企业管理诊断 人力资源

企业管理诊断

本科讲义七月23企业管理诊断人力资源第七章企业人力资源管理诊断主要内容：7.1企业人力资源管理的模块7.2企业人力资源管理诊断的内容、程序与方法7.3典型案例分析2企业管理诊断人力资源

人力资源管理对组织有8大贡献人力资源管理：贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系企业管理诊断人力资源

人力资源部门的主要职能及其相互作用人力资源管理：职能吸引调整评价发展录用保持争得来、留得住、用得好企业管理诊断人力资源

人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责人力资源管理：职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针企业管理诊断人力资源人力资源管理的功能分析公司为员工设计何种退出机制？人力资源部在员工辞退职过程中所扮演的角色？公司在员工辞退职时的相关福利和薪酬政策？人力资源管理招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系工资体系企业管理诊断人力资源人力资源管理的功能分析公司的人员招聘工作是如何开展的？公司是否制定了这方面的规章制度？各部门在这个工作上是如何协调的？是否有文字性的工作流程？

新进员工与老员工之间的薪酬配比？人力资源管理招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系工资体系企业管理诊断人力资源人力资源管理的功能分析新员工进入公司后如何进行配置？部门之间是如何协调的？公司是否制定过定编定员计划？公司的内部的人员调配是如何开展的？人员调整后工资的调整过程是什么？

人力资源管理招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系工资体系企业管理诊断人力资源人力资源管理的功能分析公司的薪酬体系是什么？设计公司工资体系的思路是什么？每年是否有正常的增资晋级？公司给员工提供了哪些福利？人力资源管理招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系工资体系企业管理诊断人力资源人力资源管理的功能分析公司的培训工作是如何开展的（培训需求、培训效果的评估）？每年可有一定的培训费用予算？资金的审批程序是什么？培训与薪酬的对应关系是什么？人力资源管理招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系工资体系企业管理诊断人力资源人力资源管理的功能分析员工对考核的愿望？员工对考核意义的认同？考核的负面影响？考核结果的反应？考核者的角色意识？考核者的知识和技能？员工对目标沟通的愿望？管理人员对绩效面谈的接纳程度？绩效与薪酬的关系？部门之间在绩效考评方面是如何配合的？人力资源管理招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系工资体系企业管理诊断人力资源人力资源管理的功能分析1、公司为员工设计了什么样的晋升渠道？2、关键岗位人员离职后，公司用什么方式进行补充？3、职务调整的方式方法？4、员工职务变更与薪酬的关系？人力资源管理招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系工资体系企业管理诊断人力资源人力资源管理的功能分析1、是否对直线管理者就公司人事制度经常进行培训？2、对员工对人事方面的问题产生的不满用什么方式进行解决？3、企业战略方面的问题员工是否参与讨论或知晓？4、公司有没有类似意见箱之类员工表达意见的地方？人力资源管理招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系工资体系企业管理诊断人力资源第七章企业人力资源管理诊断主要内容：7.1企业人力资源管理的模块7.2企业人力资源管理诊断的内容、程序与方法7.3典型案例分析14企业管理诊断人力资源人力资源管理诊断分析基本内容企业战略与人力资源现状匹配性分析公司战略对员工核心胜任特征的要求是什么？员工目前能力特征匹配否？为实现战略目标公司的核心人力资源现状、需求和趋势特点公司的HRP与战略相符吗？企业现有人力资源管理政策分析公司目前在HRM过程中基本政策是什么？行业内竞争对手和标杆企业的共同特点和原则是什么？其中的差别反映了企业怎样的HRM假设？人力资源各项专业职能特点分析HR的筹集凝聚调查HR的配置与任用调查HR的考核与评价调查HR的培训状况调查HR的薪酬与激励状况调查HR的职业发展调查企业人力管理各相应职能模块中的薄弱环节、存在的问题原因等判断15企业管理诊断人力资源人力资源管理诊断基本过程项目启动时间跨度？成果讨论（时间）时间时间时间项目正式运作阶段时间项目启动HRM职能战略与公司战略的衔接分析1项目汇报与交付收集公司现有HRM相关信息梳理公司战略重点和组织目标34HRM存在的核心问题、原因分析5公司HRM政策梳理：战略性HRM对各职能模块的要求6HRP7

