管理学基础（第3版）PPT完整全套教学课件

管理学基础—第一章

概述指

导

教

师：

第1章概述第2章管理的基本原理第3章管理环境与组织战略第4章计划第5章组织第6章领导第7章激励第8章控制第9章创新课程性质经济管理类专业的理论基础课——为后续各项专业管理奠定理论基础01经济管理类专业的基础课02经济管理类专业必须课03本课程结构本章内容管理概述本章内容管理与管理职能管理系统构成管理思想与理论的发展管理基础工作什么是管理？任正非：企业之间的竞争，说穿了是管理的竞争

任正非认为支撑华为发展的有两样法宝：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。

为什么世界上出现了IBM、微软这样的公司，其实体现的不仅是技术，体现的更是管理

规模是优势，规模优势的基础是管理。

华为与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。

单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。

未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。

第一节管理与管理职能PART01※管理概念※性质与职能016一、管理的概念管理学者从不同的角度出发对管理职能有不同的认识02管理是共同劳动的产物01管理的概念有的强调对人的管理，认为管理就是通过别人把事情做成的行为3有的强调管理的核心环节，认为管理就是决策2有的强调管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的作业过程1有的强调管理者个人的作用，认为管理就是领导

4有的强调管理的本质，认为管理就是协调活动5

管理

就是管理者在特定的环境下对其所辖范围内组织资源，有目的地进行计划、组织、指挥、协调、控制，通过组织资源的优化配置，以有效实现组织目标的社会活动。管理的概念具体讲，管理包括以下五个方面：01管理的主体是管理者。02管理的客体是组织资源。03管理总是在特定的环境下进行的。04管理的手段是管理所应有的职能活动。05管理的目的是有效实现组织的目标。

从生产力与生产关系角度管理自然属性从管理客观性与实践性科学性艺术性管理社会属性二、管理的性质与职能（一）管理的二重性一是管理的自然属性和社会属性，01二是管理的科学性和艺术性。021．管理的自然属性和社会属性从生产力与生产关系角度来分析：社会再生产过程具有二重性，一方面是生产力的再生产过程，另一方面是生产关系的再生产过程，决定着管理具有组织生产力与协调生产关系两重功能，从而是管理具有二重性。管理的自然属性主要是指管理要处理好人与自然的关系，要合理组织生产力,故亦称管理的生产力属性。管理的自然属性是管理的共性。管理的社会属性是指在管理过程中要处理人与人之间的关系，维护一定社会的生产关系的属性，表现为管理的特殊职能。2.管理既是一门科学，又是一门艺术管理是一门科学。它是人类长期以来从事社会生产活动实践，对管理活动规律的总结。管理又是一门艺术。管理者要从管理实践中提高自己的判断力与管理的技巧，掌握应用艺术，在管理组织、管理制度、管理技术与方法等方面不断创新。管理是科学与艺术的结合。孔明挥泪斩马谡---什么样的领导？没有功劳有苦劳---什么样的领导？

统筹艺术——站得越高，看得越远决断艺术——当断不断，反受其乱用人艺术——用人不疑，疑人不用应变艺术——处变不惊，反应敏锐授权艺术——智慧延伸，能力拓展批评艺术——传输情感，深刻教育协调艺术——及时诚恳，化解矛盾会议艺术——议题明确，宁短勿长因人而异

因地制宜夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。------孙武（二）管理的职能

管理的职能，就是指管理活动的职责和功能。它是管理主体对管理客体在管理过程中施加影响的具体体现，是涉及管理者职务和管理机构功能的依据。

管理的职能管理的基本职能合理组织生产力和维护社会生产关系。具体职能管理具有五大具体职能包括计划、组织、领导、控制和创新。计划创新组织控制领导管理职能19

第二节管理系统PART02※管理环境※管理目标※管理主体0220※管理方法※管理机制※管理对象管理系统管理系统管理目标管理主体管理对象管理机制管理方法管理环境一、管理目标

管理目标就是管理者在预定的时期内，组织活动所预期达到的目的或水平。管理目标为组织的前进指明了方向，从而也为组织的活动确定了发展路线。（一）物质性的目标

即一个组织通过管理，在物质生产、劳务活动等方面所要达到的效益和效率，物质性目标就是创造物质文明，以尽量少的投入，实现尽可能大的产出，在生产（工作）上讲求效益与效率。实现目标要把效率与效果有效统一起来

效率它是指输入与输出的关系。关系到如何把事情做对，也就是如何做的问题。——正确地做事A

效果就是完成预定目标的程度。——做正确的事

B（二）社会性的目标即通过管理所要实现的，在维护生产关系或调整人们社会关系等方面的目的。社会性目标就是一个组织必须搞好精神文明建设，企业必须要承担一定的社会责任，创造具有企业个性或特色的组织文化。企业社会责任（CorporateSocialResponsibility，简称CSR）1997年，美国一家非政府组织“社会责任国际”(简称SAI)咨询委员会以国际劳工组织ILO和联合国的13个公约为依据，起草了一份社会责任标准，即SA8000。案例：企业办起消防队

浙江浦阳镇有一支民办消防队，这是今年44岁的杭州萧山金利浦制衣公司董事长兼总经理李立兴办起来的。

2004年4月，当地政府鼓励有能力的企业办消防，李立兴连夜跟父母妻子商量，决定出资在浦阳镇建一支民办消防队。4月19日，一辆价值22万元的红色“东风”消防车开进厂区，浦阳金利浦消防队正式成立了。

李立兴挑选12名年轻员工，连同他共13人担任兼职消防队员，24小时值班，平时工作，有警救灾。李立兴请消防大队的官兵帮助进行严格训练。一个月下来，模拟接警演练，从穿衣服开始到消防车开出场地，3分钟搞定，所用时间与正规消防队一样。这时，李立兴郑重承诺：本镇有火警10分钟内赶到，邻近地区有火警20分钟内赶到。案例：企业办起消防队

2004年6月13日上午9时，119火警指挥中心的指令传来：“8公里外的浦阳镇曹家埭村发生火灾，立即出警！”几分钟后，消防队赶到了曹家埭村。只见火势异常凶猛，李立兴大喊：“先封住火源，抢出通道！”高压水枪准确地喷了过去，水流“哗”地一下盖住了蹿起的火苗。经过40多分钟，火被扑灭。首战告捷，金利浦消防队名声大振。

