职能或任务的岗位分配和沟通职责和权限，目的是实现以下的内容，这对于组织确保职责和权限的平衡至关重要；将标准规定的活动要求分配至具体部门或岗位，确保质量管理体系符合GB/T19001-2016标准的要求。首先要识别质量管理体系的具体要求包括哪些，并把这些要求恰当地分配给相关的部门或岗位。通常可以通过矩阵图和岗位说明书的方式对实现这些要求的职责进行分配；本条款与本标准4.4.1e)密切相关，组织内各岗位及其职责和权限的安排源于本组织质量管理体系过程的识别和应用。首先确定过程的活动,然后确定执行这些活动的人员,分配这些过程的职责和权限；对于每一过程，组织都应根据过程的性质和组织文化，指定一人或一个团队（通常称为“过程负责人”），按照规定的职责和权限，确定、保持、控制和改进过程以及与受其影响和对其有影响的其他过程的相互作用。组织应确保过程负责人的职责、权限和作用在整个组织中得到认可，以及确保各过程相关人员具有完成相应任务和活动所需的能力。最高管理者职责和权限应包括（但不限于）：确保建立和持续改进质量管理体系，对质量管理有效性负责，对质量管理体系承担总体责任，确保其实现预期的质量管理结果；组织传达落实顾客要求和法律法规要求，确保在整个组织中推动以顾客为关注焦点；组织制定、实施和保持组织的使命、愿景、价值观以及质量方针和质量目标，确保其与组织环境相适应，并与战略方向相一致；组织创建全员积极参与的质量文化，培育诚信和正直的文化，促使各级人员积极参与，指导和支持他们为管理体系的有效性作出贡献；确保建立有效沟通机制，沟通有效的管理和符合管理体系要求的重要性；主持管理评审会议，决策组织的重大改进措施，确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性致；确保质量管理体系所需的资源是可获得的；确保建立激励机制，激发、鼓励和表彰员工的贡献，推动改进。管理者代表(分管质量或质量管理体系的领导）的职责和权限最高管理者在组织最高管理层中指定一名成员，能够在质量管理方面代表管理层行使职能，并赋予相应的权限，以确保组织的目标和期望能够实现。管理者代表受最高管理者委托，分管质量工作，对质量管理体系的建立、实施和保持负责。管理者代表应具有解决有关质量管理问题上的组织自主权和不受限制地可接触到最高管理层。在组织内，如果管理者代表有其他的工作职责，其他的工作职责和与质量管理体系相关的职责不宜有利益冲突。管理者代表在质量管理体系中可委派相关职责给组织中的其他人员。管理者代表职责和权应包括（但不限于）：完成委托授权的质量管理相关工作；确保在组织所有适用的层次，建立、实施和保持质量管理体系；策划、制定年度质量管理目标，指导和控制组织内部审核；及时协调和处理影响管理体系运行的有关问题，就质量管理体系有关事宜与外部相关方进行联系和沟通；确保质量管理体系符合本标准的要求，并确保质量管理体系要求融入组织的业务过程；建立、实施和保持质量管理体系所需过程，并确保各过程获得其预期输出；促进使用过程方法和基于风险的思维；确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性；向最高管理者报告质量管理体系的绩效以及改进机会。最高管理者和管理者代表职责对应关系最高管理者（单位主要负责人）职责管理者代表（分管体系领导）职责主持本单位全面工作，确保实现管理体系实现本单位总体工作目标及其预期结果；分管本单位（本部门）管理体系工作，确保确保管理体系所需的过程得到建立、实施和保持，确保管理体系符合体系标准的要求；作为是管理体系的最终负责人，全力支持管理体系工作，并对管理体系有效性负责；负责确保管理体系要求融入本单位（本部门的业务过程，并确保各过程获得其预期输出；报告质量管理体系的绩效以及改进机会)，特别是向最高管理者报告；负责确保本单位（本部门）理解并使用过程方法和基于风险的思维；负责及时协调和处理影响管理体系运行的有关问题；组织贯彻执行国家及行业的法律法规、规章、规范性文件、标准以及上级主管单位各项要求，确保证实其以顾客为关注焦点的领导作用和承诺；负责确保在整个单位（部门）内提高满足合规义务以及相关方要求的意识，确保在整个单位（部门）中推动以相关方为关注焦点，并组织实现相关方满意；组织制定、实施和保持本单