企业战略管理（战略管理概论）

企业战略管理

1、战略管理概论西南交通大学经济管理学院钟永祥目录战略及企业战略链接企业战略的构成链接环境——战略——组织链接战略管理概述链接战略管理的根本概念战略与企业战略链接战略与战术的关系链接战略的不同定义链接返回目录战略的概念对“战略〞〔Strategy〕不同的理解?辞海?：战略：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥，它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用〞?中国大百科全书.军事卷?：“战略是指导战争全局的方略，即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。〞?简明不列颠百科全书?：“战略是在战争中利用军事手段到达战争目的的科学和艺术〞公元208年，赤壁之战爆发诸葛亮派关羽把守华容道——决策失误吗？1、希望得到什么结果？是否真的需要杀掉曹操？〔杀掉曹操天下局势将如何演变？〕2、是否需要派兵把守华容道？〔卧龙不至于连三流军师能想到的事情都失算吧！〕3、该派谁去把守？〔张飞？赵云？……？〕4、直接派关羽有何弊端？〔诸葛亮如何树立个人权威？〕诸葛亮〔181~234〕时年27岁关羽〔162~219〕时年46岁 曹操〔155~220〕时年53岁周瑜〔175~210〕时年33岁5、如何让关羽去华容道？〔请将不如激将〕6、假戏真做〔假装不得已才派关羽，而且让关羽立下军令状；诸葛亮自己也立军令状以示公平〕7、结果〔一切尽在掌握中〕8、善后〔参军法从事到戴罪立功，获得关羽的认同就获得了刘备集团的普遍认同〕“隆中对〞与天下三分的战略刘备三顾茅庐时，诸葛亮作了著名的隆中对，实际已经制定了刘备集团未来的开展战略诸葛亮的一生，都在执行自己当年制定的战略天下三分战略获得了一定的成功由于不可预测因素的影响，这一战略未能完全实现设计历史天下大势的演变趋势1、汉王朝不可挽回地走向覆灭2、时局动乱给有识之士带来了建功立业的时机“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数〞对各利益集团的分析判断1、曹操的地位无法动摇“曹操比於袁绍，那么名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋〞2、孙权割据势力根基牢固，应作为盟友“孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也〞3、刘备应往西部开展，建立根据地“荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋闇弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君〞刘备的优势1、皇室成员身份具有号召力“将军既帝室之胄〞2、社会声誉良好〞信义著於四海“3、拥有一批人才“总揽英雄〞4、不断收罗人才“思贤如渴〞刘备的劣势？请大家分析未来开展战略1、在西部建立根据地，并积极扩充势力范围“假设跨有荆、益，保其岩阻〞2、治理国家，修炼内功，处理好与少数民族的关系，稳定内部“西和诸戎，南抚夷越〞、“内脩政理〞3、与孙权结盟，共同抗击曹操“外结好孙权〞4、等待时机北伐中原〔兵分两路〕“天下有变，那么命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出於秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，那么霸业可成，汉室可兴矣〞企业战略〔BusinessStrategy〕的含义1、企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制2、企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动3、企业战略管理是企业在处理自身和环境关系过程中实现其宗旨的管理过程战略管理的五项任务1、制定公司的战略展望和业务使命2、建立目标体系3、制定战略4、战略的实施和执行5、战略的修订UT斯达康依靠小灵通的开展战略UT斯达康公司是专门从事现代通信领域前沿产品研究、开发、生产及销售的高科技通信公司。