2005年前11个月，他们出警50多次，每次都顺利完成任务。随着消防队出警次数的增加，李立兴又花了50多万元添置了3部消防用车。

消防队办起来后，制衣公司的成衣出口增加了近30%。每当参加国际服装交易会时，公司的展位前都有外国客商观看消防车图片，随后而来便是服装订单。外商之所以愿意与该公司做生意，原来是欧洲商人非常看重企业的社会义务，尤其是消防队在欧洲国家有很高的声誉。消防队成了企业的金字招牌，为企业带来滚滚财源。二、管理者

所谓管理者，就是履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任和指挥或协调他人完成具体工作的人。主要职责将决策具体负责落实基层管理人员主要职责是执行高层管理人员所做出的决策和大政方针，制定部门目标中层管理人员主要职责是制订组织长远发展的战略目标和发展的总体战略，制订政策，用人，分配资源，评价组织的活动成效和业绩等

321高层管理人员管理者类型-管理层次老板做人，经理做事，员工做技（老板只做人，不做事！企业成功的关键）【即问即答】在一个学校里校长、教务处长、学生处长、教研室主任属于什么样管理者？负责整个组织或部门全部管理工作的管理人员综合管理者在组织内只负责某种职能的管理人员职能管理者12管理者类型-工作范围和职责领域思考校长、二级学院院长、财务处长、学生处长各是什么样的管理者？职能管理者是一种介于直线管理人员与参谋人员间的一种管理者职能管理者指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。他们与直线管理人员的关系是一种服务和协助的关系参谋人员有权对下级进行直接指挥的管理者。上下级之间是一种命令与服从的关系职权关系

321直线管理人员管理者类型-职权关系专业机构职能机构知识结构性格结构年龄结构管理者群体结构34（二）管理者的群体结构管理者应该形成一个有战斗力的管理团队团队建设涉及多方面组合各年龄层级的领导者适合干什么？老年领导者1

处事稳健，善于解决复杂问题、应对复杂局面，可以利用其丰富的阅历、广博的知识、敏锐的观察力等特点，使之从事指导性工作中年领导者

2年富力强，精力充沛，分析、判断、创造能力都处在最佳时期，因此，他们既可以弥补老年、青年领导者的不足，又可以吸取老年、青年干部的长处，可以利用其深刻的见地、成熟的思想、坚强的毅力，使之从事开拓性的工作

青年领导者3

精力充沛，思维敏捷、接受新鲜事物快、具有创新热情和冒险精神，可利用其特点，使之从事攻坚性的工作思考请问：管理团队建设需要考虑这些结构，在其他团队建设中需要重视这些问题吗？一个寝室同学融洽生活要注意什么问题呢？（三）管理者的角色决策制定角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者30%30%信息传递角色监督者传播者发言人30%人际关系角色代表人领导者联络者亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色（四）管理者的技能根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：IDEAR35%40%25%专业知识和经验技术技巧操作的方法和程序工具的熟练运用技术技能观察能力人际交往与人沟通的能力有效激励的能力凝聚的能力人际技能观察力思维力概念技能管理者的技能高层管理者中层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能三、管理对象

管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。它要解决的是“管什么”的问题。人员技术时间信息财和物管理对象四、管理机制约束机制01动力机制02运行机制03管理机制是指管理系统的结构及其运行机理。指特定系统内各相关要素在运行过程中所形成的相互依存、相互作用、相互制约的关系及其功能。(为什么私营企业活力大？为什么行政事业单位工作人员工作懒散）运行机制

指通过激发组织内部的利益动机而形成组织运行所必须的动力（如何调动人的积极性、创造性）动力机制

指为规范组织及其成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而对组织行为构成的约束的要素及其相互关系和综合作用，使组织的行为限制在不越出规定范围的制约机能。约束机制管理机制2约束机制法律约束制度约束体制约束标准约束资金约束预算约束五、管理方法

管理方法是指为使管理系统的功能不断提高，在各种管理活动中所采取的手段、措施和途径等。常用的是行政方法、经济方法、法律方法。（一）行政方法

行政方法是指领导者运用权力，通过强制性的行政命令直接对管理对象发生影响，按照行政系统实施管理的方法。

（1）行政方法的特点

垂直性强制性权威性无偿性稳定性时效性

行政方法的根本特点是依靠权威，用非经济的手段，直接指挥下属工作(2）行政方法的作用行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段C运用行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能没有行政命令，没有权威，没有服从，管理就不复存在B行政方法能使管理系统保持集中统一。A行政方法便于处理特殊问题。D（3）行政方法作用的发挥条件要提高管理者的管理水平与艺术，树立管理权威，令行禁止；3要明确管理就是服务；2要建立起精简高效的行政体系；1要提高行政管理的效率。4（4）行政方法的局限性不利于发挥子系统的积极性信息传递迟缓、易失真容易造成各子系统缺乏自主权管理效果为领导水平所制约由于行政方法更多的是人治，而不是法治（二）法律方法法律方法是指通过制定和实施法律、法令、制度以进行管理。法律方法的特点严肃性规范性强制性防范性稳定性法律方法的使用01要建立完善的法律体系02要普及法律知识03要严格执法（三）经济方法

经济方法是指依靠经济组织,通过利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。经济方法的主要形式有：税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额管理、价格、经营责任制等。经济方法的特点利益性灵活性关联性平等性间接性采用经济方法的基本原则要重视物质利益调节作用01

要重视考核，贯彻按劳分配原则02

兼顾国家、集体和个人三者利益03奖罚结合的原则04六、管理环境

管理环境是指影响一个组织生存和发展的产生影响的所有各种外部因素的总和。企业对环境分析的目的是抓住经营机会，避开经营威胁。（石油短缺、提倡低碳经济------对谁是机遇？）0102即指与组织紧密相联，直接影响其经营活动的各种参与者，这些参与者包括企业的市场、竞争者、营销渠道和以及社会公众微观环境要素即影响企业微观环境的巨大社会力量，包括人口、经济、政治法律、科学技术、社会文化及自然等多方面的因素宏观环境要素管理环境管理环境

第三节管理思想与理论的发展PART030360管理理论是以企业管理为基础，是以往企业管理经验的概括和总结。管理思想的发展大致可以分为传统管理、科学管理、行为科学管理和现代管理四个阶段。一、传统管理阶段由资本家直接担任企业管理者（所有权与经营权合一）01靠个人经验从事生产和管理02管理的重点是解决劳动分工与协作问题03这一阶段从18世纪后期资本主义工厂制度的兴起到20世纪初资本主义自由竟争的阶段主要有如左特点。亚当.斯密的劳动分工观念和经济人观点010203劳动是国民财富的源泉提出劳动分工的理论提出“经济人”的观点在19世纪末、20世紀初，由感性认识上升到理性认识。

