山西大华琉璃器皿有限公司人员激励研究毕业论文

PAGEPAGE20辽宁省高等教育自学考试公司管理专业(本科段)毕业设计(论文)设计题目:山西大华琉璃器皿有限公司人员激励研究摘要随着市场竞争的日益激烈和管理理论的不断发展，技术、管理的创新构成了企业竞争力的核心,“激励”已成为企业获取竞争优势战略的一种战略手段。通过采用合理有效的激励方法,将组织目标与员工目标相结合,使员工沿着企业发展的方向成长,己经成为企业寻求竞争优势的核心。本文以山西大华玻璃器皿有限公司为例就有关激励的一般性问题做了阐述，在公司中存在着忽视员工激励、物质激励与精神激励不平衡、以及在沟通中缺乏激励等一系列问题。本文总结了该企业中存在的激励问题和解决方法。关键词：企业员工激励

问题解决方法

AbstractAlongwithrivalinthemarketdaybydaycontinuouslydevelopingofthevehemenceandsupervisiontheory,thetechnique,supervisoryinnovatesthenucleusofconstitutingthebusinesscompetitionability,"energize"havebecomeabusinesstoobtaincompetitiveedgestrategicakindofstrategicway.Passanadoptionreasonableusefulenergizemethod,combinetogetherwithemployee'sobjectanorganizationobject,makeemployeealongbusinessdevelopofdirectiongrowth,Fthroughbecomethenucleusthatthebusinesslooksforcompetitiveedge.ThistexttookDahuaglasswarelimitedcompanyinShanxiasanexampletomaketoelaborateforthegeneralquestionconcerningenergizeandexistedtoneglectemployee'senergize,matterenergizeandspirittoencourageunbalanceinthecompanyandlackaseriesofquestionslikeenergizeinthecommunication.Thistexttallieduptheexistentenergizequestioninthebusinesstoreachagreementthemethodisdefinitely.Keyword:Thebusinessemployeeencouragesproblemsettlemethod

目录摘要 IAbstract II第一章引言 11.1问题的提出 11.2研究思路和方法 1第二章理论概述和文献综述 32.1理论概述 32.1.1需求层次理论 32.1.2双因素理论 42.2文献综述 52.2.1激励的过程 62.2.2激励的机制 6第三章大华玻璃器皿有限公司简介 73.1企业的概况 73.2企业人力资源情况 8第四章大华玻璃器皿有限公司中存在的员工激励问题 94.1管理意识落后忽视员工激励 94.2激励过程中缺乏沟通 94.3激励措施的无差别化 94.4重视物质激励而忽视精神激励 9第五章解决大华公司员工激励问题的对策建议 115.1加强管理意识重视员工激励 115.1.1给予员工恰当的权利 115.1.2坚持目标激励 115.1.3营造有归属感的企业文化 125.2物质激励与精神激励相结合 135.3改善激励措施 145.3.1公平、公正是激励措施的首要原则 145.3.2激励措施的制订要民主 145.3.3激励要因人而异 155.3.4激励要奖惩适度 165.3.5激励要针对积极行为 165.3.6激励要注重时效 165.4加强激励过程中与员工的沟通 17第六章结束语 18参考文献 19致谢 20第一章引言1.1问题的提出随着市场经济改革的不断深入,我国的企业由以前只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面。近年来许多企业越来越重视激励的作用,并尝试了多种激励措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到传统思想的禁锢与传统体制的影响,在对激励机制的认识和具体操作上仍存在着一些误区,导致激励没有起到应有的效用。激励问题与人类行为的“为什么”——即推动人们做工作的原则——有关。它探讨的是工作的真谛问题。每个人都在工作,那么一个人工作是为什么?这是每位企业员工都会问及的问题。1.2研究思路和方法 有人形象地称激励是“胡萝卜加大棒”。“胡萝卜”代表工资、薪金、福利、升迁机会等等,这是一种正面的奖励;“大棒”代表失去工作,丧失收入,减少津贴,职位下降等等,它是一种惩戒。这样看来,激励至少包括奖励和惩戒两个来自不同方向的作用力。企业激励,通常是企业经营管理者作为激励主体,企业员工作为激励客体。讲企业激励,往往容易理解为仅仅是如何调动企业员工积极性,这是不准确的。事实上,在企业里,除了广大工人和科技人员、行政中层管理人员外,企业经营管理者也需要激励。企业经营管理者在激励机制运行中,既是激励的主体,又是激励的客体。作为企业经营管理者也有许多需要,包括物质需要和精神需要。因此满足企业经营管理者的诸多需求,充分调动他们的积极性,对于企业发展具有十分重要的意义。通常,当个人产生某种需要而又未得到满足时,会产生一种不安和紧张的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张的心理和生理状态就转化为动机。动机直接使人们产生行为,推动人们去从事某种活动,向目标前进。当个人达到目标时,需要得到满足,紧张的心理状态就会消除,需要得到满足,这时又有新的需要产生。如果个人的动机受挫,需要得不到满足,将加剧紧张程度,随之会出现积极的或消极的行为。这就是需要、动机及行为之间的逻辑关系,这是一个持续不断、循环往复的过程,组织正是通过不断刺激和满足人们的需要,使其员工不断地向新的目标前进。