2000年在美国纳斯达克成功上市，当年即以3.68亿美元的年营业额和优异的管理绩效被?富布斯?评为全球最成功的前20名小企业之一。2002年6月，UT斯达康被?商业周刊?评选为2002年度全球IT企业100强。?财富?杂志〔Fortune〕“2003年度全球1000强企业〞中，位列网络通讯设备行业前十名〔销售收入19.8亿美元〕UT斯达康：为什么选择中国市场1、全球经济增长最快的地区2、人口最多的国家，市场潜力巨大3、电信行业根底薄弱，但开展速度极快4、开展中国家对技术需求的特点5、海龟身份有利于在中国开展UT斯达康：为什么选择通信行业1、高成长行业的市场时机90年代初中国个人普及率只有1.7%，美国是76%假设中国开展到50%的普及率，就是一个6亿人的市场，是美国的4倍2003年，中国电信业的业务收入到达4610亿元人民币，增速为13.9%中国用户突破5亿2.63亿户固定用户总数为2.60亿户移动通信业务收入依然占据了主要的组成份额，到达46.9%。2、熟悉行业，具有技术优势吴鹰，男，1959年生于北京，1982年北京工业大学数字通讯及数字信号处理专业。1985年赴美留学，获美国新泽西州理工学院硕士学位。曾就职于美国AT&T贝尔实验室，任高级研究员、工程主管。1991年2月在美国新泽西州成立斯达康，1992年回国创业UT斯达康：如何筹集创业的资金资本扩张的两条途径资本积累资本积聚利用VC和资本市场快速获得企业开展的资金，是UT斯达康成功的关键日本软银孙正义1995投资3000万美元，后来继续增资英特尔、日本松下、三菱等公司在公司上市前投资2000年3月3日，UT斯达康在纳斯达克成功上市，又融资2亿美元如何进入国家高度管制的通信行业？中国电信行业的行业壁垒中关村在CDMA投资的失败双赢模式——寻找战略合作伙伴与顾客共同成长！中国电信集团〔现中国电信与中国网通〕：在移动业务整体剥离后，如何寻找新的利润增长点？小灵通！UT斯达康的策略——淘金路上卖铁锹！UT斯达康与小灵通“小灵通〞技术始于日本，利用固定的铜线资源实现有限的无线通信功能〔1995年日本开通PHS(小灵通)，至1997年9月达700万户，占日本整个移动用户的18%〕“小灵通〞有两种制式：PHS和CDMA制式发射功率小〔基站0.5瓦，50毫瓦〕，信号存在许多盲区微蜂窝的覆盖半径小、基站数量过多移动速度较低、切换时间较长，难以满足蜂窝移动系统的根本要求“经常不灵，到处不通〞〔竞争对手的攻击宣传〕小灵通在中国的开展1997年在浙江余杭试验推出1998年之后逐渐推广，2000年有用户100万2000年5月信产部紧急叫停小灵通2002年5月电信南北拆分后UT斯达康对中国电信和中国网通的煽动进一步升级2003年小灵通的高速开展坐收渔利的UT斯达康2000年销售收入3.68亿美元2001年实现全球年销售额6.27亿美元,其中中国业务占90%，实现利润7780万美元2002年的销售额9.818亿美元，增长57%；利润1.213亿美元，增长，56%2003年销售收入19.8亿美元，增长101%2002年公司现金资产40亿，资本充足软交换系统设备占据全球2002年软交换市场份额的61%，雄踞世界软交换市场首位开始向印度、巴基斯坦、越南等亚洲开展中国家扩张返回子目录战略与战术战术：战时运用军队到达战略目标的手段；作战具体部署和克敌制胜的谋略战术附属于战略，战术与战略的匹配任何战略的成功实施，都必须有战术的支持配合Dorightthings&Dothingsright做正确的事，正确地做事细节决定成败现代商业的成败，在很大程度上已经由细节决定了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，就可能将这些利润完全吞噬掉上海地铁地铁一号线由德国人设计，看上去并没有什么特别的地方，直到中国人自己设计的二号线投入运营才知道其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营本钱远远高于一号线，似乎至今仍未实现收支平衡。