二、科学管理阶段资本所有者和企业管理者的分离用科学管理来代替单纯的经验管理；强调了组织形式而忽视了人的社会性。科学管理理论三个代表人物法约尔：经营管理之父，如何使整个组织的管理有效（图一）泰罗：科学管理之父，从如何改进组织作业人员生产率的角度看待管理（图二）韦伯：组织理论之父，分析何种类型的组织结构形式更为有效（图三）（一）泰罗的科学管理理论作业管理工作定额原理标准化原理能力与工作相适应差别计件工资制01组织管理计划职能和执行职能分开职能工长制例外原则02管理哲学03泰罗提出用建立科学管理制度的主要是为了解决提高劳动生产率的问题（二）法约尔与一般管理理论

法约尔从一个高层管理者的角度出发，所以对一个高层管理者而言，其重要的才能不再是技术而是管理的技能。从而认识到管理理论和管理教育的普遍性的重要。其主要贡献在于首次提出管理职能，并确立了管理基本原则。

被称为“经营管理之父”。企业的基本活动基本活动技术活动商业活动财务活动会计活动和管理活动安全活动管理的五种职能：0102030405计划组织控制指挥协调管理的十四项原则

分工权责相等纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益报酬合理、集权与分权（集中化）等级链秩序公平人员稳定首创精神团结精神（三）韦伯的理想行政组织体系韦伯的权力论他将社会所存在的权力分为三种类型：合法合理的权力传统的权力神授的权力（个人崇拜式的权力）02行政组织机构的概念“是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，这样的行政组织机构对于任何组织形式都是‘理想’的”。

01066.组织中人员的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，职位关系不受个人情感的影响055.能否缩小遵守规则和纪律。规则和纪律以及办事程序2.自上而下的等级系统02044.职业管理人员011.实行劳动分工033.人员的任用要完全根据职务的要求韦伯的理想行政组织体系特征三、行为科学阶段以泰罗为代表的科学管理理论广泛流传和实际应用，大大提高了效率。但这些理论多着重于生产过程、组织控制方面的研究，较多地强调科学性、精密性、纪律性，而对人的因素注意较少，把工人当作是机器的附属品，不是人在使用机器，而是机器在使用人，这就激起了工人的强烈不满。01另一方面是经济的发展和经济危机的加剧，使得人们意识到再按传统的管理理论和方法已不可能有效地控制工人来达到提高生产效率的目的。02（一）行为科学的由来梅奥人际关系理论的主要内容：职工是社会人的假设A满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键B企业存在非正式组织C（二）行为科学的早期理论---人际关系学说

有关需求、动机和激励问题及人性的研究

行为科学认为，提高效率的关键在于提高士气。1关于领导及领导行为的理论

领导是一种影响力，是一个动态地影响下属行为的行为过程。2关于企业群体行为的研究

在一个组织中面对许多相互联系和作用的群体，领导者必须正确掌握和处理群体间的关系，充分发挥群体的作用。群体行为理论研究主要包括群体动力、信息交流和群体及成员的相互关系三个方面。3（三）行为科学主要理论0102提出以人为中心来研究管理问题否定了“经济人”的观点，肯定了人的社会性和复杂性（四）行为科学思想阶段的特点四、现代管理阶段现代管理“丛林”的出现现代管理理论的主要学派及观点1961年，哈罗德把各种管理理论划分为六大主要学派：管理过程学派，以法约尔为代表；经验学派，以比德•德鲁克为代表；人类行为学派，以梅奥为代表；社会系统学派，以巴纳德为代表；决策理论学派，以西蒙为代表；数理学派。

到1980年，哈罗德·孔茨将管理学派增至十一个学派，增加的五个学派是：组织行为学派、社会技术系统学派、权变理论学派、管理者工作学派、经营管理理论学派。2.重视人的因素6.把“效率”（Efficiency）和“效果”（Effectiveness）结合起来1.强调系统化5.加强信息工作“互联网+”8.强调“预见”能力--以“一开始就不出差错”为基点，进行前馈控制

3.重视“非正式组织”的作用，即注意“非正式组织”在正式组织中的作用4.广泛地运用先进的管理理论和方法7.重视理论联系实际9.强调不断创新10.强调权力集中现代管理思想的主要特点

第四节管理的基础工作PART040479一、管理基础工作的概念

管理的基础工作是一个组织为实现组织的目标和管理职能，做好各项专业管理工作提供前提条件所必须的各项基础性保障工作。1231.标准化工作，主要是针对企业技术标准、管理标准和工作标准的制定、贯彻执行和管理工作。2.计量工作，主要是指测试、检查、化验、分析等方面的计量技术、器具、规则、要求和计量管理工作。3.定额工作，主要是指各项技术经济定额的制定、执行和日常管理工作。比如劳动定额、物资消耗定额、资金使用定额等。定额工作是制定实施计划、考核的重要依据。6546.员工的基础教育，主要是指以提高素质为目的而对全体员工进行的基础教育和基本技能培训。5.规章制度，是企业各类责任制度、管理制度和工作制度的制定、完善、执行和考核工作。海尔的定则——何事、何物都有责任人4.信息工作，是指为企业的经营管理需要进行的信息收集、处理、存储、分析、利用等工作。管理的基础工作

飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这一原理告诉人们在每件事情的开头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。一个组织管理刚开始也是如此，只要建立起必要的规章制度，持之以恒的运行就能走向正轨。

讨论：飞轮效应给我们什么样的启示？应该如何搞好一个组织的管理？课堂讨论复习思考题什么是管理？管理有哪些职能？管理为什么是一门科学，又是一门艺术？管理系统有哪些要素所构成？西方管理思想的发展分为几个阶段？下节课见84管理学基础—第二章

管理的基本原理指

导

教

师：

海尔集团管理有个“80/20原则”，即关键的少数人制约着次要的多数人。管理人员是少数，但属于关键性人物；员工是多数，但从管理角度看，即处于从属地位。海尔的“80/20原则”本章内容管理的基本原理本章内容管理的系统原理管理的人本原理管理的效益原理管理的责任原理

