审计师必需知道的15个分析工具

审计师必需知道的15个分析工具资料仅供参考审计师必须知道的15个分析工具夏草整理一、SWOTSWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由\o"美国旧金山大学"美国旧金山大学的\o"管理学"管理学教授\o"韦里克"韦里克提出，经常被用于企业\o"战略制定"战略制定、\o"竞争对手分析"竞争对手分析等场合。在现在的\o"战略规划"战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于\o"麦肯锡咨询公司"麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。经过SWOT分析，能够帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与\o"竞争对手"竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界\o"经济全球化"经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和\o"消费需求"消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示\o"环境威胁"环境威胁，另一类表示\o"环境机会"环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的\o"竞争地位"竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有\o"竞争优势"竞争优势。对环境的分析也能够有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是\o"PEST分析模型"PEST分析，另外一种比较常见的方法就是\o"波特五力分析模型"波特的五力分析。2、优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必须的\o"竞争能力"竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可经过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和\o"组织能力"组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其\o"竞争对手"竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——\o"赢利"赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望\o"增加市场份额"增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势能够指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它能够是\o"产品线"产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，可是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才能够扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，因此，在做优劣势分析时必须从整个\o"价值链"价值链的每个环节上，将企业与\o"竞争对手"竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，\o"销售渠道"销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的\o"关键成功要素"关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势可能就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到\o"竞争对手"竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：1、建立这种优势要多长时间?2、能够获得的优势有多大？3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而\o"推销人员"推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。\o"波士顿咨询公司"波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不但仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如\o"新产品开发"新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都能够拥有一个\o"核心能力"核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战二、PESTPEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指\o"宏观环境"宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和\o"企业"企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和\o"企业"企业根据自身特点和\o"经营"经营\o"需要"需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、\o"经济"经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示三、BCG矩阵制定\o"公司层战略"公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由\o"波士顿咨询集团"波士顿咨询集团（\o"BostonConsultingGroup"BostonConsultingGroup,\o"BCG"BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将\o"组织"组织的每一个\o"战略业务单元"战略事业单位（SBUs）标在一种2维的\o"矩阵图"矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在\o"收益"收益，以及哪个SBUs是\o"组织资源"组织资源的漏斗。BCG矩阵的创造者、波士顿\o"公司"公司的创立者\o"布鲁斯·亨德森"布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有\o"增长率"增长率和\o"市场"市场分额各不相同的\o"产品组合"产品组合。组合的构成取决于\o"现金流量"现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了经过业务的优化组合实现\o"企业"企业的现金流量平衡。BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低\o"市场份额"市场份额）处在这个领域中的是一些投机性\o"产品"产品，带有较大的\o"风险"风险。这些\o"产品"产品可能\o"利润率"利润率很高，但\o"占有"占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的\o"市场"市场，并超过\o"竞争对手"竞争对手，这些意味着大量的\o"资金"资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续\o"投资"投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合\o"企业"企业发展长远目标、企业具有\o"资源"资源优势、能够增强\o"企业核心竞争力"企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用\o"战略"战略框架中提到的\o"增长战略"增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期\o"收入"收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用\o"收缩战略"收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于\o"增长战略"增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。经过下图权衡选择\o"ROI"ROI相对高然后\o"需要"需要投入的资源占的宽度不太多的方案。（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中而且\o"占有"占有支配地位的市场份额，但可能会或可能不会产生\o"正现金流量"正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对\o"投资"投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，能够视为高速成长市场中的\o"领导者"领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定能够给企业带来源源不断的\o"现金流"现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的\o"能力"能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为\o"现金牛"现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用\o"增长战略"增长战略。