1、三级台阶地铁一号线的每一个室外出口都不是和地面齐平的，要进入地铁口，必须要踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。不要小看这三级台阶，在下雨天它可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过，与之相较地铁二号线曾发生过雨天被淹的惨剧。2、转弯地铁一号线的每一个出口都会转一个弯，不会直接通到室外，而二号线显然没有注意到这一点。这一个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换，从而减轻了空调的压力，使得一号线的电费大大小于二号线。3、地面装饰线一号线的站台最外边采用金属装饰，里面又用黑色大理石嵌了一条边，在里面铺设同一色彩地砖。这样的装饰，给予乘客心理上暗示，从而使所有的人都会下意识地站在地砖所在的范围内，和地铁保持了大约50厘米的距离，保证了乘客的平安。而二号线地面全部用同色的地砖铺成，稍不注意就会过于靠近轨道，使得地铁公司不得不安排专门的人员来提醒乘客4、站台宽度一号线的站台比较宽，上下车比较方便，而二号线的站台比较窄，尤其其一二层之间的楼梯比较窄。在顶峰时间，显得非常拥挤。较窄的站台，也使乘客无法看清楚对面的本站站牌，容易坐过站。这使得二号线重新装饰了所有的柱子，使每一个站台的柱子都不相同，以方便乘客识别。但同时二号线也丧失了在柱子上做广告的收入知行合一：战略与执行战略：大处着眼/高瞻远瞩执行：小处入手/脚踏实地战略——知执行——行知难行易还是知易行难？知先行后还是知后行先？知行合一思想与行动“批判的武器不能代替武器的批判〞——马克思“理论是灰色的，生活之树常青〞——歌德清谈误国平日袖手谈性理，临危一死报君恩邓小平理论的精髓——猫论中国人人都是思想家，但却缺少实干家唯有行动才能改变世界！企业家类型光说不练——假把式光练不说——傻把式又说又练——好把式不说不练——Y把式返回子目录战略的不同定义K.Andrews的定义J.B.Quinn的定义H.I.Ansoff的定义5P定义：H.Mintzberg返回子目录K.Andrews的定义企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针和方案，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的奉献。战略旨在寻求一种模式，从而——1、将企业的目的、方针、政策和经营活动有机结合起来2、形成独特的战略属性和竞争优势3、将不确定的环境具体化J.B.Quinn的定义战略是一种模式或方案，将组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体，有助于企业根据自己的内部能力与弱点、环境中的预期变化以及竞争对手可能采取的行动，合理配制资源。战略包括三个根本要素1、可达成的主要目的或目标2、指导或约束经营活动的重要政策3、可在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或工程J.B.Quinn的定义有效的战略应围绕战略概念和推动力制定战略推动力是企业在产品和市场这两个主要经营领域中所采取的战略活动方式，通过资源配置获得战略应兼顾可预见和不可预见的事件制定对不可预见的情况应有适当的准备战略可划分为不同的层次需要注意各个层次战略之间的协同配合H.I.Ansoff的定义战略包括企业总体战略与经营战略两个不同的层次企业总体战略：决定企业应选择进入何种类型的经营业务经营战略：决定企业选定某种经营业务后，如何在这一领域进行竞争或运行H.I.Ansoff的定义共同的经营主线：企业目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着某种内在的联系。