第一节管理的系统原理PART01※系统概念※系统分类※内容&要求0188一、管理的系统原理01世界的一切事物都具有系统的属性。

02系统，是指由相互联系、相互作用的若干部分（或要素）组成的，在一定环境中具有特定功能的有机整体。03组成系统的部分称要素，或分系统、子系统。（一）系统的概念系统必须符合下列三个条件：01要有两个以上的要素02各要素之间存在一定的联系03各要素之间的联系必须产生统一的功能。从系统的角度来看，企业就是一个投入——产出系统，可以分为四个部分：投入过程、转化过程、产出过程、反馈过程。（二）系统的分类按系统的自然属性分：自然系统和人造系统（学校、企业是什么系统？）01按系统与环境的联系分：封闭系统与开放系统（现代企业是个开放性系统）02按系统反馈属性分：开环系统和闭环系统（科学管理要求现代组织是什么系统？）03按系统的运动属性分：动态系统与静态系统04系统的特征二、系统原理的内容与要求整体性原则指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优。

管理要追求这种“大于”功能每个中国人都是一条龙，但是三个人三条龙加起来，就是头猪（《丑陋的中国人》）整体性原则系统从整体功能的发挥来说，系统的功能不等于要素功能的简单相加，可能产生整体大于各个孤立部分的总和，即“1+1＞2”；也可能产生整体小于各个孤立部分的总和，即“1+1＜2”。系统的功能取决于系统的结构三个臭皮匠顶个诸葛亮（一）整体性原则（二）动态性原则系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。系统的稳定状态是相对的，而运动状态则是绝对的。动态管理，弹性管理（事隔三日，当刮目相看）企业适应外部环境—适应市场，引导市场按照动态原则，管理如何去做：要有前瞻意识。（先人一步）要有长远意识，忧患意识。要有创新意识。要有反馈意识与机制----正负反馈

23411（三）整分合原则整分合理念，就是指为了实现高效率管理，必须在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合。“整体把握、科学分解、组织综合”123整分合原则要整体设计，确定总目标。Q：怎样看待改革开放三十年？科学分解，落实各部门、每个人的职责与分工合作关系。相互配合，形成整体如何才能有序？97（四）封闭原则

封闭原则是指在任何一个管理系统内部，管理手段、管理过程等必须能够形成一个连续封闭的回路，才能形成有效的管理活动。

基本精神是企业系统内各种管理机构之间，各种管理制度、方法之间，必须具有相互制约的管理，管理才能有效如何封闭管理过程的封闭性计划---考核、奖惩01.控制反馈过程的封闭性（必须形成反馈回路）02.管理权力的封闭性（权力要相互制约）03.（五）开放性原则开放是系统的生命。开放原则是系统的环境适应性的体现。（开放才能与外部交流---知道自己所处状况，产生前进的动力；吸取先进经验、技术等资源，只有开放才能适应环境）科学预见环境变化，积极创新发展，增强环境适应性壹贰

第二节管理创新的人本原理PART02※原理涵义※相应原则02101一、人本原理的涵义人本原理与人本主义

人本原理：管理要以人为中心，一切以调动人的积极性和创造性为根本

人本原理包含如下三点主要内容：人是管理的主体01在各种各样的管理要素中，人的因素、人的主观能动性的发挥最重要02现代管理必须以做好人的工作03二、人本原理的相应原则动力原则环境创设原则能级原则104能级原则就是按照人的能力大小，科学地将其安排在相应职级的工作岗位上，做到人尽其才，各尽所能。能级管理必须按层次进行（高层做正确的事DotheRightThing中层把事情做正确DotheThingRight）不同能级应该表现出不同的权利、责任和利益红塔集团褚时建----关注国有企业管理层收入对各种能级保持动态调整（一）能级原则（二）动力原则任何管理活动都存在着动力，管理系统要持续高效地运行，就必须充分重视并正确地运用动力。

信息动力精神动力物质动力动力原则如何使用01三种动力要根据需求，综合协调运用02要处理好集体动力与个体动力的关系03正确掌握剌激量（三）环境创设原则

环境创设原则就是要为员工创造出适应其全面发展的环境环境能够熏陶与改变人的行为（出污泥而不染）

如何贯彻环境创设原则1要尽可能创造较好的物质环境要搞好软环境建设

第三节管理的效益原理PART03※效益与效益原理※提高策略03110※需注意问题1.效益与效率、效果的联系和区别效果指人们或组织通过某种行为、力量、手段、方式而产生的结果。这种结果其中有的是有效益的，有的是无效益的。1效率是指特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率。这个比率是一个经常用来衡量管理水平的标准。2一、效益与效益原理2.经济效益和社会效益效益是某种活动所要产生的有益效果及其所达到的程度，是效果和利益的总称经济效益经济效益是人们在社会经济活动中所取得的收益性成果社会效益社会效益则是在经济效益之外的对社会生活有益的效果，是人们在消耗了一定量的活劳动和物化劳动后实现社会目标的程度生态效益生态效益---生态文明

3.效益原理概述影响企业效益的因素是多方面的，如科学技术水平、管理水平、资源消耗和占用的合理性等。任何组织管理的最终目标都是为了追求和获取效益。效益原理是指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理。组织管理遵循效益原理必须要体现以下三个原则价值原则投入产出原则。边际分析原则。05LOREMIPSUM现代管理要不断创新，追求长期的、稳定的高效益

LOREMIPSUM优化组织结构，增强组织的运作效率和适应性0204LOREMIPSUM及时评价成果，提高员工的积极性01LOREMIPSUM.加强科学预测，提高决策的正确性03LOREMIPSUM实施有效控制，确保组织目标的充分实现二、提高管理效益的策略三、实现管理效益应注意的问题01局部利益高，整体利益不高，必然影响和谐（和谐社会，缩小贫富差距—东西部之间、民族地区）要树立全局效益观（局部与整体利益）02不能竭泽而渔---后劲鲸鱼为什么会搁浅？？？？要正确处理好长期效益与短期效益的关系03不能只图经济利益，而忽视社会利益---生态保护，可持续发展要处理好经济效益与社会效益的关系

第四节管理的责任原理PART04※责任涵义※内容与要求04118一、管理责任观的涵义所谓责任原理，是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，在合理分工的基础上，明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。在实际活动中要提高工作的效率和效益，充分发挥人的潜能，明确责任是最有效的方式。