（3）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的\o"现金"现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的\o"领导者"领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展\o"市场规模"市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有\o"规模经济"规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量\o"现金流"现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其它三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用\o"战略"战略框架中提到的\o"稳定战略"稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务一般要占用很多资源，如\o"资金"资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的\o"收缩战略"收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。WhyBCGMatrix？BCG矩阵的精髓在于把\o"战略规划"战略规划和\o"资本预算"资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的\o"企业行为"企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种\o"经营"经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取\o"利润"利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。四、波特五力五力分析模型是\o"迈克尔·波特"迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对\o"企业战略"企业战略制定产生全球性的深远影响。用于\o"竞争战略"竞争战略的分析，能够有效的分析\o"客户"客户的\o"竞争环境"竞争环境。五力分别是：\o"供应商"供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、\o"潜在竞争者"潜在竞争者进入的能力、\o"替代品"替代品的替代能力、行业内竞争者现在的\o"竞争能力"竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业\o"利润"利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即\o"供应商"供应商和购买者的讨价还价能力，\o"潜在进入者"潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自当前在同一行业的\o"公司"公司间的竞争。一种可行\o"战略"战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和\o"公司"公司的不同而变化，如下图所示：1．\o"供应商的议价能力"供应商的议价能力供方主要经过其提高投入要素\o"价格"价格与降低单位\o"价值"价值\o"质量"质量的能力，来影响行业中现有\o"企业"企业的\o"盈利能力"盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于她们所提\o"供给"供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主\o"产品"产品\o"总成本"总成本的较大比例、对买主\o"产品生产过程"产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：-供方行业为一些具有比较稳固\o"市场"市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换\o"成本"成本太高，或者很难找到可与供方\o"企业产品"企业产品相竞争的替代品。-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）2．购买者的议价能力购买者主要经过其压价与要求提供较高的产品或\o"服务质量"服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。-购买者所购买的基本上是一种\o"标准化"标准化产品，同时向多个卖主购买产品在\o"经济"经济上也完全可行。-购买者有能力实现\o"后向一体化"后向一体化，而卖主不可能\o"前向一体化"前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）3．新进入者的威胁新进入者在给行业带来新\o"生产能力"生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生\o"原材料"原材料与\o"市场份额"市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。\o"进入障碍"进入障碍主要包括\o"规模经济"规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、\o"销售渠道"销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如\o"商业秘密"商业秘密、产供销关系、学习与\o"波士顿经验曲线"经验曲线效应等)、\o"自然资源"自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、\o"固定资产"固定资产规模、行业\o"增长速度"增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）4．替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所\o"生产"生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高\o"产品质量"产品质量、或者经过降低成原来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，能够具体经过考察替代品\o"销售增长率"销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居5．同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各\o"企业竞争战略"企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于\o"竞争对手"竞争对手的优势，因此，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、\o"广告"广告、产品介绍、\o"售后服务"售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品\o"需求"需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段\o"促销"促销；竞争者提供几乎相同的产品或\o"服务"服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；\o"退出障碍"退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受\o"经济"经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：\o"资产"资产的专用性、退出的\o"固定费用"固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户能够经过设置\o"进入壁垒"进入壁垒，包括\o"差异化"差异化和转换成原来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见\o"SWOT分析模型"SWOT分析)，客户必须进行\o"定位"定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如\o"产品生命周期"产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业能够采取尽可能地将自身的\o"经营"经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。六、波特价值链分析价值链分析方法是\o"企业"企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强\o"企业"企业的\o"竞争地位"竞争地位。企业经过\o"信息技术"信息技术和关键\o"业务流程"业务流程的优化是实现\o"企业战略"企业战略的关键。企业经过在在\o"价值链"价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和\o"乘数效应"乘数效应，能够增强企业的\o"竞争能力"竞争能力。