位使命、愿景、战略、方针和目标，确保其与本单位运行环境相适应，并与战略方向相一致；负责审核本单位的使命、愿景、战略、方针和目标；组织创建全员积极参与的组织文化，培育诚信和正直的文化，促使各级人员积极参与，指导和支持他们为管理体系的有效性作出贡献；组织确定各部门职能与职责，确保整个相关部门与岗位职责、权限得到分配，并为人员提供拓展必要能力的机会；负责审核本单位（本部门）各岗位的管理体系相关职责、权限；负责组织建立有效沟通机制，沟通有效的管理和符合管理体系要求的重要性，并定期组织办公会，协调解决本单位内、外部出现或遇到的重大问题；负责就管理体系有关事宜与外部相关方进行联系和沟通；批准本单位层面管理体系文件并监督贯彻实施；主持编制本单位（本部门）管理文件；负责按照策划的时间间隔对本单位管理体系进行评审，并决定改进的机会、所需的变更和资源需求，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性，并与组织的战略方向保持一致；负责确保建立审核方案的目标，评价内审绩效；审批管理评审计划及相关准备材料，汇报本单位（本部门）体系建立、实施、保持和持续改进情况与绩效及其任何改进的需求；督促和组织验证本单位（本部门）落实管理评审重大决议的情况。负责确保提供实现方针和目标以及建立、实施、保持和持续改进管理体系所需的资源；负责组织建立激励机制，激发、鼓励和表彰员工的贡献，推动改进；领导本单位（本部门）开展各种重大管理体系改进活动，确保在策划和实施管理体系变更时保持其完整性；监督本单位（本部门）管理体系重大改进措施的实施；完成上级领导交办的各项工作，支持其他相关管理者在其职责范围内发挥领导作用。完成上级领导交办的各项与体系相关的工作，指导体系相关部门的体系工作。各部门通用质量（管理体系）职责负责贯彻落实法律法规、规章、标准和上级要求以及本单位的方针与目标；按照本单位体系总体策划方案，负责策划并管理本部门负责的体系过程或要素；负责明确与相关本部门之间的过程接口和工作界面，积极参与和配合相关本部门组织的活动；负责识别并描述本部门运行环境信息，对相关的风险与机遇进行识别、评价和控制；坚持以服务对象为关注焦点，负责识别并描述主要相关方的需求与期望，采取措施提高其满意度；负责建立并完善本部门内部规章制度和工作流程，监督检查规章制度、工作流程的执行情况和效果；负责编制并履行本部门职能与职责，组织编写本部门各岗位《岗位说明书》，指导、监督和考核本部门所属员工的各项工作；根据本单位质量目标和年度重点工作计划，负责编制并实现本部门年度质量目标、工作计划或专项工作方案；负责合理计划和安排本部门的工作任务，必要时向本部门员工授权以调动其积极性；负责本部门以及由本部门归口管理的体系成文信息（文件、记录、资料与档案）的控制与管理；负责策划和实施本部门内外部沟通；负责对资源的维护、保养和使用进行控制与管理，保护以及由本部门保管的相关方的财产；负责监督、检查和报告本部门各项工作完成情况；负责职责范围内的质量信息和数据的收集、传递、统计、分析等工作，及时向分管领导或相关本部门反馈；负责按照要求提供内审和管理评审所需的文件、记录等相关资料，接受审核，汇报评审所涉及的相关工作；负责识别与评审本部门的不合格（不符合），并制定和实施本部门不符合的纠正措施；负责验证、评价本部门纠正措施的有效性；负责积极寻求职责内体系改进的机会，主动开展体系的持续改进，确保体系在本部门有效运行。确保各过程获得其预期输出通过建立过程绩效目标，对目标的达成进行监督，进而确保各过程获得其预期输出。这些措施可以分配给给多个承担不同职责的人员，例如:监视质量目标，确定过程是否实现预期结果或进行内部审核。最高管理者为确保各过程获得其预期输出，就必须在分配职责和工作的同时，通过对过程的所有者的岗位工作目标的量化，以及强化对岗位职责绩效的监督机制，实现各过程的预期输出；报告质量管理体系的绩效以及改进机会（特别是向最高管理者报告）质量管理体系绩效报告通常作为管理评审过程的一部分来实施(见9.3),可指派一人负责协调报告事宜,其他人员负责报告质量管理体系的特定过程；授权和分派报告质量管理体系的绩效及改进机会(见9.3条款)的职责至具体岗位。