企业根据自己的共同的经营主线，可以把握企业的开展方向，并指导内部管理。区分企业的使命与用户需求：用户不是企业的共同经营主线，应在用户使命中寻找产品特征、技术或需求相似性之中蕴涵的共同经营主线共同经营主线的界定必须适度5P定义：H.Mintzberg企业战略包含五种含义：方案(Plan)计策(Ploy)模式(Pattern)定位(Position)观念(Perspective)5P：方案(Plan)战略是一种方案，是有意识有预计的行动。TCL在1999制定的企业扩张战略〔依托原有的、彩电等产品，培育利润增长点——信息家电、、电池〕战略的前瞻性与目的性5P：计策(Ploy)战略是在特定环境中作为威慑和战胜竞争对手的一种手段〔檀〕道济量沙广东电信：游子归家〔休息站〕战略可能付诸实施，也可能只是一种威慑力量5P：模式(Pattern)战略是一系列的行为模式，是企业在现实中采用的经营活动的模式。DELL的DIY产品模式、直销模式只要有经营活动，就必然伴随有战略战略因此可划分为设计的战略和自发的战略战略的来源战略的结果自发的战略已实现的战略设计的战略未实现的战略5P：定位(Position)在多方竞争的环境中，企业通过战略对自己进行定位，从而使自己处于市场中的某一特定位置，与竞争对手形成鲜明的差异，使对手无法模仿，从而保持自己的竞争力量。战略定位：正确配置企业的资源，形成产品和市场的生长圈，从而保持竞争优势。波导：中低档、年轻消费者群体5P：观念(Perspective)企业战略是一种观念，是人们思维的创造物，是精神产品，战略通过沟通为组织内部的成员共享，从而协调成员的行为战略观念与企业的价值观、企业文化、企业精神等具有相似性5P定义的比较战略定义核心要点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略可以自发产生。计策型战略定义强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期的竞争目标。定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。企业战略的特征1、企业战略的总体性2、企业战略的长远性3、企业战略的指导性4、企业战略的现实性5、企业战略的竞争性6、企业战略的风险性7、企业战略的创新性8、企业战略的稳定性9、企业战略的针对性10、企业战略的匹配性返回子目录企业战略的构成要素企业战略的四个要素产品与市场范围增长方向竞争优势协同作用返回目录产品与市场范围企业属于何种行业和领域，企业在所属行业的产品和市场中是否具有竞争优势增长方向企业从现有产品——市场组合到未来产品——市场组合的移动方向，即企业的经营方向四种类型市场渗透市场开发产品开发多种经营使命/产品现有产品新产品现有使命市场渗透产品开发新使命市场开发多种经营增长方向竞争优势竞争优势是企业某一产品——市场的特殊属性，可帮助企业获得强有力的竞争地位。获得竞争优势的策略本钱领先集中一点差异化〔别具一格〕协同作用通过企业内部和外部的资源整合，使企业内部各经营单位联合起来所产生的效益大于各个经营单位各自努力所创造的效益的总和1+1＞21+1＜2企业获得产品或效劳的方式：内部供给或外部采购交易本钱vs管理本钱企业战略竞争优势增长向量协同作用产品与市场范围返回子目录环境——战略——组织环境——战略——组织的五种模式链接ESO观念链接ESO组织的特征链接企业文化链接与战略相关的组织特征链接返回目录环境——战略——组织企业环境、企业战略和企业组织三要素协调一致并相互适应，才能使企业战略获得成功环境、战略、组织均可划分为5种类型稳定型反响型先导型探索型创造型环境的湍流环境的湍流是指环境变化的剧烈性与不确定性1、环境和组织的结合的强度〔组织与环境之间的联系密切程度〕2、预测的不可能性〔环境变化复杂、难以预测〕3、变化的奇特性〔变化的新趋势，无法用已有知识和经验进行处理〕4、变化的速度〔组织适应环境变化的反响时间〕环境的湍流稳定型反应型先导型探索型创造型以现有能力可适应稍微调整现有能力扩大现有能力重新配备能力开发新能力战略模式战略模式是指企业扩大产品——市场范围的活动，是企业战略的推动力。