为了提升\o"企业战略"企业战略，美国战略\o"管理学家"管理学家\o"Porter"Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。\o"价值链"价值链是一种高层次的物流模式，由\o"原材料"原材料作为投入\o"资产"资产开始，直至原料经过不同过程售给\o"顾客"顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了\o"供应商"供应商，向后延伸到了\o"分销商"分销商、服务商和\o"客户"客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、\o"公司"公司和\o"客户"客户以及公司和\o"供应商"供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。因此，\o"协调"协调、\o"管理"管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(\o"Thompson"Thompson,1967）。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越\o"需要"需要\o"协调"协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关\o"信息"信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行\o"定位"定位、协调和优化，把生产\o"资源"资源的分工\o"协作"协作和物流过程\o"组织"组织成为\o"总成本"总成本最低、效率最高的\o"供应链"供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的\o"价值取向"价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的七、波特基本竞争战略基本竞争战略是由美国\o"哈佛商学院"哈佛商学院著名的战略\o"管理学家"管理学家\o"迈克尔·波特"迈克尔·波特提出。基本竞争战略有三种：\o"成本事先战略"成本事先战略、\o"差异化战略"差异化战略、\o"集中化战略"集中化战略。\o"企业"企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把\o"成本控制"成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和\o"服务"服务中形成与众不同的特色，让\o"顾客"顾客感觉到你提供了比其它竞争者更多的\o"价值"价值；要么\o"企业"企业致力于\o"服务"服务于某一特定的市场细分、某一特定的\o"产品"产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们\o"需要"需要不同的\o"资源"资源和技能，由于\o"企业文化"企业文化混乱、组织安排缺失、\o"激励机制"激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。成本事先战略（Overallcostleadership）1．成本事先战略的类型\o"成本事先战略"成本事先战略也称为低成本战略，是指企业经过有效途径降低\o"成本"成本，使企业的\o"全部成本"全部成本低于\o"竞争对手"竞争对手的\o"成本"成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取\o"竞争优势"竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本事先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本事先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本事先战略；（3）材料节约型成本事先战略；（4）人工\o"费用"费用降低型成本事先战略；（5）\o"生产"生产\o"创新"创新及自动化型成本事先战略；2．成本事先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的\o"价格竞争"价格竞争非常激烈；（2）企业所处\o"产业"产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现\o"产品差异化"产品差异化的途径很少；（4）多数\o"顾客"顾客使用产品的方式相同；（5）\o"消费者"消费者的转换成本很低；（6）\o"消费者"消费者具有较大的降价谈判\o"能力"能力。企业实施成本事先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和\o"资源"资源：（1）持续的\o"资本"资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。3．成本事先战略的\o"收益"收益与\o"风险"风险采用成本事先战略的\o"收益"收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价\o"还价"还价的\o"能力"能力；（3）更灵活地处理\o"供应商"供应商的提价行为；（4）形成\o"进入障碍"进入障碍；（5）树立与\o"替代品"替代品的\o"竞争优势"竞争优势。采用成本事先战略的\o"风险"风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对\o"市场"市场变化的预见能力；（4）技术变化降低\o"企业资源"企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。差异化战略（Differentiation）1．差异化战略的类型所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有\o"价值"价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：（1）\o"产品差异化战略"产品差异化战略\o"产品差异化"产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）\o"服务差异化战略"服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略训练有素的\o"员工"员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（4）\o"形象差异化战略"形象差异化战略2．\o"差异化战略"差异化战略的适用条件与组织要求（1）能够有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，而且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的\o"需求"需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够\o"保证"保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，\o"市场"市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：（1）具有很强的\o"研究开发"研究开发能力，研究人员要有\o"创造性"创造性的眼光；（2）企业具有以其\o"产品质量"产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自成一体；（4）很强的\o"市场营销能力"市场营销能力；（5）\o"研究与开发"研究与开发、产品开发以及\o"市场营销"市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、\o"创造性人才"创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种\o"销售渠道"销售渠道强有力的合作。3．差异化战略的收益与风险实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的\o"产业"产业进入障碍；（3）增强了企业对\o"供应商"供应商讨价\o"还价"还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的\o"边际收益"边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业经过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，经过\o"产品差异化"产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，因此这使得替代品无法在性能上与之竞争。差异化战略也包含一系列风险：1．可能丧失部分客户。如果采用成本事先战略的竞争对手压低产品\o"价格"价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省\o"费用"费用，放弃取得差异的厂家所拥有的\o"产品特征"产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易经过逼真的模仿，减少产品之间的差异；4．过度差异化。集中化战略（Focus）1．集中化战略的类型集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的\o"经营"经营活动集中于某一特定的购买者集团、\o"产品线"产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，\o"集中化战略"集中化战略能够分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。