组织内的每位员工有责任向其主管报告过程的绩效，特别是当过程的绩效产生偏差时，以便主管采取适当的措施，特别是有关战略、经营计划等高级的问题，一定要向最高管理者汇报，以便决策。最高管理者可将报告的职责分配给某一人而其他人员可以负责报告有关质量管理体系的具体过程。本标准取消了质量管理体系中的“管理者代表”角色，但要求组织确保质量管理体系的绩效及其改进机会在组织内得到沟通，特别是向最高管理者报告，以便能及时采取措施，纠正质量管理体系可能偏离质量方针的趋势，使质量管理体系得到持续改进确保在整个组织推动以顾客为关注焦点“顾客的期望和要求”是组织质量管理首要关注的焦点，要在组织、制度和教育培训等各方面给予充分保证。将确保在整个组织推动以顾客为关注焦点的工作分配至某一适合的岗位牵头负责，这项职责通常分配给负责与顾客沟通并确保解决问题的人员,一般为客服或履行质量职能的人员。这个人员通常是从事顾客服务或者质量功能的部分。组织依存于顾客，顾客的需求和期望就是组织内每位员工的努力方向，作为最高管理者应授权相关岗位的人员通过7.4条款关于沟通的机制，和将以顾客为关注焦点纳入7.3条款关于意识的培养，确保在整个组织推动以顾客为关注焦点。确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性在策划和实施质量管理体系变更时，必须从系统的角度考虑更改对各部门/岗位履职、对各项过程运行的影响，不应出现冲突、重叠、中断现象，谨防质量管理失控的风险；基于风险的思维，最高管理者应组织对质量管理体系的变更进行策划，确定变更目的和变更能带来的风险，然后有计划地实施变更，并对变更可能导致的职责和权限的变化进行分配或重新分配以确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性；当发生质量管理体系的重大变更时，一定要保持质量体系的完整性，不要因为更换领导，变换组织机构，职责和权限发生重大变化之后，质量体系就失效了，时间一长，体系就运行不起来，从而影响质量体系有连续性；在进行诸如实施新的企业资源计划(ERP)系统、决定外包设计和开发过程、基于新市场机遇的增长、进行组织重组、兼并或收购等变更时,保持质量管理体系的完整性；这项职责通常分配给负责确保整个质量管理体系运行的人员,该人有能力确保在没有考虑变更的潜在影响之前,不策划变更。组织对职责和权限的描述组织机构设置与优化组织应根据实际需要确定适宜的组织机构，配置相应的岗位和人员。组织机构应：分工清晰、决策高效、信息畅通、应变力强；与产品、业务相匹配；满足产品和服务的需求；适应未来发展的需要。最高管理者应开展以下活动，优化和调整组织机构与分支或下属机构：定期评审组织机构，确保组织机构职责清晰、决策高效、信息畅通、应变力强；定期评审分支或下属机构，确保分支机构布局结构合理；分支或下属机构负责人具有相应的管理能力和业务能力；明确分支机构与各职能管理的接口关系。组织对职责和权限的描述不必详尽复杂，重要的是这种描述应清晰地反映实际情况和具有灵活性；职责和权限可在成文信息中予以规定,如组织结构图、成文程序、操作规范和岗位说明,或使用更加简单的用言语指示的方式。职责和权限的描述也可以出现在组织的过程文件中或程序文件中，或是适用于组织的其他方法，使相关人员理解并有关信息的处理规定等。沟通职责和权限最高管理者应确定如何沟通相关的岗位、职责和权限。这可通过使用相关成文信息实现,如岗位说明、作业指导书、责任声明、组织结构图、手册、程序等。附件A：职能与职责类文件编写要点部门组织机构图与岗位机构图业务单元行政机构图设计要点各单位需要绘制行政组织机构图和岗位机构图，机构图从上至下绘制；下一业务单元行政机构图与上一单元行政机构图保持协调一致；组织机构设置完整合理，排列与表述规范，建议用VISO绘制，用实方框体现；垂直实连接线表示指挥与报告关系，横实连接线表示并列关系；组织架构图要清晰明了，布局合理美观；可以直接看清组织架构图中的业务单元名称（全称）；体现业务单元领导分管的部门；明确区分架构的层次，要注意并平衡部门的平行关系和职位的平行关系，相同职责权限的部门需要绘制在同一水平线上；确保架构框的规格一致。文本框内的内容应包含：部门名称、单位负责人，为主非常设机构或不在体系范围内可用虚线方框表示如有特别说明的（如无法用图体现领导分管部门），需在左下角备注框内备注）；下一业务单元行政机构图与上一单元行政机构图保持协调一致。