第二章理论概述和文献综述2.1理论概述员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。2.1.1需求层次理论马斯洛需要层次理论（Maslow'shierarchyofneeds），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出的。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。（1）生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。（2）安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。（3）社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。（4）尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。（5）自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以至于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视那些目标，也说明了那些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人。2.1.2双因素理论双因素理论也称\o"prompting,沟通,激励管理"激励——保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其它三十多个国家从事管理教育和管理\o"jianli-zixun,咨询,监理管理"咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德莫斯纳、巴巴拉斯奈德曼合着）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。只有“激励因素”具备了，才能对人们产生更大的激励。如\o"gongzi,工资管理"工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。赫茨伯格在企业调查中还发现，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“\o"zuzhi-mubiao,组织,目标管理"组织目标的达到”这两点联系起来。2.2文献综述企业管理目的就是通过对员工进行有效的管理，充分利用现有资源，使组织高效率地运行，提高组织绩效，实现组织既定目标。下面将从不同的层面、不同的角度系统地分析员工的激励问题。2.2.1激励的过程员工激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”，比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。2.2.2激励的机制激励机制由“激励”与“机制”两个词构成。“激励”一词既包含激发、激励，以利益来诱导之意，也包含约束和归化之意，也就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为。“机制”一词原指机器的构造和工作原理，本文所说“机制”指系统内各子系统、各要素之间的相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理，以及内在的本质的工作方式。综上所述，激励机制就是在组织系统中，激励主体与客体之间，通过激励因素或激励手段相互作用的方式。激励机制理论是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。激励机制一旦形成，它就会内在地作用于组织系统本身，使组织机能处于一定状态，并进一步影响组织的生存和发展。所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。