农村联产承包制为什么成效显著？一包就灵二、责任原理的内容与要求（一）合理分工，使每个员工明确自己的职责01020304首先，职责界限要清楚。其次，职责内容要具体。再次，职责中要包括横向联系的内容。最后，职责一定要落实到每个人。（二）明确岗位职能和权限，合理委授权力0102设想一下有责无权、有权无责、有权无能，有责权而无利会怎么样？权限---能力---利益（三）及时公正评价，赏罚分明著名经济学家周其仁说中国拥有世界上最昂贵的企业制度和最便宜的企业家责权利三角定理下节课见124管理学基础—第三章

管理环境与组织战略

经典案例案例导入：“康师傅”“统一”哭诉：没败给对手却败给了外卖！讨论：为什么“康师傅”“统一”败给了外卖？本章内容概述管理环境分析组织文化战略管路本章内容

第一节管理环境分析PART01※概念分类※外部环境※内部环境01128一、管理环境的概念管理环境就是影响一个组织生存与发展，对组织各种活动产生影响的各种因素的总和。它是影响组织生存和发展的各种内外部条件。企业对环境分析的目的：抓住经营机会，避开经营威胁。（石油短缺、提倡低碳经济------对谁是机遇？？？）

二、管理环境的分类

以组织边界来划分，可以把管理环境分为组织的外部环境和组织的内部环境。

组织的外部环境是对组织的生存与发展有关直接和间接影响的外部机构和力量的总和。组织的外部环境按照其对组织影响的程度可以分为微观环境和宏观环境。管理的外部环境组织的内部环境：是影响组织经营的内部软硬环境所组成。

一、管理的外部宏观环境（一）政治法律环境法律因素包括对组织经营具有约束力的法律法规，比如反不正当竞争法、税法、反垄断法、知识产权法等。政治环境包括组织所在国家或地区政局的的稳定性、政治制度与体制、执政党的方针、政策、路线、政府对外来企业的态度等因素；政治法律环境：政治法律环境是指对组织经营活动具有作用或影响的政治力量及对组织经营活动加以限制和约束的法律法规。（一）政治法律环境中美贸易战对中国经济有何影响？？？（二）人口环境具有购买欲望与购买力的购买者，既是市场的构成要素，又是企业经营的最终对象。人口规模-----市场规模及其潜力消费者的消费需求及购买动机—消费结构、内容家庭规模及寿命周期阶段—消费量、包装量、各阶段需求不同年龄、性别---消费结构差别人口增长率---未来市场潜能---高中后学生下降---高校生源紧张人口密度与集中度人口的地域分布及地区间流动等因素（三）经济环境

经济环境是指组织运行所处的经济系统的情况。（包括国内外的经济形势、财政政策、税收政策、银行利率、汇率、价格水平、人均收入和家庭收入、消费结构及恩格尔系数、居民储蓄及消费信贷政策、竞争态势等等）.经济危机可能引起情感危机经济环境因素全球金融风波使外贸出口外向型经济受冲击，刺激内需战略—（三架马车—出口、投资、消费）一带一路、跨境电商人民币贬值经济增长率7%与大学生就业居民储蓄及消费信贷政策（四）社会文化环境因素社会文化环境因素就是组织所在国家或地区的社会传统理念及人文素质（如风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、价值观念）。社会文化环境影响企业文化、形成经营禁忌。中国乃至东南亚强调集体主义金利来----金狮（甘输）非洲－－中国熊猫日本-----商务往来送点小礼品中国人春节晒腊肉美国人报警（五）科学技术环境

科学技术环境主要指国家的科技发展水平、新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用、国家的科技政策。美联航你弄坏了我的吉他！！企业管理技术与方法---信息技术监控更容易技术环境0304精准营销大数据时代05公众评价传递广泛网络时代02影响企业营销模式（电子商务）、管理技术及模式技术环境01影响产品的寿命周期。技术环境（六）自然环境自然环境是指自然界的状况及其潜在的财富，如地理位置、资源状况、气候等。B自然环境影响企业的产业结构D自然环境影响产品品种和包装。C自然环境影响产品消费结构A自然环境影响区位优势，影响社会经济发展及社会购买力二、管理的外部围观环境

市场01市场营销渠道02竞争者03各种社会公众。04管理的外部微观环境是指对组织服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量。（一）市场市场是一个组织所服务的对象，对于企业来讲就是企业产品的消费者。市场是一个组织活动的出发点和归宿点，是组织得以生存和发展的根本。顾客需求的特点—潜心研究消费者需求结构及其变化趋势经典案例：华为穆斯林手机---C2802是一款时尚镜面直板手机，在配色上，采用伊斯兰教传统的绿、白配色，并载有古兰经，具有祷告时间提醒的功能，同时手机内置伊斯兰特色歌曲，穆斯林日历、指针指向圣城充分满足了穆斯林的需求。C2802被印尼伊斯兰教协会决定委员会指定为已经被唯一一款推荐机型。（二）市场营销渠道企业市场营销渠道组织包括各类资源的供应者和各类营销中间人。资源供应者是向组织及其竞争者提供生产经营所必须的原材料、零部件、能源、劳动力和资金等资源的企业或个人。——供应商提供资源的价格、品种以及交货期，直接制约着一个组织产品的成本、利润、销售量及作业进度安排。——组织既要与主要的供应商建立长期的信用关系，又要避免资源来源的单一化，受制于人。寻找质量和效率都信得过的供应商是企业取得竞争优势的一个重要条件。营销中间人是指为组织融通资金、推销产品、提供各种便利营销服务的组织和个人（三）竞争者一个组织对竞争者进行分析最关键的是要分析自己所处的竞争环境、自己的优势在哪、劣势在哪儿---潜在的行业新进入者--跨界竞争--工商银行---替代品的竞争---买方讨价还价的能力---供应商讨价还价的能力---现有竞争者之间的竞争

奇瑞汽车与宝马、奔驰汽车是否是竞争者竞争者分析主要是一个组织的行业环境。一个行业中的竞争，存在着五种基本的竞争力量：（四）公众公众是指对一个组织实现其目标的能力有实际的或潜在的兴趣或影响的任何团体。