岗位机构图设计要点在行政组织机构图基础上用VISO绘制，并与其保持协调一致；岗位机构图的从上至下是垂直指挥线，体现上下级之间关系；岗位机构图从下至上是报告关系；该图体现岗位间关联关系-系统性，要协调一致，不能相互矛盾；体现相应各岗位名称（全称），且名称与岗位说明书中岗位名称保持一致；下一业务单元岗位机构图与上一单元岗位机构图保持协调一致；岗位机构图中没有通过指挥线连接上下级，需要提供一份科室领导分工表，用文字补充说明领导分工；对兼职岗位(如部门秘书、预算管理员、固定资产管理员、合同管理员、部门考勤员、信息管理员、安全管理员、备件管理员等)，岗位机构图中不体现兼职岗位，但为了确保这些工作有连续性有稳定的专人负责，兼职岗位的岗位职责应当分解到实际履职人员的岗位说明书里。部门与科室职能与职责编写职能与职责的关系理解宽与窄（大专业与小专业，大范围与小范围）。在最小单元活动的基础上，若以专业论，职能是基于过程对活动进行分解的，大专业，职责是小专业；若以范围论，职能是大范围，职责是小范围；若以类论，职能是大类，职责是小类。•职能大项，职责小项，职责加起来=职能，职能至少分解为两项或两项以上职责，数量上不能相同。职能是所有活动的浓缩，是组织中最大的活动，其增值职能可构成组织的核心流程；强与弱。活动对应过程，职责对应岗位，职能对应部门；活动强化会成为职责，职责强化会成为职能，职能强化会成为部门，部门强化会成为组织。反之亦然；外与内。职能对外具有功能。职责对内外都具有功能，但对外功能弱，当职责归类叠加后就必然增加对外的功能，成为职能，故当职责增多时相应的职能就会产生；高与低、上与下。各岗位的活动存在共性且明显时应上升为职责，各部门的职责存在共性且明显时应上升为职能；反之，职责降为活动，职能降为职责；相对唯一性。职能针对的是部门，而部门是唯一的，所以职能在组织范围内是唯一的；职责在部门范围内部是唯一的；活动在岗位的范围内是唯一的。职能与职责编制的主要依据“三定”文件中规定的职责（通常是职能，三定职责80%以上可以考虑作为职能，这就是为什么先使用三定的原因，三定可以把大范围(工作大的专业类别，也就是职能)确定下来）；相关规章标准对某项工作职责的规定；某项工作的总流程（依据对复杂工作的流程分解，先分解和描述流程，再确定对应流程涉及的职责，职能职责体现主要流程活动，流程活动接口和展开职能职责）；来自于实际或实践处理好部门与科室的职能与职责关系部门职能与职责是总，科室职能与职责是分，前者包含后者，两者是从属关系，彼此存在密切对应关系；部门职能与职责需要分解到下属所有科室，科室职能与职责在考虑适用性与相关性前提下，在部门职能与职责指导下，对应进行展开；先策划和描述部门职能与职责，再展开描述科室职能与职责，科室职能与职责编写时应对应和追溯至部门职能与职责。部门职能和职责的梳理梳理职能职责的目的是：理清工作关系，规范工作程序，确保解决缺位、错位、越位和不作为的问题。梳理时，可以制定一份“业务单元职能职责梳理表”，内容包括：梳理职责是否有越位的（做了职责以外的工作）情况、是否有缺位（没有做的）的情况。如有，听取本业务单元对此项工作今后如何处理与是否进入管理体系的意见；梳理现有的、成文的内部规章制度，重点是以下两种情况：已有的，是否需要重新修订；没有的，是否需要制定完善；梳理履行职责的接口情况：在哪一环节需要与哪一部门有接口（包括：上级部门、平行部门、内部各部室等）？以谁为主？有无不清楚的？不顺利的？怎么解决？梳理工作事项的实现流程，包括实际工作中的薄弱环节/影响工作质量和工作效率的因素、接口与时限要求和分包过程等。在识别工作事项范围可以包括但不限于：日常履职所涉及的工作事项（专业业务职责）；内部管理工作事项（日常管理职责）；可能存在的委托工作事项（外包职责）；临时开展的阶段性工作事项；应对突发情况所需开展的工作事项；各级领导临时交办以及配合其他业务单元或岗位的相关工作事项。