2．集中化战略的适用条件、收益与风险具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的\o"需求"需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其它竞争对手不打算实行\o"重点集中战略"重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其它部门更有吸引力。集中化战略的收益主要表现在：（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；（2）将目标集中于特定的部分市场，企业能够更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；（3）\o"战略目标"战略目标集中明确，\o"经济效果"经济效果易于评价，\o"战略管理过程"战略管理过程也容易控制，从而带来\o"管理"管理上的简便。集中化战略的风险主要表现在：（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现\o"创新"创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；（2）竞争者打入了企业选定的\o"目标市场"目标市场，而且采取了优于企业的更集中化的战略；（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成\o"生产费用"生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。夹在中间一个\o"公司"公司未能沿三个基本\o"战略方向"战略方向中的任何一个方向制定自己的\o"竞争战略"竞争战略，即被夹在中间。这样的\o"公司"公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低\o"利润"利润的。除非\o"产业结构"产业结构非常理想，而且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好\o"客户"客户，而对于高\o"利润"利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的\o"企业文化"企业文化、相互冲突的\o"组织结构"组织结构、矛盾而无效的\o"激励机制"激励机制所至。拉克航空公司(LaketAirlineCompany)是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的\o"客户"客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终\o"破产"破产了。八、SCPSCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国\o"哈佛大学"哈佛大学产业经济学权威\o"乔·贝恩"乔·贝恩(\o"JoeS.Bain"JoeS.Bain)、\o"谢勒"谢勒(\o"Scherer"Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一\o"市场行为"市场行为(Conduct)一\o"市场绩效"市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP框架的基本涵义是，\o"市场结构"市场结构决定\o"企业"企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型，分析在行业或者\o"企业"企业收到表面冲击时，可能的\o"战略调整"战略调整及行为变化。SCP模型从对特定行业结构、\o"企业行为"企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、\o"消费习惯"消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、\o"细分市场"细分市场的变化、营销模型的变化等。\o"企业行为"企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的\o"整合"整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在\o"经营利润"经营利润、\o"产品成本"产品成本、\o"市场份额"市场份额等方面的变化趋势。SCP模型在行业分析上的强有力在于：要求一个更加严格的\o"战略分析"战略分析过程，而不但是定性的和描述性的；着重把行为作为取得业绩的关键；有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。SCP模型分析框架一、外部冲击(Shock)技术突破政府政策/管理改变国内国际口味/生活方式的转变二、行业结构(Structure)市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的\o"市场"市场属于哪种市场结构类型，一般取决于下面几个要素：1、交易双方的数目和规模分布\o"完全竞争市场"完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对\o"市场"市场上的\o"价格"价格产生影响，只能是\o"市场价格"市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现\o"垄断"垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现\o"卖方垄断"卖方垄断（\o"买方垄断"买方垄断）。2、\o"产品差异化"产品差异化在理想的\o"完全竞争"完全竞争情形下，企业出售的都是同质的\o"产品"产品，只能经过价格进行竞争。在现实的世界中，\o"产品"产品间总是在某些方面存在差异，随着\o"产品差异化"产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的\o"消费者"消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。3、\o"市场份额"市场份额和\o"市场集中度"市场集中度特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、\o"市场集中度"市场集中度（少数几个最大规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。4、\o"进入壁垒"进入壁垒进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍①，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予\o"特许经营权"特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；\o"潜在进入者"潜在进入者获取行业\o"核心技术"核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对\o"成本"成本优势所构成的成本性壁垒；另外，\o"市场容量"市场容量、\o"规模经济"规模经济、\o"消费者偏好"消费者偏好也会构成进入壁垒。(1)\o"需求经济学"需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性(2)\o"供给经济学"供给经济学\o"生产商"生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇\o"供给曲线"供给曲线\o"进入壁垒"进入壁垒/\o"退出壁垒"退出壁垒(3)\o"产业链经济学"产业链经济学\o"供应商"供应商讨价能力顾客讨价能力\o"信息市场"信息市场失败纵向市场失败三、企业行为(Conduct)企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为经过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。但必须在\o"不完全竞争市场"不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，\o"完全竞争市场"完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了\o"企业广告"企业广告、窜谋等行为的无效性，企业能够按照\o"市场价格"市场价格销售任何数量的产品。(1)营销\o"定价"定价批量\o"广告"广告/\o"促销"促销\o"新产品"新产品/研发\o"分销"分销(2)产能改变扩张/收缩进入/退出\o"收购"收购/\o"合并"合并/\o"剥离"剥离(3)\o"纵向整合"纵向整合前向/后向整合纵向\o"合资企业"合资企业长期合同(4)内部效率\o"成本控制"成本控制物流过程发展\o"组织效能"组织效能四、经营绩效(Performance)经营绩效是指特定市场结构下，经过特定企业行为使某一\o"产业"产业在价格、产量、成本、利润、\o"产品质量"产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。