某家族企业的职业规划管理

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x李晓波王展

一．家族企业的定义和特征

关于家族企业的定义和特征，仁者见仁，智者见智。美国著名企业史学家钱德勒认为，家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人〔和家族〕一直掌有大局部的企业股份，他们与经理人员维持密切的私人关系，且保存高层管理的主要决策权特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔。〞哈佛大学教授RobertG.Donnely认为：家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族利益与企业目标又相互影响的关系。我国著名学者潘必胜那么认为：当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或局部所有权，并且直接或间接掌握企业经营时，这个企业就是家族企业。

综上所述，尽管学者们对家族企业的定义众说纷纭，莫衷一是，但大都认同把企业的所有权和控制权作为定义家族企业的关键条件。笔者认为家族企业应该具有以下特征：〔1〕家族成员拥有企业全部或者局部的资产所有权；〔2〕家族成员掌握着公司最为重要的管理权，控制着公司的运行；〔3〕家长集权式管理，视企业为一种事业寄托，初始阶段多以家庭利益为首要目标；〔4〕家族文化趋于感性，人治重于法治。

二．职业化管理特征

职业化管理是指在企业内部实行制度化管理，严格按照规那么办事，法治高于人治，其共同诉求是建立起真正的以机制为导向，而非以企业家精神为主导的企业运营机制。也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。职业化管理具有以下特征：〔1〕管理权力中心的变化。它强调法人财产权和经营权的别离，打破了以前企业主集权式的管理方式；〔2〕管理的制度化和标准化。明晰、开放的股本结构和多层级组织结构，所有权、经营权的别离与适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化决策、控制体系，一揽子薪酬结构和鼓励安排，明确的职责边界与责权利体系，以强化和构筑门槛〔如规模〕为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理，保证了决策的程序化，管理上严密分工，运行上有条不紊，一定程度上摆脱了企业主的个人影响，关系处理更理性、更职业化。

三．家族企业开展的瓶颈及引进职业经理人的必要性

图1说明家族企业开展是一个不断成长壮大的过程，从家庭/纯家族企业到泛家族企业，泛家族企业向家族掌握临界控制权的演变，直至公众上市公司是华人家族企业成长的主要路径。在家族企业开展初期，家族式集权管理有效地回避了来自管理内部的管理风险，降低了管理本钱，易于建立共同利益和目标，保证领导者的权威，形成更强的凝聚力，对家族企业的开展起到了很大的作用。但是，随着市场经济逐步开展和经济日益全球化，在企业具备一定规模寻求扩大开展时，在企业向现代化、国际化和集团化的开展过程中，家长制管理模式局限和缺乏就会逐渐显现，成为制约企业开展的“瓶颈〞：〔1〕组织内部关系复杂。由于血缘关系和亲缘关系的切入，家族企业通常包括如下关系群：所有权人、家族成员和企业业务相关者，随着家族企业的成长以及血缘关系的逐渐稀释，其内部会形成各类利益集团，使得领导者在处理各种利益关系时进退两难，陷于被动。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难做到一碗水端平，像处理普通员工那样一视同仁,从而给企业的内部管理埋下隐患，造成交易本钱和组织本钱的加速递增；〔2〕创业元老居功自傲，易于满足，不科学的决策程序导致失误。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，在创业初期，企业家是凭借着果敢、善断，在抓住了数次稍纵即逝的时机后成功的。但是随着企业的开展，市场瞬息万变，竞争日益剧烈，这就要求企业家审时度势，科学决策，如果单凭过去经验和感性认识就很难运筹帷幄了，同时，也影响了决策的灵活性和敏感性；〔3〕任人唯亲的用人标准和专断专制的领导方式。价值标准内外有别，难以建立外人和社会的认同感，难以吸收外部人才，而且容易造成内部人力资源的流失，企业更高层次的开展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。〞