根据法律法规、”三定”规定（定职责，定内设机构和定人员编制）及上级授权等相关规定，梳理和明确本业务单元履行每一项职责所需要在内的工作事项，包括内部管理工作事项和可能存在的外包工作事项；通过职能与职责梳理，可以明确各业务单元的工作范围与职责权限，各业务单元工作上的关联，减少工作上的重复、冗余及盲区等；对于职能部门以及业务管理部门在职能职责梳理时，应兼顾管理体系标准以及行业重要管理标准的要素或主要工作内容要求；若依照职能职责梳理结果，出现工作事项的重新界定时，应需要考虑的主要原则如下：匹配：与各职能部门现有资源情况相匹配，避免工作负荷不饱满或过度的情况；与各职能部门所被赋予的行政权限相匹配，防止行政履职越位或错位；优化：从效果和效率出发，明确定义所需的工作事项；可管理：所确定的这些工作事项应具有明确的责任人。部门职能与职责文件内容编制要点提示分为三个部分：专业/业务/质量职能与职责、安全职责、行政综合及通用职责三大部分（或三个子章节）；对接与职责相关的文件：对接“三定”职责、对接与上级部门职能职责、对接对应文件“职责”章节的内容，“管理体系过程清单”中的过程以及对接所策划的文件名称；先确定职能后确定职责，职能统领职责、职责支持职能；职能至少分解为两项或两项以上职责（否则该职能不存在，或者放到“其他工作”中）；分类有序表述，先后顺序排列合理（描述顺序先核心、重要或关键业务，后日常运行管理，然后专项运行或服务提供，再应急管理；最后是其他支持过程职责）；遵循“MECE”原则，各职能职责之间相对独立，每项描述完整无缺漏，各项之间不存在重叠、交叉、缺项等；文件描述简练清晰无歧义，文字篇幅不宜过多，不具体描述如何做；每一项职能职责对文件的策划（文件名称）与文件中的职责或核心主流程要点描述具有指导作用；每项职能与职责中尽量不描述参与、协助或配合职责，增加一项“其他工作”来描述)；职能职责最后一项为“其他工作”，包括：不方便归纳到某项职能职责中去的事项;b)完成上级交办的工作；c)配合、参与或协助其他部门完成相关工作。岗位说明书编写针对机构图中的每个岗位需要单独编写一份岗位说明书,要素齐全；填写和利用《____运行部门（科室）运行手册文件与岗位职责对应关系表》，策划职责与工作任务（活动）（该表应按每个岗位填写或体现每个岗位，不能用一个科室职能与职责来笼统对照）；利用《岗位说明书》规范表式描述，确保要素与项目齐全；利用部门（科室）各项职能与职责对应分解到相应岗位的职责，两者为展开与支持关系，后者比前者更具体，岗位职责可追溯，两者对应关系明确，保持协调一致；职责范围应包括该岗位所从事所有工作事项，完整内容，各岗位共性职责可利用通用职责文件描述与引用；职责与工作任务或活动为展开与支持关系，职责至少分解为两项或两项以上工作任务（活动）（否则该职责不存在，或者放在“其他工作”中）；分类有序表述，先后顺序排列合理，遵循“MECE”原则，各职责之间相对独立，每项描述完整无缺漏，各项之间不存在重叠、交叉、缺项等等文件描述简练，文字篇幅不宜过多，不具体描述如何做；岗位职责应更详细和具体，不能完全照抄部门（科室）职能与职责；在相应文件编写过程中，凡涉及到岗位“职责”描述的，都应与相应岗位说明中中职责保持相互对应关系；每项职责中尽量不描述参与、协助或配合职责，增加一项“其他工作”来描述；每项职责有对应文件支持；岗位职责描述指导对应文件中的“职责”章节描述，两者保持协调一致；对兼职岗位（例如部门秘书、预算管理员、固定资产管理员、合同管理员、部门考勤员等），可以不编写岗位说明书，但其职责需要在相应文件中的“职责”章节描述。附录B：机构图和职能职责文件评审要点提示单B.1单位、部门（科室）机构（图）描述评审要点：组织机构设置完整合理，排列与表述规范；行政机构图与岗位机构图配套协调；部门机构图与单位总册机构图协调一致；部门机构图与科室机构图协调一致；临时机构、专门机构与兼职岗位在图中不体现；党群机构（如党组织、团组织、工会组织)机构图另单独体现，不体现在行政机构图中；机构图的部门（科室）名称排列有序，按分管领导分管部门排列，或分职能与运行部门（科室）排列机构图中科室名称与岗位名称与文件中涉及对应名称保持一致；机构图中应体现领导分工（如不方便体现，则另图分工表或文字另单独说明）。B.2单位、部门（科室）职能职责来源、依据与关系表述评审要点填写和利用《____部门（科室）职能职责梳理情况对照表》进行职能职责的策划；科室职能职责来源于部门职能职责，两者保持协调一致；部门（科室）职能职责对岗位职责描述具有指导作用，两者保持协调一致；部门/科室项职能职责指导文件中的“职责”章节描述，两者保持协调一致;职能职责对文件的策划（文件名称）与文件中的职责或核心主流程要点描述具有指导作用。