战略模式可划分为5种类型：稳定型反响型先导型探索型创造型返回子目录为环境效劳的组织ESO为环境效劳的组织〔ESO,EnvironmentServingOrganization〕是指向环境提供产品和效劳的组织。ESO观念最大的价值，在于揭示出传统观念中以追求利润为目的的企业性组织和以提供公共产品和效劳为目的的事业性组织之间并不存在鸿沟，而是具有共同性ESO观念揭示：传统观念中以赢利为目的的企业性组织也应该承担社会责任ESO观念揭示：传统观念中以提供公共产品和效劳为目的的事业性组织也应该追求资源的利用效率企业是为人效劳的社会组织两种不同的企业观1、传统观念——企业是一种单纯的经济组织：企业只是经济组织，不能也不该承担社会责任。2、现代观念——企业是为人效劳的社会组织：必须而且应该同时也能够承担相应的社会责任传统角色现实角色未来角色企业的社会责任示意图内层：传统角色——企业的经济责任〔社会责任的一种〕中间层：现实角色——企业现阶段应承担的社会责任外层：未来角色——企业未来可能承担的社会责任观点来源于美国经济开展委员会80年代的报告对企业使命的全面理解企业应对所有的“利益当事人〞承担相应的责任企业对股东的责任企业对顾客的责任企业对社会的责任企业对员工的责任TCL公司的企业理念为股东创造财富为顾客创造价值为员工创造时机平安保险公司的企业责任“平安珍惜和蔼用股东的资本，并把对股东的稳定回报、资产增值作为不变承诺；平安把客户当作赖以生存和开展的土壤，并把对客户效劳至上、诚信保障作为永恒使命；平安把员工作为最珍贵的资产，并把员工职业生涯规划、安家乐业作为根本义务；平安是改革开放的实践者和受益者，并把回馈社会、建设国家作为至高无上追求。这四大责任是平安永续经营的理念。〞转引自?平安理念?事业组织的新角色事业组织——在履行职责、承担社会责任时，必须充分考虑提高资源的利用效率，更好地为公众效劳——Domorewithless!事业组织的企业化1、观念的转变——从自我导向到顾客导向2、职能的转变——由管理到效劳3、机制的转变——从官僚机制到企业机制4、人员的转变——从官员到公务员事业组织靠谁养活？生存根底——财政的来源是政府还是纳税人？现代公共管理与传统行政管理的差异1、政府职能转变导致的公共管理性质和内容的转变2、政府观念转变导致的管理范围的扩大与管理方式的转变3、政府管理环境的巨大变化——从封闭到开放的公共管理系统4、技术条件的变化导致的管理手段的变化公共管理的变化一是公共管理领域的扩大随着当代科学技术尤其是IT技术的迅速传播、人口的增长和流动变化、效劳行业的兴起、城市和交通的开展、环境保护的加强、社会保障和医疗保健的普遍化、社会犯罪与治安问题的凸现、全球市场一体化的趋势等，公共管理在社会生活中的作用越来越重要，它渗透到社会生活的各个方面，工作范围扩展，科技含量增加，领域日益扩大——引自教育部副部长周远清2000年MPA成立大会上讲话公共管理的变化二是政府自身的改革：政府不能包揽一切公共事务，政府要转向更加民主的管理模式。因此，改革的趋势必然是公共管理主体的多元化。随着政府转变职能，理顺与市场、社会、企业及政府内部方方面面的关系，权力下放，权力外移，精简机构，虽然政府依然是公共管理最主要、最权威的主体，但一些非政府公共机构，如人民团体、事业单位、社会中介组织等也参加到公共管理主体中来，管理社会公共效劳——引自教育部副部长周远清2000年MPA成立大会上讲话返回子目录ESO的特征1、组织的开放性2、组织的能力3、组织的文化修养4、组织的渴望或目的5、组织的权力结构6、组织的战略模式组织的开放性开放性是组织适应环境变化能力的有关特性。