公众会影响舆论、立法，会形成院外势力一个组织所面临的公众一般包括：——融资公众——媒介公众——政府公众——社团公众——当地公众——内部公众管理的内部环境组织的内部环境：是影响组织经营的内部软硬环境所组成。管理的内部环境01管理的内部环境是指组织内部的软硬条件的总和。02内部环境是组织内部与战略有重要关联的因素，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。03影响管理活动的组织内部环境包括：组织的硬环境和组织的软环境。1.组织内部的硬环境组织的硬环境包括物理环境要素包括包括工作地点的空气、光线和照明、声音（噪音和杂音）、色彩等等----创造一种适应员工生理和心理要求的工作环境，这是实施有序而高效管理的基本保证；生产条件要素，包括组织用于生产经营的机器设备等这些生产条件因素的先进程度、技术含量直接影响组织的生产运行效率。22.组织内部的软环境组织内部的软环境是指一个组织的员工队伍建设、员工的心理环境及组织文化建设状况。组织内部员工队伍建设人数、结构、素质是一个组织未来发展的保证，建设一只高素质的员工队伍是组织可持续发展的基础；1员工的心理环境组织内部和睦融洽的人际关系、人事关系、组织成员的责任心、归属感、合作精神和奉献精神等；2组织文化环境是组织为其成员构建一套明确的价值观念和行为规范。3三、管理环境分析早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。

通过SWOT分析，可以帮助组织把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让组织的战略变得明朗。

第二节组织文化PART02※企业文化※文化构成※组织战略02152组织文化与企业文化（一）组织文化的兴起对组织文化的研究是从企业文化开始的，企业文化概念的提出，最早是20世纪80年代初由美国人开始的。20世纪70年代美国经济停滞不前，日本经济快速发展；美国人发现日本的企业经营效率高于美国企业，日本的管理具有自己的鲜明特点，引起了美日比较管理学的研究热潮。通过对美日企业管理的比较研究，人们逐渐发现，在美国独特的历史文化背景下，人们特别注重社会的契约化、法制化和理性主义，在管理技术上特别注重企业的组织结构、战略计划等“硬件”的东西。而对人、对人的传统、习惯、情感和观念等“软件”的东西则重视不够。（一）组织文化的兴起日本企业则普遍对这些“软件”的东西给予高度重视，注重解决人的价值观念、人际关系、人的情感等方面的问题，形成了自己独特的管理模式。

日本企业经过各种训练和长期努力，使职工建立了对公司、企业的“忠诚心”、“献身精神”和“认同感”，老板与职工之间“充满人情味的关系”，使企业充满活力和激情，生机勃勃，从而取得长足发展。对于这种造成企业坚固凝聚力和竞争力的因素，美国人首年代初将先在其称之为“企业文化”。（二）组织文化的概念与内涵

企业文化就是汲取传统文化的精华，结合当代先进的管理与策略，为企业职工构建一套明确的价值观念和行为规范。02沃尔玛沃尔玛——尊重每个人顾客是上帝尊重个人公仆领导激励员工（重激励，轻处罚）星期六晨会01长虹产业报国振兴民族工业为己任洋彩电独霸天下！二、组织文化的构成精神层制度层物质层组织文化结构（一）精神层这主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。精神层是企业文化的核心和灵魂。（企业目标、哲学、精神、宗旨等）海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；行销理念：先卖信誉、后卖产品海尔作风：迅速反应马上行动组织文化的构成（二）制度层这是组织文化的中间层次，主要是指对组织组织和组织员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层和精神层对员工和组织行为的要求。一般制度（厂长负责制、岗位责任制、职代会等）特殊制度（职工民主评议干部制度、干部“五必访”制度（职工生日、结婚、死亡、生病、退休时干部要访问职工家庭）、职工与干部对话制度、庆功会制度等）。风俗习惯（典礼、仪式、行为习惯、节日、活动等）。海尔的日清日高制度

海尔的日清日高制度，又称OEC管理法（O：overall，海尔称其为全方位。E：everyone，指每个人；everything，指每件事；everyday，指每一天。C：control，控制；clear，清理）。

就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理——日事日毕，日清日高。今天的工作今天必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。组织文化的构成（三）物质层这是组织文化的表层部分，是组织创造的器物文化，是精神层的载体1.产品（服务）形象。品质优良、质量过硬、造型优美、服务优质日本汽车：有路必有丰田车---刹不尽的风流劲在丰田2.环境形象。办公场所、办公环境、组织外貌（建筑物、网站、标示物）和社区环境。------卫生（看管理水平，就看厕所）三、企业文化的功能“世界的联想”

联想激励功能创世界知名品牌海尔塑造形象的功能日本终身雇佣制、充满人性味的情感管理终身雇佣制凝聚功能管理者不是管人的摩托罗拉规范功能四通—做中国的IBM引导员工行为导向功能32154四、企业文化建设的步骤01企业文化盘点02企业文化设计03企业文化实施管理学（一）企业文化盘点调查企业文化的现状、问题、经验（二）企业文化设计企业文化是一个有机的整体，它包括精神层（即理念层）、制度层和物质层。理念体系包括：企业愿景（或称企业理想）、企业使命（或称企业宗旨）、核心价值观（或称企业信念）、企业哲学、经营理念、管理模式、企业精神、企业道德、企业作风（或称工作作风）日常管理的每一项制度都是企业理念的具体体现（共性制度、个性制度、特殊风俗）

物质层的设计主要包括标志设计、服装设计、办公用品设计等、徽记(三）企业文化实施A导入阶段的主要任务是从思想上、组织上、氛围上做好企业文化变革的充分准备。C制度化阶段是企业文化变革的巩固阶段。B变革阶段是企业文化建设工作的关键。D评估总结阶段是企业文化建设阶段性的总结。四、企业文化建设的步骤（二）企业文化设计企业文化是一个有机的整体，它包括精神层（即理念层）、制度层和物质层。理念体系包括：企业愿景（或称企业理想）、企业使命（或称企业宗旨）、核心价值观（或称企业信念）、企业哲学、经营理念、管理模式、企业精神、企业道德、企业作风（或称工作作风）日常管理的每一项制度都是企业理念的具体体现（共性制度、个性制度、特殊风俗物质层的设计主要包括标志设计、服装设计、办公用品设计等、徽记（一）企业文化盘点调查企业文化的现状、问题、经验

第三节战略管理PART03※环境※目标※资源03167一、战略与战略管理（一）战略的含义战略一词的最早来源于军事领域。

战略是指对战争全局的策划和指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，从战争全局的各方面考虑，所制定和采取的有关方针、政策和方法。是军事指挥官在战争中利用军事手段达到战争目的的科学与艺术。管理学大师享利·明茨伯格（HenryMintzberg）对战略的概念做过系统论述，他提出著名的“战略5P”战略是计划（plan）战略是模式（paradigm）----连锁加盟实际就是一种商业模式战略是定位（position）战略是观念（perception）战略是计谋（policy）战略就是确定一个组织的总目标，确定一个组织某一时期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。战略与战略管理（二）战略管理古人云：不谋全局者，不足于谋一域；不谋一世者，不足于谋一时。（一）战略管理的概念