B.3单位、部门（科室）职能职责评审要点分为三个部分：专业/业务/质量职能与职责、安全职责、行政综合及通用职责三大部分（或三个子章节）；对接与职责相关的文件：对接“三定”职责、对接与上级部门职能职责、对接对应文件“职责”章节的内容，“4.3部门质量管理体系过程”的过程以及对接所策划的文件名称；先确定职能后确定职责，职能统领职责、职责支持职能；职能至少分解为两项或两项以上职责（否则该职能不存在，或者放到“其他工作”中）；分类有序表述，先后顺序排列合理（描述顺序先核心、重要或关键业务，后日常运行管理，然后专项运行或服务提供，再应急管理；最后是其他支持过程职责）；遵循“MECE”原则，各职能职责之间相对独立，每项描述完整无缺漏，各项之间不存在重叠、交叉、缺项等；文件描述简练清晰无歧义，文字篇幅不宜过多，不具体描述如何做；每一项职能职责对文件的策划（文件名称）与文件中的职责或核心主流程要点描述具有指导作用；每项职能与职责中尽量不描述参与、协助或配合职责，增加一项“其他工作”来描述（见9);职能职责最后一项为“其他工作”，包括：不方便归纳到某项职能职责中去的事项;b)完成上级交办的工作；c)配合、参与或协助其他部门完成相关工作B.4部门/科室岗位说明书评审要点针对机构图中的每个岗位需要单独编写一份岗位说明书,要素齐全；填写和利用《___运行科室运行手册文件与岗位职责对应关系表》，策划职责与工作任务（活动）（该表应按每个岗位填写或体现每个岗位，不能用一个科室职能与职责来笼统对照）；利用《岗位说明书》规范表式描述，确保要素与项目齐全；利用部门（科室）各项职能与职责对应分解到相应岗位的职责，两者为展开与支持关系，后者比前者更具体，岗位职责可追溯，两者对应关系明确，保持协调一致；职责范围应包括该岗位所从事所有工作事项，完整内容，各岗位共性职责可利用通用职责文件描述与引用；职责与工作任务或活动为展开与支持关系，职责至少分解为两项或两项以上工作任务（活动）（否则该职责不存在，或者放在“其他工作”中）；分类有序表述，先后顺序排列合理。根据工作事项（职责）的分类评审职责内容的描述；质量/业务职责、安全职责、行政/综合职责（专项职责与通用职责）；可能存在的委托工作事项（与外部合作或外包委托工作职责）；长期/常规/例行/重复性工作与临时或阶段性开展的工作事项、外部来源的工作（上级交办事项）、各级领导临时交办以及配合其他业务单元或岗位的相关工作事项；应对突发情况所需开展的工作事项。遵循“MECE”原则，各职责之间相对独立，每项描述完整无缺漏，各项之间不存在重叠、交叉、缺项等等文件描述简练，文字篇幅不宜过多，不具体描述如何做；岗位职责应更详细和具体，不能完全照抄部门（科室）职能与职责；在相应文件编写过程中，凡涉及到岗位“职责”描述的，都应与相应岗位说明中中职责保持相互对应关系；每项职责中尽量不描述参与、协助或配合职责，增加一项“其他工作”来描述。每项职责有对应文件支持；岗位职责描述指导对应文件中的“职责”章节描述，两者保持协调一致对兼职岗位（例如部门秘书、预算管理员、固定资产管理员、合同管理员、部门考勤员等），可以不编写岗位说明书，但其职责需要在相应文件中的“职责”章节描述。附录C：岗位说明书编制指导手册岗位说明书的编制是规范本单位各岗位工作职责、实现人力资源科学管理的重要工作，将为本单位岗位评价和绩效考核管理打下坚实基础。为使岗位说明书的编制统一规范、高效有序，特编写本指导手册，请有关人员在正式编制前仔细阅读，按照规定标准和各项要求填写。C.1概述C.1.1岗位说明书的基本概念岗位说明书是对岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作环境和条件，以及本岗位人员任职资格条件等所做的成文信息。岗位说明书的编制是在工作分析的基础上，通过对岗位诸要素（如岗位描述、任职资格等）加以整合而成。一份完整的岗位说明书包括岗位识别（岗位基本信息）、岗位职责权限描述和任职资格条件等三部分内容。岗位说明书是工作分析后形成的重要人事文件之一。