HR相应模块方案8方案讨论沟通与修正阶段910216企业管理诊断人力资源基于战略协同的人力资源管理（协同性）人力资源与组织的协同人力资源与业务发展的协同多级人力资源管理的的协同基于胜任能力的人力资源管理（系统性）人力资源开发机制人力资源保留机制人力资源使用机制人力资源获取机制人与组织匹配的人力资源管理思路以“塑造卓越企业文化，造就卓越组织，培育卓越人才

”为指导，提高人力资源管理的内部系统性与外部协同性，推动人力资源从3P管理向以人为本的管理转变，充分发挥人力资源的战略业务伙伴职能和员工服务职能。培育卓越人才造就卓越组织高绩效工作系统与卓越流程建设员工满意度与胜任能力提升客户满意与忠诚企业可持续发展卓越组织卓越的产品与服务积极性主动性有效性企业人力资源总体工作系统图解员工,业务组织协调发展17企业管理诊断人力资源如何做考核体系咨询1、理论观点2、考核体系建设方法动员明确考核前置条件设计科学考核体系考核实施考核持续完善18企业管理诊断人力资源有关考核理论观点1、为奖惩而考核会导致本末倒置2、考核是实现企业和个人双赢。

3、科学考核的五项原则：考核内容目标导向原则；考核过程和客观公正；考核方法适用有效；考核结果挂钩使用；考核人分级和关联原则

3、考核客观是要求，考核规范是保证。

4、考核并不一定一步到位—众成考核三步曲5、设计考核体系必须深刻把握和理解中国企业的实际情况6、考是基础，评是关键7、实现劳动收入公平分配的考核并不一定是有效的考核。8、考核体系是实现企业管理从不规范到规范转变的必要基础工作

19企业管理诊断人力资源为奖惩而考核会导致本末倒置1、关注考核本身而置目标不顾2、注重考核结果，不注重考核过程思考题：没有考核，管理上没有太大问题，实施规范考核后，反而出现了许多矛盾和冲突，为什么？20企业管理诊断人力资源

人员考评中存在一些常见的弊病一考评系统：人员考评制度人员考评的常见弊病之一就是多头考评，即员工的考评评语，每层上级领导都有权修改。结果，各级领导由于看问题的角度不同，对员工的评语可能发生意见分歧。最后只能以最高一级的领导评语为准，从而使高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动，使被考评者的直接上级感到自己没有实权，丧失责任感。员工也会认为直接上级没有权威，不服从领导。企业内正常的指挥秩序遭到破坏。企业管理诊断人力资源

人员考评中存在一些常见的弊病二考评系统：人员考评制度人员考评的常见弊病之二就是考评协调会议制，即在最终确定员工考评之前，召开各部门领导人参加的评语协调会议，平衡各部门的评语，防止出现过高或过低的现象。这种会议通常变成各部门争比例，争名额的吵架会。不但达不到协调作用，而且增加各部门之间的隔阂和对立，以及业务部门对人事部门的不信任企业管理诊断人力资源

人员考评中存在一些常见的弊病三考评系统：人员考评制度人员考评的常见弊病之三就是领导裁决。实际上，绝大多数企业最高领导人根本不可能对每个员工都有详细了解，他的审批签字，等于把厂长经理的权威出借使用。结果把员工对考评结果的不满转嫁到最高领导人身上，使员工对领导产生不满情绪。企业管理诊断人力资源