第三章大华玻璃器皿有限公司简介3.1企业的概况山西大华玻璃实业有限公司是玻璃制品工贸一体化公司,位于中国玻璃器皿出口基地--祁县。现有职工4200余名，占地28.9万平方米，年产值2.4亿元，创汇2500万美元，上缴税金2180万元，成为国内人工吹制玻璃器皿的龙头企业。公司现有四个分公司八个器皿分厂以及配套的包装厂、制氧厂互为依托形成产业链。在太原、青岛、上海、广州设有对外贸易办事处，成为联系国内外客商的纽带。深受晋商文化熏陶、蕴藏深厚文化理念的大华，云集众多德才兼备的管理人才和技术人才，诠释了公司“科技兴企、人才兴企”的经营理念。公司计算机信息管理网络化，文体活动多元化，致力于打造一个新型的知识型学习型企业。公司现配置国内先进的钡冕玻璃电熔炉生产线五条，天然气圆炉一座，日出料85吨。生产酒具、蜡台、花瓶、风灯、罐碗、缸盘等八大类六千余种款式产品，年产4500万支。产品风格迥异，千姿百态，玲珑剔透，有磨花、深刻、描金、喷砂以及手绘的产品更增添时尚风味。公司通过了质量ISO9001、环境ISO14001、职业健康安全GB/T28001三个国际管理体系认证，与多家世界知名玻璃采购集团成为战略合作伙伴。公司以社会责任为已任，不断扩大规模，安置下岗职工和农村富余劳动力，先后拿出175万余元用于捐资助学、助教，帮贫扶困，支援灾区。公司先后被评为“全国诚信守法乡镇企业”、“山西省民营企业50强”、“捐资助学先进单位”、“环保先进单位”、“纳税先进单位”、“山西省著名商标”。董事长闫保平是市人大代表“中国轻工工艺品进出品商会玻璃器皿协会副理事长”，“全国乡镇企业家”、“山西省劳动模范”。3.2企业人力资源情况大华玻璃器皿有限公司是以高级豪华玻璃器具生产为主导产业的大型国际化企业集团。历经19年的创新发展，集团旗下现已拥有四家分公司、4200余名员工。企业文化方面：行为准则——真实做事，诚实待人。企业使命——远大，企业家的摇篮。经营理念——百年企业，百年产品，百年朋友。财富观——财富即责任领导哲学——一德、二智、三逼、四讲理。管理文化——富而思源、富而思进、富而厚德、富而求智、富而崇廉、富而尚勤、富而好学、富而重教。

第四章大华玻璃器皿有限公司中存在的员工激励问题4.1管理意识落后忽视员工激励在我国，尤其是一些私营企业，对人才的重视程度不够，认为有无激励都一样。大华玻璃器皿有限公司就是其中一个，这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。4.2激励过程中缺乏沟通企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。4.3激励措施的无差别化该企业在实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。4.4重视物质激励而忽视精神激励随着社会生产力的发展，物质财富能够满足人们对基本生活资料的需求，人们把追求的目标逐渐地转向了对精神需求的满足。许多私营企业经营者，仍然把员工当作“经纪人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。这是其激励机制的一大缺陷。在有些私营企业中，即使是物质利益的激励，也由于私营企业业主的失信而难以实现，私营企业业主故意克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护。