从编制的直接目的来看，岗位说明书是以“事”为中心，对岗位进行全面、系统、深入的描述，为岗位评价、岗位分类以及本单位人力资源管理提供依据，侧重于说明岗位“做什么”，同时也说明岗位工作做到什么程度和什么人来做。从其内容涉及的范围来看，岗位说明书内容广泛，既包括对岗位各有关事项的性质、特征、程序、方法和要求的说明，也包括对承担本岗位工作人员的资格条件的说明。从具体的形式上看，岗位说明书一般不受标准化原则的制约，内容繁简程度不一，形式多样化，企业一般根据实际需要编制。C.1.2编制岗位说明书的意义岗位说明书的编制是人力资源管理（包括人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作）的基础和前提。岗位说明书将为以下人力资源管理工作提供有效的支持和帮助：制定人力资源规划，核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；使所有员工明确各自的工作职责和工作范围；组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员；制定合理的员工培训、发展规划；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；设计、制定高效运行的组织结构；提供开展人力资源管理自我诊断的科学根据等工作。因此编制好岗位说明书对于贯彻落实本单位发展战略、构建人力资源管理基础平台具有十分重要的意义。C.2岗位说明书编制的基本步骤C.2.1成立岗位说明书编写小组各部门、科室在有关领导的直接指挥下组织岗位说明书编写小组，小组成员为岗位管理者和岗位人员代表。小组成员的选拔条件是：熟悉本部门、科室各岗位的基本情况、有较好的编写能力、有一定的时间保证、工作态度认真负责。C.2.2培训人力资源部门制定并下发《岗位说明书编制指导手册》，对岗位进行说明书编制的指导培训。C.2.3编制岗位说明书的编制工作由各单位、各部门的编写小组在人力资源部和咨询专家的指导下完成。编制工作贵在参与，编制的过程是岗位管理者和任职者更加系统地认识岗位的职责和任职资格的过程。一方面，为岗位管理者加强管理、提供岗位管理效能提供参考和借鉴；另一方面，也为任职者加强自律和不断开发技能提供努力方向和目标。岗位说明书编制工作可分为以下几个具体步骤：岗位管理者先将本部门岗位进行梳理，然后对各个岗位进行基本分析，分析内容主要是基本的岗位信息内容。分析后填写岗位识别的各项内容；岗位管理者与岗位人员代表共同对岗位的职责进行认真梳理、归纳总结，然后按照培训要求逐项填写岗位描述的有关内容；岗位管理者在编制前两部分内容的基础上对任职资格各项内容进行确认。编制本部分时，特别需要注意的是“对岗不对人”。任职资格的编制依据，一是根据规章要求、行业惯例以及本单位发展需要确定任职资格条件；二是根据岗位职责确定任职资格条件；编制工作完成后，将岗位说明书上交本部门、科室领导进行审核。本部门、科室领导主要审核：（1）岗位数量和岗位名称。（2）编制内容。如职责是否符合该岗位在部门整体流程中的需要；资格是否符合该岗位的要求；职责描述与资格确认是否相互匹配等。（3）格式规范（标准化）。需要注意的是：在编制中要广泛听取意见。一个岗位牵涉到数名任职者而由一个任职者编制完成的岗位说明书，岗位管理者或本部门、科室领导要召集所有任职人员对本岗位的岗位说明书初稿进行讨论，提出修改意见；要进一步明确职责边界。岗位职责在部门内的实际流程运行中有交叉和重叠现象的，或在部门外的实际流程运行中有交叉和重叠现象的，本部门、科室领导应召集相关人员进行讨论，明确岗位职责边界；在岗位说明书审核工作完成后，各单位、各部门领导要在岗位说明书的相关位置署名。C.2.4上报审核、汇编成册各部门、科室将岗位说明书上报人力资源部门。人力资源部门汇总后组织进行审核。对岗位说明书进行认真审查，在内容综合平衡和格式规范的基础上进行修改和完善，汇编整理成册，经最终确定后颁布实施。C.2.5岗位工作职责与工作任务编写注意事项职责填写本岗位所负的责任，不是具体的工作内容；岗位职责按重要程度依次填写；不应包含模糊、不确定的内容，如临时工作等；岗位职责要根据本岗位的要求来制定，不能就自己现在的工作内容或自己能不能完成来制定；每一句话只完整表达一项基本职责，语言要求规范、准确，不可模棱两可；不要对每条职责采取负责……，负责……，负责……的累赘重复提法，应直接写责任内容；职责描述句式采用动宾短语形式，即“动词（做）+宾语（什么）”，如撰写……报告、制订……计划等。