人员考评中存在一些常见的弊病四考评系统：人员考评制度人员考评的常见弊病之四就是“保密主义”。这来源于美国人事考核制度的非公开原则，但是非公开性加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，还会妨碍考评对员工起指导教育作用。企业管理诊断人力资源考核是实现企业和个人双赢考核要发展企业，更要成就个人企业：控制手段员工：镜子和尺子25企业管理诊断人力资源考核客观是要求，考核规范是保证默契考核无序考核形式考核科学考核规范化程度客观化程度思考：我们目前处于什么样的考核状态？怎样走向科学考核？26企业管理诊断人力资源科学考核的五项原则：考核内容目标导向原则；考核过程和客观公正；考核方法适用有效；考核结果挂钩使用；考核人分级和关联原则

思考题：如何来考核员工的工作态度？主观评价法客观衡量法状态表征法27企业管理诊断人力资源考核并不一定一步到位考核关键：建立自完善的机制；培养一种良好工作习惯；享受工作的成就感1、该做的事情有没有做2、该做的事情有没有做好3、还能做什么，还想做什么28企业管理诊断人力资源科学考核体系的系统诊断框架科学考核体系的评价标准

良好的结果

不良现象考核内容是否与战略目标重点匹配，是否与计划相结合考核内容是否能客观反映工作绩效考核内容是否能暴露问题发现问题是否跟踪解决考核方式是否易于操作、节约成本Ö员工工作清晰、战略可以得到落实Ö考核易于操作，能够为员工所接受Ö为奖惩提供客观依据

员工工作缺乏重点，忙于和战略无关的事员工对考核结果斤斤计较员工对考核不注重员工对考核不满但无奈员工对考核很抵触公司内部矛盾加剧29企业管理诊断人力资源科学考核体系设计考核内容的确定考核标准（工作标准和管理标准）考核部门或责任人考核的组织管理考核结果的使用30企业管理诊断人力资源考核内容的确定部门或岗位考核从战略目标、工作计划与部门现岗位职能中寻找考核内容考核重点项目：阶段性工作重点，根据基于公司月度工作计划中的要求确定。常规考核项目：根据部门职能或岗位职责中规定应该履行的常规工作。其他考核项目：上级临时交办、对其他部门或岗位的协作、没有列入常规考核项目的其他职能或职责。31企业管理诊断人力资源考核结果的运用荣誉称号劳动合同续签职位升降升职员工原则上在考评结果前列的员工中产生当年年终业绩考核结果达不到规定分值的予于降职年终综合考核分是特殊贡献奖和其他荣誉称号评定的重要依据(详见《特殊贡献奖管理办法》和其他荣誉称号评定办法)在合同期内各年度业绩考核优良的员工在合同期满后可优先续签劳动合同考核不合格的则不予续签薪酬确定培训需求根据考核结果，通过绩效沟通，发现培训需求设计有针对性的培训，帮助提高员工绩效根据部门月度考核分和岗位月度考核分，计算每个员工的月度考核工资根据月度考核分或年度考核分，计算每个员工的年终奖根据考核结果确定员工档级升降（详见《员工岗位技能工资档级调整办法》）人才培养根据考核结果选拔后备干部，有针对性地进行培养32企业管理诊断人力资源考核的若干问题考核周期的确定多长时间考核一次取决于对企业考核成本与失控可能导致的机会损失的权衡；若一年考核一次，则考核的作用大大削弱，在这种情况下，考核只起到了为奖惩提供一定的依据的作用。考核的间隔有多长，失控的时间就有多长，预测的能力就要多强。建议：每月一次考核周期确定影响因素工作的性质。经营业务和环境的稳定性。考核的成本。工作绩效反映的及时性岗位的层次。考核周期和什么时候考核二个概念是不同的33企业管理诊断人力资源企业组织与人力资源管理诊断的过程组织结构设计基本过程项目启动时间跨度？成果讨论（时间）时间时间时间项目正式运作阶段时间项目启动探讨公司基本业务管控模式、确定公司组织结构设计原则1项目汇报与交付收集公司现有组织架构各岗位设置情况梳理公司战略重点和组织目标34现有问题、原因分析5