组织开放性取决于信息视野和活动视野稳定型反响型先导型探索型创造型组织的能力组织的能力取决于两方面1、按专业分工设计的各职能单位的能力和能量2、各职能单位能力和能量的整合方式返回子目录组织文化企业文化，一般称为组织文化，是指企业在长期的生存和开展过程中逐步形成的为内部多数成员所共同信奉遵循的根本信念、价值标准和行为标准。企业文化的内容与结构1、内层〔精神层〕是企业文化的核心和主体，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气等。2、中层〔制度层〕是实用于组织内部的外加的行为标准，通过指引、约束成员的行为，维持组织活动的正常秩序。包括其他企业共有的一般制度与本企业特有的特殊制度〔仪式、典礼、风俗等〕。3、外层〔器物层〕是企业文化在物质层面的表达，是企业文化的物质载体，如企业建筑风格、产品样式及包装、企业旗帜、工作服装、企业标识、纪念物品，等等。精神层制度层器物层组织文化的结构企业文化的作用企业文化企业个人导向作用/标准作用/凝聚作用/鼓励作用满足心理需要/强化团队精神/提升综合素质社会社会文化的载体和组成局部/丰富社会文化的内涵/提高全民综合素质组织文化的类型与特征不同的企业有不同的企业文化日本企业与美国企业的差异企业文化受多种因素的综合影响〔民族、种族、国家、地区、历史、宗教、行业、企业家、员工………………〕几种典型的企业文化根据T。E。迪尔、A。A。肯尼迪的研究，企业文化与行业有一定的关系，具有不同的特点硬汉型文化尽力型文化赌注型文化程序型文化“硬汉〞型文化承担的风险：高/决策后得到的反响：快常有这种文化的组织：建筑业、播送电视、管理咨询在这种文化中成功者的行为：态度固执、个人主义，能接受非此即彼的决策成功者在这种文化中的长处：能在短期内完成大量的工作成功者在这种文化中的弱点：短期倾向，无视公司的长远利益成功者在这种文化中的习惯：穿着时兴，喜欢一对一的运开工程〔如网球〕“尽力〞型文化承担的风险：低/决策后得到的反响：快常有这种文化的组织：零售业、汽车批发商、房地产在这种文化中成功者的行为：友好，高级销售方式，在群体内工作得很好成功者在这种文化中的长处：能够迅速完成大量工作成功者在这种文化中的弱点：力求快速解决问题，对行动比方案更感兴趣成功者在这种文化中的习惯：穿着上防止极端，喜欢团体运开工程〔如垒球〕“赌注〞型文化承担的风险：高/决策后得到的反响：慢常有这种文化的组织：资本货物、投资银行、军队

在这种文化中成功者的行为：能长期忍受，模棱两可，技术上称职，反复检查决策成功者在这种文化中的长处：能有质量很高的创造及重要的科学突破成功者在这种文化中的弱点：做事缓慢，不能很好适应短期变化成功者在这种文化中的习惯：根据地位上下穿着，喜欢高尔夫之类的运开工程〔游戏结束时才知道结果〕“程序〞型文化承担的风险：低/决策后得到的反响：慢常有这种文化的组织：银行、保险公司、政府机关在这种文化中成功者的行为：很谨慎，总是遵循已被接受的程序，注意细节成功者在这种文化中的长处：工作场所安排很有秩序成功者在这种文化中的弱点：不鼓励首创精神，有许多繁文缛节，工作通常令人厌烦成功者在这种文化中的习惯：根据地位上下穿着，喜欢过程性运开工程〔如游泳、跑步〕考古学的定义文化——人类的全部活动及其全部产物。仰韶文化龙山文化青铜文化楚文化酒文化茶文化饮食文化服装文化文化的层次及其分类广义的文化——人类的全部活动及其全部产物。狭义的文化——特指人类文化中的某一局部或某些局部。人与文化的关系1、文化是人的活动及其产物，人是文化的创造者、是文化的主体2、人同时受文化的制约和影响，人是文化的载体和表达者3、人与文化密不可分，文化是人的属性，有文化必然有人4、文化与人类历史同步开展，是在人类开展过程中长期积淀形成的，并随着人类的开展而不断演进亚文化——文化分异现象亚文化：某一特定人群所共有的文化。文化的相同与不同文化是一个全称概念、总体概念，事实上，文化中的某一局部或某些方面是为全人类所共有的，而其余局部那么是只为某一局部人所共有。