C.2.6岗位说明书编制中常见的几个问题编制岗位说明书是一项看似容易，做起来很难的工作，在编制过程中，编制人和审核人常常会出现一些认识上和操作上的问题，概括起来有以下几个方面：见人不见岗；岗位说明书仅描述岗位本身所具有的特性，而与从事或即将从事此岗位工作的具体人员无关。但在实际编写过程中，编制人或审核人往往将岗位和现任岗位的具体人员联系起来，把对岗位的要求和现在岗位上工作的任职者混为一谈。这是编写岗位说明书时最常见的问题。语言不规范；对岗位描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞，让任职者不知所以然。岗位说明书缺乏明确而具体的描述，容易造成员工对自身角色和工作内容的误解。过简或过繁。突出表现在岗位职责的描述中，有的过于简略，没有将本岗位的职责描述穷尽；或者过于繁锁，将无关紧要的工作和不经常做的工作都写进去。C.2.7工作职责或任务描述常用动词提示管理岗位管理职责的描述动词中高级管理岗位管理职责的描述用词有：组织计划、主持、制定、筹划；指挥控制职责的描述用词有：指导、听取、协调、控制、掌握；人事行政职责有：授权、委派、检查、考核、交办、调配；业务职责的描述用词有：审核、审批、审定、审阅、批准；执行职责的描述用词有：贯彻执行、完成等。一般管理岗位管理职责的描述用词有：提出、协调、参与、编制；业务、执行职责的描述用词有：依照、收集、整理、统计、填报、履行、核对、办理、解答、维护、遵守、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、登记、安装、打印、校对、编写、调试。PDCA循环相关动词P相关动词：策划、规划、计划、建立、确定、规定、识别、组织、编制、草拟、指挥、指导D相关动词：实施、执行、实施、落实、完成C相关动词：监控、监视、监测、评审、评价、评估、督导、监督、检查、分析A相关动词：解决、纠正、改进、改良、改善其它角度的动词思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理C.3岗位说明书编制的基本内容岗位说明书共分为两大类，即管理技术类岗位说明书和运行操作服务类岗位说明书。不同类型岗位分别编制不同类型的岗位说明书。具体编制内容如下：C.3.1岗位识别（基础信息）岗位识别是对拟分析岗位的基本情况的概括和说明，主要包括以下8项编制内容：岗位名称；凡属于社会通用岗位名称，按国家或行业统一标准填写；凡属本单位专用岗位名称，按目前通行标准或习惯称谓填写；非标准岗位按人力资源部的要求填写。岗位名称为岗位机构图中所规范的名称。兼岗人员所兼岗位工作职责列入本岗位职责中，岗位名称应反映其主要工作职责，简单精练。兼职岗位中，国家或行业法规政策或本单位文件要求必须设立专职岗位从事相关工作的，应另行设置相应岗位，并分别编制岗位说明书。如党委书记兼工会主席，应分别填写“党委书记”和“工会主席”两份岗位说明书。所属部门/科室 所属部门填写部门/科室的名称。岗位类别岗位类别分为管理技术和运行操作服务二类。管理技术类岗位是指从事计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能的岗位，包括机关职能部室中从事职能管理、运行管理、安全管理、技术或业务管理等工作的岗位。运行操作服务岗位是指在工作现场具体负责业务或设备运行、操作、指控、维护、监控等岗位以及在工作现场以外从事服务的岗位。定员定员是指本岗位的人数，应根据本单位定编定员规定填写。尚未明确定员人数的，本项内容填写各岗位现实有人数。岗位等级暂不填写。直接上级岗位直接上级岗位是本岗位的直接主管岗位，是指在工作中对本岗位具有指挥权并对本岗位工作结果承担领导和管理责任的上一级岗位。一般情况下直接上级只能有一个，即工作指令只能有一个来源。对于多个上级情况要进行梳理调整，对于本岗位所承担的不同工作由不同上级指挥的情况，如暂时无法调整，可按照上级岗位对本岗位工作