组织结构设计：关键业务流程分析、职能界定、部门化、组织架构6职位设计7

职位任职要求8方案讨论沟通与修正阶段910234企业管理诊断人力资源人力资源管理诊断基本过程项目启动时间跨度？成果讨论（时间）时间时间时间项目正式运作阶段时间项目启动HRM职能战略与公司战略的衔接分析1项目汇报与交付收集公司现有HRM相关信息梳理公司战略重点和组织目标34HRM存在的核心问题、原因分析5公司HRM政策梳理：战略性HRM对各职能模块的要求6HRP7

HR相应模块方案8方案讨论沟通与修正阶段910235企业管理诊断人力资源工具与方法在人力资源管理诊断中的应用人力资源规划工具和方法人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资源管理战略。分析影响人力资源管理的外部环境的工具——PEST分析分析影响人力资源管理的内部环境的工具——SWOT分析36企业管理诊断人力资源企业经济环境政治环境技术环境社会环境经济增长货币政策利率投资、就业……政府政策法律法规……技术变革速度产品生命周期新技术……人口、地理教育生活方式社会价值生态保护……人力资源战略制定工具——PEST分析37企业管理诊断人力资源人力资源战略制定工具——PEST分析PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。PEST分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外部环境。政治法律环境经济环境社会文化环境、自然环境技术环境38企业管理诊断人力资源政治法律环境政治体制经济管理体制政府与企业关系人力流动活动的法令法规、方针政策如政府有关人员招聘、工时制、最低工资的强制性规定，现行的户籍制度、住房制度、人事制度和社会保障制度经济环境经济方面的各种变化会影响企业用工的数量和质量处于萧条时期，人力资源的获得及人工成本低，但企业对人力资源的需求会减少；处于通货膨胀阶段，劳动力成本高，但企业对人力资源的需求将增加。人力资源战略制定工具——PEST分析39企业管理诊断人力资源人力资源战略制定工具——PEST分析人口环境（尤其是企业所在地的人口环境）人口规模：社会总人口的多少直接影响社会人力资源的供给年龄：年龄的差异决定企业企业获取人力资源时必须因人而异企业在选择企业地址的时候，对企业所在地区的劳动力质量和结构很重视社会文化因素社会文化反映个人的基本信念、价值观和规范的变动。人们崇尚职业的新奇性和变换性，那么人力资源在各企业之间的流动频率就高人们追求工作的安全感和稳定性，那么人力资源在各企业之间的流动就相对较少社会文化环境、自然环境40企业管理诊断人力资源人力资源战略制定工具——PEST分析技术环境科技对企业人力资源战略的影响是全方位的例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也扩大招聘对象范围再如，新机器的采用减少企业对低技能人力资源的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对高级技术工人的需求会增加41企业管理诊断人力资源人力资源战略制定工具——SWOT分析SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部环境的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。优势（S）劣势（W）与其他企业相比具有优势的领域，如企业发展前景好、员工的预期收入高等与其他企业相比，企业处于落后地位的方面，如对劳动力市场了解不够或企业员工的工作环境较差等机会（O）威胁（T）有利于企业发展或为其开辟新的生存空间的各种趋势及环境，例如产品市场需求增长、企业急需人才供给的增加等存在潜在危险的领域，例如竞争对手给员工加工资，并为员工提供更好的发展机会以及新竞争者的加入等42企业管理诊断人力资源人力资源战略制定工具——SWOT分析SWOT分析步骤列出SFAS表格结合外部因素表（EFAS）和内部因素表（IFAS），分别列出影响组织战略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到10个左右，列出战略因素分析总结表（SFAS）。分析SWOT在每个因素后面指出它的属性，是优势（S）、劣势（W）、机会（O）还是威胁（T）。赋以权重分别对各个因素赋以权重，权重之和为1.0。进行评分根据组织管理层对这些因素进行评分。算出加权分分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。进行战略分析根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四个不同的角度发现战略课题和思路。43企业管理诊断人力资源人力资源战略制定工具——TOWS矩阵SWOT分析可生成多个可能的战略方案，TOWS矩阵（将SWOT倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配。结合人力资源管理流程策略，可得到4类可能的战略选择SO战略（通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生）WO战略（通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生）ST战略（通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生）WT战略（通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生）