(1)财务\o"盈利性"盈利性价值创造(2)科技发展(3)雇佣对象九、BSC平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC），是\o"绩效管理"绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡于20世纪90年代初由\o"哈佛商学院"哈佛商学院的\o"罗伯特·卡普兰"罗伯特·卡普兰(\o"RobertKaplan"RobertKaplan)和\o"诺朗诺顿研究所"诺朗诺顿研究所所长（\o"NolanNortonInstitute"NolanNortonInstitute）、\o"美国复兴全球战略集团"美国复兴全球战略集团创始人兼\o"总裁"总裁\o"戴维·诺顿"戴维·诺顿(\o"DavidNorton"DavidNorton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种\o"绩效评价"绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使\o"组织"组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的\o"组织绩效"组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被\o"《哈佛商业评论》"《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用\o"财务指标"财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和\o"员工"员工的学习成长，在集团\o"战略规划"战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是经过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡的发展平衡计分卡发展经历三代发展:第一代平衡计分卡时期该阶段\o"RobertKaplan"RobertKaplan与\o"DavidNorton"DavidNorton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的\o"财务会计模式"财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的\o"远景"远景转变为一组由四项观点组成的\o"绩效指标"绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：\o"财务"财务（Financial）、\o"顾客"顾客（Customer）、企业内部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，而且兼顾了促成\o"财务目标"财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，而且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（PerformanceDriver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。第二代平衡计分卡+\o"战略地图"战略地图时期该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论所谓图主要指的是\o"战略地图"战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人RobertKaplan与DavidNorton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：\o"股东价值"股东价值、\o"客户管理"客户管理、\o"流程管理"流程管理、\o"质量"质量、\o"核心能力"核心能力、\o"创新"创新、\o"人力资源"人力资源、\o"信息技术"信息技术、\o"组织设计"组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻看法，可是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连\o"迈克尔·波特"迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，\o"管理者"管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地\o"沟通"沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使\o"战略协同"战略协同一致……”你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！当\o"组织规模"组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是经过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。\o"战略地图"战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、\o"SBU"SBU战略、\o"职能战略"职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是\o"企业集团战略"企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由\o"战略目标"战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。能够说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！第三代平衡计分卡+战略地图+\o"战略中心组织"战略中心组织时期平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,RobertKaplan与DavidNorton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业依然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不但能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形\o"资产收益"资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略\o"管理控制"管理控制与战略管理的\o"绩效评估"绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：1、以组织的\o"共同愿景"共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据\o"组织结构"组织结构，将\o"公司的愿景"公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(InternalProcesses)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：十、KSF什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（keysuccessfactors，KSF）是\o"信息系统"信息系统开发\o"规划"规划方法之一，由1970年由\o"哈佛大学"哈佛大学教授WilliamZani提出。关键成功因素(keysuccessfactors，KSF)，关键成功因素是在探讨\o"产业特性"产业特性与\o"企业战略"企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的\o"特殊能力"特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。关键成功因素法是以关键因素为依据来确定\o"系统"系统\o"信息"信息\o"需求"需求的一种\o"MIS"MIS总体\o"规划"规划的方法。在现行\o"系统"系统中，总存在着多个\o"变量"变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功\o"变量"变量）。经过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键\o"信息"信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是经过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的\o"需求"需求，并进行规划。关键成功因素的4个主要来源关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求\o"管理决策"管理决策阶层所需的信息层级，并指出\o"管理者"管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9个)，便能确保相当的\o"竞争力"竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以\o"管理"管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的\o"经营"经营特性，该产业内的每一\o"公司"公司都必须注意这些因素。竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一\o"公司"公司因其\o"竞争地位"竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，因此对小公司而言，大公司\o"竞争者"竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。环境因素：企业因外在因素(总体环境)