战略管理是组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。组织全部管理活动的重点是制定战略和实施战略，而制定战略和实施战略关键是目标、资源与环境战略金三角（二）战略管理过程确定组织当前的宗旨、目标和传略分析组织资源分析环境发现机会和威胁

识别优势和劣势重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略实施战略评价结果父子打猎有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”战略规划一个组织一个人若想成功，首先应该明确目标，目标一旦确立，就应该心无旁骛，集中全部精力，一往无前，努力实现目标三、组织的战略组织整体战略01经营单位战略02职能战略03（一）组织总体战略组织总体战略是指为实现组织总体目标，对组织未来发展方向作出的长期性和总体性战略。（一）组织总体战略组织总体战略主要强调两个方面的问题：A应该做什么业务？B怎样管理这些业务？是一种使组织在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。发展型战略01稳定型战略。稳定型战略02紧缩型战略。紧缩型战略03具体来讲组织的战略有：（二）经营单位战略

大型组织一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。（二）经营单位战略（也称为低成本战略），是指组织通过有效途径降低成本，使组织的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先战略

差异化战略，是指通过塑造产品（或服务）的独特性，以造成与竞争者有利差异的一种战略。此种差异可由产品设计、品牌形象、技术、产品特性、人员、设备、销售渠道或服务来达成。差异化战略集中化战略（也称为聚焦战略），是指将有限的资源集中于某一特定区域，通过满足该区域的独特需求来取得优势的一种战略。集中化战略（三）职能战略2职能战略主要回答某职能部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。1职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。（三）职能战略职能战略一般可分为营销战略0103产品战略05公关战略等。02人事战略04生产战略研究与开发战略下节课见184管理学基础—第四章

计

划指

导

教

师：

农夫的一天信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，甚至可以通过数学方法来确定合理的决策。

有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，但是突然想到家里三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……很显然，最后他什么事也没有做好。

农夫为什么什么也没做好？

凡事预则立，不预则废。本章内容决策计划工作概述计划的编制、执行与调整计划本章内容

第一节决策PART01※决策概念的理解※决策的分类01188决策狭义的决策：是在几种行动方案中进行选择（也即上述最古老和直接的含义）。广义的决策：是指组织或个人为了实现既定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的分析判断过程。一、决策概念的理解1.决策的构成要素：①决策者；②决策目标；③决策环境；④备选方案；⑤决策准则，现代决策遵循的是满意化原则；⑥决策后果。2.决策必须有明确的目标3.决策是一个过程二、决策的分类战略决策

有关组织全局利益和长远利益的决策。企业的重大投资方向、发展方向、技术更新等重大问题的决策属于战略决策。战术决策

有关实现战略决策过程中的具体决策。像物资采购、资源配置，这些都是在一个短时期内的决策。业务决策为提高业务活动而进行的决策。是指针对短期目标，具有很大的灵活性。（一）按决策问题的作用范围：战略决策、战术决策和业务决策二、决策的分类确定型决策

信息资料是确定的，决策的条件是确定的。可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，甚至可以通过数学方法来确定合理的决策。风险型决策

即决策事件未来出现哪种自然状态的概率不能肯定。但可大致估计出其出现的概率，不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来。在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。非确定型决策外部条件不可预测，信息不确定。未来出现各种自然状态完全是随机的，连可能的概率也不知道。（二）按决策问题所处的条件分类：确定型决策、风险型决策和非确定型决策确定型决策

信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，甚至可以通过数学方法来确定合理的决策。例如：某个经理有一笔余款想通过银行存款形式来获取利润，他了解到：第一家银行的活期存款利率为6％；第二家银行存款期为1个月，利率为9．8％；第三家银行存款期为半年，利率为11．5％，但若提前取款，则要扣除7。5％。在这三种方案的条件、结果都十分明确的情况下，该经理可以结合自己的具体情况，选择一个相对最理想的存款方式。二、决策的分类定性决策

是要依靠决策者的经验、知识、和判断能力作出的决策。定量决策

是可以根据具体数据资料，运用一定的决策方法，通过数学计算得出结果的决策。（三）按决策的方法分类：定性决策和定量决策二、决策的分类程序化决策

处理例行问题的决策。非程序化决策

处理例行问题的决策。（四）按决策的重要程度分类：程序化决策、非程序化决策决策的软方法德尔斐法（专家意见法或专家函询调查法）是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的。采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出最终结论。这是一种更复杂、更耗时的方法。协力创新（添枝加叶法）凡参加会议的人大多是经过适当训练，能够运用相关知识产生想象力和创造性思维的人，他们事先知道需讨论的问题的性质和真相，会议主持人可以选一个关系性问题，作为讨论的中心启发大家出主意想办法，一人提出方案，其他人可讨论补充、修改到完善。一人画枝杆，大家添花。头脑风暴法（畅谈会）会议主持只集思广益，不许与会者批评别人，不做结论，设想多多益善，不准私下交谈，不准宣读稿件，不准多数压倒少数，参加者一律平等，一律记录在案等。主持人将收集到的各个好的想法整理出来，得到最佳方案。美国电信公司的头脑风暴法

信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，甚至可以通过数学方法来确定合理的决策。有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理召集不同专业的技术人员，利用头脑风暴法，有效解决了这个问题。在会议中，要求参会人员必须遵守以下原则：自由思考，畅所欲言；延迟评判，不评头论足；以量求质；相互启发，寻求改善。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。美国电信公司的头脑风暴法

信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，甚至可以通过数学方法来确定合理的决策。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。美国电信公司的头脑风暴法

信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，甚至可以通过数学方法来确定合理的决策。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。决策的软方法缺点列举法（或质疑头脑风暴法）

除以上数条规则外，加上一条禁对已有的设想提出肯定的意见。只准横挑鼻子，竖挑眼，这是专门挑刺的会议，如果挑不出来就不要发言，结构一般为：“某某讲的是不对的，因为……如果……才是对的”。主持人将收集到的方案的优点与不足，进行整理得到最佳方案。通过组织制定的对立方案，正反双方的专家小组进行激烈地辩驳，互攻其短，以充分暴露方案的毛病。主持人将方案进行整理得到最佳方案。这个方法是主持人不公开会议的具体目的，只用类比的方法，把问题提出来，不讨论问题本身，而让参加者提出各种想法。通过与会者的各类想法，来完善方案。是群体预测与计算机技术相结合的预测方法。这种方法先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自已有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。对擂法（打擂台法）

哥顿法（或称提喻法、类比法）

电子会议法决策的硬方法（一）确定型决策方法单纯选优法单纯选优法（直观法）对数据不进行加工，借助直观地对比，便能找出最优方案。【例】某企业对所要生产的三种产品A、B、C销售前景看好，已知由于资源限制只能选其中的一种产品进行生产，如表4.1，请问，该生产哪一种产品？

表4.1各生产方案盈亏值销售状态ABC畅销9000120006000选优√决策的硬方法2.