44企业管理诊断人力资源

优势（S）员工专业素质高员工工作士气高昂

劣势（W）绩效考评制度不合理缺乏具有某些关键技能的人才直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格

威胁（T）新竞争对手加入市场竞争压力大

机会（O）劳动力市场专业人士供给充分可利用员工对培训的兴趣进行教育投资

人力资源的SO战略组织设计与发展招聘：招聘最好人才，适当储备，特别是核心职位人员配置：不要让有潜力的员工在同一职位待得太久能力发展绩效与激励

人力资源的WO战略组织设计与发展招聘人员配置能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会；加大对直线的人力资源管理与管理技能培训绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据

人力资源的ST战略组织设计与发展：责任下放，扩展职责，自由做出判断招聘人员配置能力发展绩效与激励：找出业绩拙劣的员工，快速淘汰

人力资源的SO战略组织设计与发展招聘：改变员工价值定位以吸引、保留更多人才人员配置能力发展绩效与激励举例企业管理诊断人力资源财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划流程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划公司经营战略平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战略，如人力资源战略的执行工具。人力资源战略执行工具——平衡计分卡46企业管理诊断人力资源人力资源战略执行工具——平衡计分卡财务——组织核心能力与职业化人才队伍维度要在组织核心能力培育与职业化人才队伍建设方面取得成功，我们应向公司展示什么

—人力资源管理的使命与产出维度客户——员工维度要实现我们的设想，我们应该向员工展示什么？流程——人力资源管理流程维度要公司和员工满意，我们应该在哪些人力资源管理流程上有所专长？学习与成长维度要实现设想，我们将如何保持、改变和提高自身能力？包括人力资源从业人员与相关人员的核心能力、信息技术与组织气氛。参照平衡计分卡的4个维度的逻辑关系，可将人力资源战略的平衡计分卡4个维度定义为：47企业管理诊断人力资源人力资源战略执行工具——平衡计分卡公司战略分析方向战略经营战略职能战略定义、建立平衡计分卡的经营单位建立平衡计分卡绘制可视化战略地图找出战略的关键成功因素开发4个维度的关键测评指标确定指标值（3～5年）制定人力资源战略实施方案制定战略行动计划制定预算制定具体行动规程人力资源战略评估、反馈与修正战略评估与控制战略反馈战略修正48企业管理诊断人力资源人力资源计划招聘绩效管理薪酬激励职业发展培训领导能力领导胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型胜任能力与绩效目标结合以胜任能力为基础以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的培训发展组织差距分析职位的胜任能力以胜任能力为基础领导胜任能力模型人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型49企业管理诊断人力资源人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求，使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基础。将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的核心竞争能力体系。根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距。进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。50企业管理诊断人力资源人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型了解公司层面战略确定人力资源战略寻找“差距”弥补“差距”了解公司层面的战略了解公司的愿景、经营目标了解公司的使命公司人力资源战略分析SWOT分析PEST分析理想与现实之间的差距公司现有人力资源有哪些缺点或者不足制定行动计划改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？建立哪些？加强哪些？51企业管理诊断人力资源第七章企业人力资源管理诊断主要内容：7.1企业人力资源管理的模块7.2企业人力资源管理诊断的内容、程序与方法7.3典型案例分析52企业管理诊断人力资源原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景访谈发现：