第五章解决大华公司员工激励问题的对策建议任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数私营企业已经引入了激励。如沈阳机床有限公司还有自己独特的一套激励方法，极大的提高了员工的积极性、主动性、创造性，从而有效的提高了企业的生产能力，使其国际竞争力有了很大提升。。现对常用的激励方法总结如下。5.1加强管理意识重视员工激励5.1.1给予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。5.1.2坚持目标激励目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。5.1.3营造有归属感的企业文化企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。良好的企业文化有着以下特征：（1）尊重员工尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力的形成。尊重员工，是人本管理的体现。（2）强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作正所谓三个臭皮匠赛过一个诸葛亮；众人拾柴火焰高；一箭易断，十箭难折。第一，通过团队合作，可以营造一种工作氛围，使每个员工都有一种归属感，有助于提高团队成员的积极性和效率。第二，通过团队合作，有利于激发团队成员的学习动力，有助于提高团队的整体能力。第三，团队合作可以实现“人多好办事”，团队合作可以完成个人无法独立完成的大项目。第四，团队合作有利于产生新颖的创意。从团队的定义出发，团队至少由两个或两个以上的个体组成。三人行，必有一师焉。也就是说每个人都有自己的优劣点，每个人都有自己独创的想法。团队成员组成的多元化有助于产生不同种想法，从而有助于在决策的时候可以集思广益而产生一种比较好的方案（3）鼓励创新就一个企业而言，员工的创新是企业创新的源泉。员工的创新是需要管理者精心培养的，鼓励员工在工作中创新，同时也能提高员工对企业的忠诚度和员工工作的成就感。5.2物质激励与精神激励相结合物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相承、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。5.3改善激励措施不同企业由于实际情况不同,都会有自己的激励机制和激励措施。激励机制运用是否得当,关系到能否给企业的正常运营和发展带来积极的推动作用。所以,在制定和实施激励方案时,一定要慎之又慎。激励是有一定的原则和规律可循的,如果在制定和实施激励政策时能够注意这些原则,就能更大的提高激励的效果。企业在制定员工激励方案时,要遵循下面五大原则进行。5.3.1公平、公正是激励措施的首要原则公平理论认为，当一个人察觉到自己的工作与所得到的报酬之比，同其他人的工作与报酬之比相等时，就公平，否则就不公平。公平能起到激励的作用，不公平会起消极的作用。人能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比，这样的报酬是否公平。公平的实质是平等，它体现在对人格及其权利的尊重上。企业或组织的管理者应本着公平、公正原则，结合组织内部的具体情况，全面考虑工作分工、岗位职责、贡献大小等方面，制订出合理、员工满意度较高的激励措施。全体员工都应该纳入激励范围内，不应该停留在形式上，而应该表现在实际行动中。通过对有突出贡献的少数人的激励，没有受到激励的员工将会从别人的成绩中看到了自己的不足。他们会促使自己反省、反思，进行总结，向先进学习，无形中公正、公平的激励措施逐渐地影响到了其他未受到激励的员工，最终形成激励的良性循环。5.3.2激励措施的制订要民主制订激励措施要民主是广泛征求员工意见，让员工加入到制度的制订中。员工参与制订激励措施是为了激励措施制订得更科学，更符合组织的需要。组织内部员工十分熟悉自己的岗位职责、工作流程、工作强度等方面的情况，那些工作是基础工作，那些工作是创新，那些是复杂的那些是简单的等等。组织的管理者能从了解员工的工作方面的具体情况出发，根据这些和员工一起制订使员工自己能够长远发展的激励方案更具可行性和真实性。同时多听取员工的建议对工作的改进所起的作用也不可小看的，组织行为学认为，对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被判定为无价值而逐渐消退。员工提出的建议组织给予了不采纳或不理睬，时间长了，员工就不再提建议了。不管是否采纳都要告知员工理由，让员工知晓。上下信息沟通在组织中是很重要的，组沟通的好是组织的管理者的英明，沟通的不好只能有一个结果：阻碍组织的发展。一个精明的组织只会科学地规划自己的发展目标，在和谐社会发展的今天，实行人性化激励措施更有凝聚力。如果离开这些，过高或过低的激励都得不到员工的认可，激励措施要求的过高，员工会想到自己达不到这样的标准，干脆也不用这么努力了，激励的源动力没有了，自然也谈不上其他的。员工感到了雪中送炭，久旱甘霖让，能让员工有这种感受的只能是从有魅力的激励中释放出来的。没有什么比和谐的团队、充满凝聚力的组织更重要的。5.3.3激励要因人而异根据马斯洛的需求层次理论,不同员工的需求层次不同,所以,相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。由于激励取决于内因,是员工的主观感受,所以,激励要因人而异。在制定和实施激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么,将这些需要整理、归类,然后制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求,尤其是要考虑到很大一部分员工对自我实现的要求的满足程度。5.3.4激励要奖惩适度奖励和惩罚不适度不仅会影响激励效果,同时也会增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻则起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平,或者失去对企业的认同,甚至产生消极怠工或破坏情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。所以说,合理的奖惩标准是激励方案设计要考虑的重要因素。5.3.5激励要针对积极行为如果奖励错误的事情,错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单,但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔•拉伯夫经过多年的研究,发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误,归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为。奖励应彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为;奖励承担风险而不是回避风险的行为;奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为;奖励果断而不是光说不练的行为;奖励多动脑筋而不是一味苦干的行为;奖励使事情简化而不是使事情复杂化的行为;奖励沉默而有效率的人,而不是喋喋不休者;奖励有质量的工作,而不是匆忙草率的工作;奖励忠诚者而不是跳槽者;奖励团结合作而不是互相对抗的行为。企业在激励方案设计时要充分考虑员工的初始动机,积极的对工作开展得利的行为应当受到必要的奖励,并及时给予肯定,员工的积极性才能有效地得到提高。5.3.6激励要注重时效激励要及时地进行,从而尽早满足员工的尊重需