模型选优法线性盈亏平衡点分析法是模型选优决策的一种。

盈亏平衡点法基本原理：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后和总收益进行对比确定盈亏平衡时的产量或某一赢利水平时的产量盈亏平衡点销售量（产量）计算法是以盈亏平衡点销售量或产量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：

Q=C÷（p－v）盈亏平衡点销售额计算法是以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。其基本公式为：

R=C÷（1－V/p)若想盈利产量=(固定成本＋利润)/(单位产品价格－单位可变成本)Q=(F＋L)/(P－V)盈亏分析法的应用例：某小型砖厂，生产的砖，单位销售价格为9元/（百块砖），单位变动成本3元/（百块砖），年固定成本为6000元，问一年应生产多少块砖才不会亏本，如果想赢利6000元，应生产多少块砖？（百块砖=1个单位砖）。解：

盈亏平衡点时的产量为Q=

F/(P－V)=6000/（9−3）=1000（单位砖）=100000（块砖）

若想赢利6000，则Q=(F＋L)/(P−V)=(6000＋6000)/(9－3)=12000/6=2000（单位砖）=200000（块砖）决策的硬方法（二）非确定型决策3.不确定型决策在不确定型决策问题中，各自然状态出现的概率为未知，不能以客观概率来求得各项行动的预期收益，则可由决策者运用主观判断评定概率，并借助上述技术进行分析决策。销售状态概率ABC畅销不知9000120006000一般600063003700较差－1500－22001300滞销－2500－3000－750最小值－2800－3000－750最大值9000120006000决策的硬方法（二）非确定型决策3.不确定型决策在不确定型决策问题中，各自然状态出现的概率为未知，不能以客观概率来求得各项行动的预期收益，则可由决策者运用主观判断评定概率，并借助上述技术进行分析决策。销售状态概率ABC畅销不知9000120006000一般600063003700较差－1500－22001300滞销－2500－3000－750最小值－2800－3000－750最大值9000120006000非确定型决策(1)乐观法（大中取大准则）：从最好打算来决策B方案(2)悲观法（小中取大准则）：从最坏打算来出发C方案(3)折中法则乐观系数XEV=最大收益×X+最小收益值×（1-X）假设乐观系数为0.7方案最大收益最小收益折中收益值A9

000−2

5009

000×0.7+(−2

500)

×

0.3

=

5

550B12

000−3

00012

000×0.7+(−3

000)

×

0.3

=

7

500C6

000−7506

000×0.7+(−750)

×

0.3

=

3

975决策的硬方法（4）机会均等法某方案的期望值（EV）=∑（每种状态的损益值×均等概率）A方案：2675B方案：3275

C方案：2563决策的硬方法（5）后悔值法则（大中取小法）后悔值=某种自然状态最大值-选择该方案在该种状态下的收益值到底如何选择取决于企业掌握的信息、实力、决策者性格表4.3各方案的损益值单位：万元表4.4最大懊悔值比较表（四）风险型决策的分析法风险型决策的分析法指标用最大期望值收益或最小期望损失来表示。1．矩阵决策分析法A项目期望值=10000.5+4000.3+0.2100=640万元B项目期望值=

8000.5+2500.3+800.2=494万元C项目期望值=

5000.5+1500.3+500.2=305万元

应该选择A方案

需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A项目(万元)1000400100B项目(万元)80025080C项目(万元)500150502.决策树法

决策树法是把与决策有关的方案绘成树枝状的图形，使决策者能形象地分析要决策的问题，然后计算出各决策方案的期望值，最后比较期望值大小，大者为优。决策树构成：决策点方案枝状态结点概率枝损益值决策树的5要素01方案枝方案枝状态结点概率枝损益值2状态结点概率枝损益值决策点决策树法的步骤1.绘制决策树。从左到右层层展开。2.计算期望值。从右到左依次计算。3.剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？决策树法之例题

需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A项目(万元)1000400100B项目(万元)80025080C项目(万元)50015050例题之解答ABCA-2000-1000-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.2100040080025080500150501003840294618301840决策树A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万元B：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946万元C：

(5000.5+1500.3+500.2)6=1830万元

第二节计划工作概述PART02※计划的内容与作用※计划的种类02219计划的概念广义的计划是指为了实现决策目标而制订计划工作的过程，即制订计划、执行计划和检查计划执行情况等紧密衔接的工作过程，简称计划工作。狭义的计划是指制订计划，是计划工作中计划编制的结果，是对将来的事情做出打算、谋划或规划。计划的内容传统观点的计划内容：计划的要素（5W1H）：WHAT做什么WHY为什么WHO谁去做WHERE何地做WHEN何时做HOW怎样做现代计划的内容5W3H1I：Why——为什么做（目的、意义、原因）？What——做什么（具体任务、活动内容）？When——何时做（时间、进度安排）？Where——何地做（空间、地点落实）？Who——谁去做（落实到人）？How——怎么做（手段、措施、途径）？计划能为组织活动提供方向计划有助于企业发现机会，减少风险，减少盲动

计划能为管理控制工作提供标准计划的作用

一个温州擦鞋匠的梦想一个温州人在街上擦皮鞋，每天都在梦想拥有街对面那栋楼房。擦鞋一天最多能擦30双，除去鞋油和吃饭，最多能剩下20元。他琢磨，如果买下对面的那栋楼，至少要500年。假如组织500人擦皮鞋，向他们每人每天收4元，5年后，不就可以买下那栋楼了吗？于是，经过多方筹划，一个擦鞋公司诞生了。5年以后，他果然买下了那栋楼。接着他又梦想将整个一条街买下来，于是，又经过多方筹划，一个从事皮鞋加工、生产、销售、服务于一体的制鞋公司诞生了。5年以后，他又如愿一尝的拥有了那一条街。计划能为组织活动提供方向计划分类按期限划分短期计划中期计划长期计划按对企业经营影响范围和影响程度划分战略性计划战术性计划作业计划按明确性程