现在是市场变好，这种局面最多还能持续2-3年，接着就是很多人没有事干的时候了调查问卷显示：虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定院的生存与发展，但大部分员工对院战略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；调查问卷同时也显示只有12%的员工看好武汉院前景1.712.165.420.8010203040506070了解比较了解不太了解不知道问题：您了解武汉院的战略吗？0%38.4%15.3%21.1%19.8%4.7%0.7%10%20%30%40%50%战略方向正确项目管理能力技术水平内部管理水平品牌其它问题：未来五年取得成功的关键因素是什么？好12%一般78%不好10%问题：您认为武汉院的前景如何？53企业管理诊断人力资源另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间武汉院的激励机制缺乏系统思考和整体思维：事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面，而武汉院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性，加上薪酬和业绩管理体系的不科学性，导致武汉院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才。问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？不大67%没有空间11%很大1%比较大21%调查问卷显示：将近80%的员工不认为自己在武汉院会有很大的发展空间54企业管理诊断人力资源人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形成了一个难以逾越的恶性循环战略远景缺乏牵引力，员工对企业的前途缺乏信心缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向缺乏明确而有效的人力资源战略与规划缺乏有凝聚力的企业文化内部人力资源开发的不足薪酬与考核等激励制度难以反映员工的能力、业绩与贡献管理人员职业化素养有欠缺，没有形成较好的管理层梯队员工工作积极性不够管理的落后导致员工对管理层缺乏信任制约争夺市场的能力制约技术创新的能力制约规范管理的能力制约业务运作的效率55企业管理诊断人力资源人力资源管理模型外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验增加社会认同感；提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本,注重结果56企业管理诊断人力资源目录组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断57企业管理诊断人力资源武汉院目前的业绩管理体系不完整经营层职能部门职员职员专业科室职员职员分配考核人事考核经营层职能部门职员职员专业科室职员与项目运作结合不紧密对部门的考核是产值、人为调节并存一般员工：各部门内部各自成一套考评体系（凭产值、凭印象等），院整体缺乏明确、统一的导向没有把指标层层分解、完善、落实到每个岗位基本都是定性考核，没有提供配套的评分标准指标多，重点不突出没有分层分类强制分布职员职员调整调整问题描述考评体系多样化：院有两套考评体系，而各部门又自成体系人事考评体系：主观判断成分较多，成果利用率不高。分配考核体系：各部门年终考核的主要目的是年终奖分配，经过多次调整，与项目运作业绩挂钩不紧密。院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步分解、完善，落实到每个岗位，造成院战略意图无法实现从上向下的传递没有整体观，无导向58企业管理诊断人力资源考核功能结果应用问题现状激励功能绩效薪酬为员工加薪提供依据职位调整为员工晋升、降职、淘汰提供依据职业生涯发展使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向针对员工不足开展针对性培训工作改进发现组织中存在的问题保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致薪酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大晋升不是基于业绩与能力考核没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工地个人职业发展规划没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善没有工作过程中的针对考核期目标的指导缺乏考核期末的反馈、指导沟通功能评价功能……导致业绩管理功能缺失59企业管理诊断人力资源……进一步造成武汉院战略规划难以落实战略规划业绩管理程序经营计划院战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成院经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩

程序

计划

预算经营

程序

预算

资本60企业管理诊断人力资源武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处设定考核指标制定绩效计划监督业绩合同的完成情况业绩评价业绩管理的基本流程业绩报偿评估结果应用问题描述业绩评价不能支撑业务运作考核主体：不合适，项目经理权力弱化考核周期：没有对项目进行阶段性考核；对部门没有月度/季度预考核。对定性指标缺乏合理的评分标准考核结果的应用缺乏年终奖与员工的业绩联系不紧密，不能激发员工的工作热情和努力考核没有沟通和反馈考核不能和员工职业发展、教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出指标设置不科学、不全面一般员工：没有设定业绩指标部门领导：指标繁多与战略不相关，与职责不挂钩没有遵循短板原理武汉院目前仅仅有考核，但没有形成一个完整的业绩管理体系。考核只是业绩管理的重要环节之一，忽视整个体系只会导致绩效考核流于形式61企业管理诊断人力资源考核指标的设立不科学设定考核指标制定绩效计划监督业绩合同的完成情况业绩评价业绩管理的基本流程业绩报偿评估结果应用关键业绩指标的选择标准武汉院现状基于武汉院整体业务战略制定一切指标的完成的最终结果必须“增加武汉院价值”部门考核指标仅仅是本院的年度工作要求与部门的经营目标相联系体现部门的工作重点，“如部门管理费用”与受约人岗位职责直接相关包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作考核指标没有由战略目标进行层层分解体现各岗位工作重点促使管理者集中注意力，为工作有限排序指标繁多，重点不突出确保可以衡量计算方法、数据来源以及信息采集计算渠道均要具备定性指标多62企业管理诊断人力资源大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反映业绩资料来源：《武汉院调查问卷》只有4％的员工认为考核方法能正确反映工作业绩59％的员工认为考核指标不合理近3/5的员工认为目前的考核体系不合理，几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩63企业管理诊断人力资源问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工最初制定的关键业绩指标阶梯式关键业绩指标一般员工部门主任经营层按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架?现状描述院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步层层推动至各个员工；对员工考核属于空白区，考核指标更无法紧密围绕员工的岗位职责制定。正确做法64企业管理诊断人力资源同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现院目标的压力无法传递下去单一的图纸量指标容易导致设计人员对院的发展甚至项目运作考虑不足院图纸设计项目代表设计人员工程总承包项目科室业务建设财务性指标图纸量能力提升设计成本客户满意项目进度综合性指标单一指标65企业管理诊断人力资源员工对此都有诸多反应员工访谈：设计人员不愿意参与总承包项目，特别是一些前期工作，如技术咨询、设备咨询等，对总承包项目产生了阻力干部访谈：我们以前是工厂设计，设计人员的主要工作是画图，图纸量也是主要的考核指标，现在院里搞总承包，我们的考核也需要做一些调整技术主管访谈：目前现状一方面原因是项目多，人少，另一方面是工作效率不高管理层访谈：以前院里要求我们要做业务建设，但大家积极性不高，后来这项工作又给科质部做，现在又要求专业科室做，还专门提取10%的经费支持，我是做技术把关，但有些图纸设计人员拿的钱比我多，不平。66企业管理诊断人力资源合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益指标间有明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略67企业管理诊断人力资源