换言之，不同人群之间的文化即有相同的一面，更有不同的一面。亚文化的特征1、为特定的人群所共有，这些人群的活动具有某些共同的特征2、与其他亚文化具有明显的〔可识别的〕差异文化分异现象任何文化都有其特定的人群载体〔文化圈〕不同的人群具有不同的文化〔文化的差异性〕人群活动的差异性〔历史、现状和趋势〕决定了文化的差异性尽管不同人群的文化具有相同或相似的一方面，但是文化的差异性是普遍存在的，可以根据文化的差异大小将文化区分为假设干不同的类型——亚文化实例：主要的宗教文化佛教伊斯兰教基督教文化差异的两个主要来源1、空间因素的差异民族、种族、国家、地区；历史、宗教、社会；行业、组织，等等等等2、时间因素的差异〔1〕社会不同开展阶段的差异不同社会制度或社会形态的差异/开展中国家与兴旺国家的差异〔2〕代沟问题——不同年龄阶段、不同心理特点和价值观念、行为方式导致的冲突文化B’文化C文化B文化A空间因素时间因素时间1CAB时间2影响文化的两个因素——文化冲突融合与文化演进影响文化差异的其他因素1、性别男性与女性的差异2、社会阶层贵族文化〔芭蕾、歌剧、交响乐〕与平民文化〔评述、相声、流行歌曲〕3、职业或行业返回子目录组织的渴望或目的1、确定组织的属性〔渴望的特性〕和目标〔渴望的水平〕2、选择渴望行为的方式〔满足目标、追求目标标准、最优化标准〕组织的权力结构3种根本的权力结构1、专制结构2、分权结构3、分散结构〔技术统治〕权力的制约与均衡三权别离的思想社会结构中的三权别离议会——最高权力机关〔立法权〕法院——监督机关〔司法权〕政府——行政机关〔行政权〕公司法人治理结构股东大会〔董事会〕——最高权力机关〔立法权〕监事会——监督机关〔司法权〕总经理——行政机关〔行政权〕战略领导领导的三要素1、确定组织的目标2、传递沟通，与成员分享3、激发成员的动机组织对环境变化的转变行为反响型：在环境变化之后采取调整行为〔稳定型ESO、反响型ESO〕前馈型：在环境变化之前采取调整行为〔先导型ESO、探索型ESO创造型ESO〕社会惯性：组织对环境变化的抵抗行为〔拒绝对环境变化做出响应〕称为社会惯性返回子目录战略管理概述企业战略管理的开展过程链接战略管理的层次链接战略管理过程链接返回目录管理开展的历史回忆1、生产管理阶段卖方市场——生产者导向——以提高生产效率为中心2、经营管理阶段买方市场——顾客导向——以满足顾客需要为中心3、战略管理阶段买方市场——竞争导向——以获得竞争优势、实现可持续开展为中心生产管理投入产出未来投入未来产出经营管理战略管理企业战略管理的必要性1、企业规模扩大2、企业与社会的联系日益紧密3、企业多角化经营4、企业竞争的国际化、全球化5、企业环境的复杂性与多变性战略管理的开展1、战略管理的兴起——60年代2、战略管理的热潮——70年代3、战略管理的回落——80年代4、战略管理的重振——90年代战略管理的兴起——60年代战略管理的兴起标志：A.D.Chandler?战略与结构?设计学派：K.Andrews方案学派：H.I.Ansoff1、战略应适应环境的变化2、战略方案高于管理作业方案3、战略方案是一个动态过程战略管理的热潮——70年代Ansoff明确“战略管理〞的概念，提出战略行为模式，揭示出“战略追随结构〞的新思路、提出ESO观念、将系统论应用于战略管理企业中普遍设立战略管理机构战略管理的回落——80年代1、企业管理的软化2、战略分析导致企业进入以财务分析为主的盲区战略管理的重振——90年代1、战略管理的研究注重从实践中摸索提升2、重视物质要素与精神要素的相互作用3、兼顾整体面和个案论证的分析方法4、注重优秀战略的研究返回子目录战略管理的原那么因应环境原那么全过程管理原那么整体最优原那么全员参与原那么反响修正原那么战略管理的层次公司战略事业部〔SBU〕战略职能战略不同层次战略的支持配合大企业与SBU大企业通常由假设干相对独立的业务组成，每个业务单位具有专门的产品、市场以及相对独立的管理权限，称为战略事业单位〔Stra