图1家族企业成长路径模式

由此可见，家族企业进行职业化管理是企业做大做强的必然要求，是克服家族企业各种弊端，突破企业开展瓶颈的有效途径之一。所以，实行职业化管理就势在必行：〔1〕可以使企业家从日常琐事中摆脱出来，集中精力搞好企业的经营决策；〔2〕职业化管理能促进企业制度标准化，大大降低管理的随意性、偏私性、模糊性，可以提高管理者与员工之间的规那么共识度和行为预期，进一步提高企业内部的协调运作效率；〔3〕给企业带来新的经营理念和管理经验，促进企业战略决策的科学性、民主性、可行性和理性化，增强企业的抗风险能力，保证企业快速平稳；〔4〕职业化管理在有效实施协调功能后，管理层机制就成了“持久性，权利和持续成长的源泉〞〔钱德勒的重要观点〕，企业就可望形成可持续成长的机制；〔5〕职业化有利于化解信任危机。家族企业走向没落，很多是由内讧造成的，公益和私利矛盾加剧，理智和情感对立空前时，必然会产生信任危机，当其不可调和，就可能给企业带来致命一击。某种意义上来说，信任与权力是成反比的,也就是说你的权力越大或者人们认为你的权力越大,对你的不信任感就会越强,而在职业化管理之下的制度建设,就可以对每一个人的权力进行明确的限定和有效的制度制衡,这种制衡使企业成员间少一点猜疑,多几分信任,增强了企业的凝聚力和向心力。

管理大师德鲁克在?大变革时代的管理?一书中曾提出忠告：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家组成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员〞。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授在与温州企业家的对话中说过，没有家族企业与家族管理，不会有温州的今天；但同样可以说，如果没有职业化管理，大局部家族企业可能就缺少明天。家族企业要从古代舢舨转变到现代舰船，必须从家族企业的躯壳脱胎换骨成社会化的公众型的公司，走向现代企业的此岸。这些都从某个角度上说明了实行职业化管理对家族企业开展的必要性。

四．引进职业经理人所面临的问题

从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三部曲，曾有人用“相互戒备，同床异梦，不断博弈，信用脆弱〞这16个字，来形容出资人和职业经理人的微妙关系。本文试从以下两个角度来分析引进职业经理人不成功的原因。

〔1〕职业经理人的角度。在现实中很多职业经理人不是非常乐意进入家族企业或者进入时间不长就跳槽，其原因在于：①无法适应老板的个人风格。在创业初期老板形成的事必躬亲的习惯进入职业管理阶段以后难以改掉，虽然明知一抓就死，却深怕一放就乱，所以时时监督，处处干预，既束缚了经理人的手脚，又让其产生不被信任的感觉。；②家庭内部非正式组织的存在，实行任人唯亲，内外有别的用人制度。他们对外聘人员的信任度总是持疑心态度，将关键管理岗位的继承权传给家族成员，对非家族的职业经理人无疑是沉重的打击，外部人“有责无权〞，内部人“有权无责〞，在这样一个平台上，纵使职业经理人才高八斗，也无法宏图大展。

〔2〕企业家角度。企业主认为导致：职业经理人市场不完善，职业经理人缺乏具有良好的职业道德和职业行为。局部职业经理人凭借分享的局部企业控制权，在获得一些机密信息特别是一些重要的客户信息后，往往另立门户，同自己的老板展开竞争。2000年的创维集团“兵变〞犹如昨日、历历在目，职业经理人陆华强离开创维，同时带走了床位近半数的销售骨干；力帆集团的核心技术机密曾被某经营骨干带走，造成企业巨大震动，教训异常惨痛；哈磁集团内部发生了一次高层动乱，负责营销和宣传的两位副总一起离开，带走了十几名骨干“另起炉灶〞，这些都在企业家心中留下了阴影，企业家不愿意将经过万般艰辛创立的事业交给“外人〞打理，不愿意承受所带来的风险，经受与职业经理人分享经营收益的心灵痛苦。正如著名经济学家张维迎所说的：中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能开展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。我们不需要担忧缺少企业家，中国人充满了企业家的冒险，创新意识，中国要担忧的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理。

从上面可以看出由于信息不对称和信任缺乏导致的信任危机是横在企业家和经理人之间的一道很大的屏障，企业家授权始终有疑虑，对授权后可能导致的风险本钱有很高的敏感度和预期，大量家族企业开展陷入为难境地：爱也经理人，恨也经理人；因此授权—失控—收权就成为家族企业开展中的一个较为普遍的现象。尽管中国当前缺少既有能力又讲信用的职业经理人，但同样不能无视企业主的信用道德水平，局部企业主为了掌握非标准经营活动的信息，不愿意和不能与经理人分享企业机密信息，不肯信任和授权给经理人，使经理人能力的发挥受到极大压抑。

五．家族企业职业化管理的具体实施

在企业实施职业化管理的过程中,只有把健全企业外部环境与强化企业内部管理有机结合起来,才能保证职业化管理的有效性。

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