业务流程KPI

责任部门KPI

责任个人KPI企业核心竞争能力责任部门竞争能力员工个人竞争能力

管理流程KPI责任部门KPI

责任个人KPI绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理指标是企业双向交流的机制绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合68企业管理诊断人力资源问题二：指标繁多，而且没有明确目标值KPI指标自检情况上级主管评价KPI指标自检情况上级主管评价设计任务完成率质量管理体系贯彻情况施工服务任务完成率设计任务完成质量配合采购任务完成率施工服务任务完成质量配合项目成本控制完成率标书完成质量标书完成率配合采购任务完成质量配合投标，竞标完成率配合项目成本控制完成质量劳动生产率质量奖惩情况员工素质与敬业精神技术创新计划核心员工收入比率技术创新项目完成情况员工培训完成情况技术创新成果应用情况员工流失率/纳新率申报专利或成果数量员工学习与创新情况业务建设情况为院培养和输送人才率综合治理情况无形资产归档率综合安全率无形资产使用控制率员工违章率固定资产台账精神文明建设固定资产完好率工作环境管理状况设计科室KPI摘录：没有明确的目标，何谓完成率？KPI完成数据来源于自评和上级主管的主观印象！返回69企业管理诊断人力资源问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性对职能部门的考核缺乏具体的、明确的、具有可操作性的考核要素与指标，缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析系统，从而造成考核过程中凭感觉和主观印象进行打分的现象比较严重，使考核过程流于形式现状描述在5月31日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在年底前完成A项目的第一阶段。及时递交审计报告：在对部门进行审计一周内递交审计报告。特殊项目目标举例定性指标应遵循SMART原则具体：具体的业绩和成果可衡量：质量/数量/时间/费用认可：上下相互认可可行：有挑战性，但可行相关：与经营目标紧密相关70企业管理诊断人力资源工作业绩60分考核标准评分本岗位职责范围内目标（计划、任务）完成情况（包括工作数量、质量、成本控制、技术革新）素质40分考核标准标准分评分知识水平本岗位应知专业理论知识15技能实际操作能力15工作态度敬业精神、协作精神、劳动纪律、责任心10没有评分标准，一人一个评法武汉院年度考核表同时考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观因素的影响71企业管理诊断人力资源武汉院目前缺乏业绩过程管理设定考核指标制定绩效计划监督业绩合同的完成情况业绩评价业绩管理的基本流程业绩报偿评估结果应用现状描述正确做法缺乏持续的绩效沟通，结果往往是：要么环境发生了变化而没有调整绩效计划要么在年底绩效评估时凭评价者模糊的记忆进行调整，不能确保绩效信息的正确性缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作，以确保年终考核时没有意外的结果设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按标准的汇报建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化72企业管理诊断人力资源目标管理前：2003年实行目标管理后，加强了对部门的目标管理，但相应的部门考核办法并未出台；对单个项目组的组织绩效考核缺失武汉院部门/项目绩效考核弱化

部门/项目绩效评价人员绩效评价实行目标管理前，对部门考核缺失，尤其是管理部门和辅助部门；对专业科室的考核主要是在现有工作上划分产值，缺乏目标与实际的差距考核；目标管理后：设定考核指标制定绩效计划监督业绩合同的完成情况业绩评价业绩管理的基本流程业绩报偿评估结果应用73企业管理诊断人力资源个人业绩评价由于考核点上的问题，使考核基本流于形式设定考核指标制定绩效计划监督业绩合同的完成情况业绩评价业绩管理的基本流程业绩报偿评估结果应用干部述职本单位员工评议院领导评议相关单位测评能力测评集中归纳部门KPI人事封存KPI设置过于复杂，不具有操作性，同时目标设定缺乏，很多指标无法评价考核维度过多、繁杂；具体考核内容有欠缺没有好的测评方法，实际没有执行经济审计访谈发现：我们现在的干部考核是有很大的问题，跟没有考核一样评估目的？企业导向？个人业绩评价：74企业管理诊断人力资源同时，业绩评估周期过长考核维度人员类型周期原因用途绩效和态度职能管理人员季度工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算每月/每季或每阶段/项目的绩效工资的依据职能人员季度一线管理人员季度工作可以量化，结果基本上可以在短期内体现，并需要随时控制一线人员月度/季度项目成员阶段/项目能力所有人员年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来作为晋升、淘汰、年终奖、评聘以及培训的依据

一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励问题现状：业绩评估周期为一年，一方面无法准确地评估个人业绩，另一方面不能很好的激励员工努力参考做法：75企业管理诊断人力资源实际情况是：模糊的目标阶段性工作无成果就不了了之员工凭着责任心工作最终目标是什么?需要什么样的人、财、物？阶段性的目标是什么？如何考核？考核结果如何和报酬挂钩？正常情况下在项目启动之前需要回答：设计项目目标2目标3目标4项目建议书目标1对项目也没有相应的阶段性考核规划报告可研报告初步设计、实施报告76企业管理诊断人力资源由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不能有效驱动业务运作项目成员部门主任上级考评部门主任凭印象打分，很难公平院院考评院对被考核人情况不了解，考核只能流于形式员工自评考评主体分析年终奖分配流程分析项目奖金核定工程部审批调整专业科室二次分配年终奖问题描述项目运作与考核脱离考核与分配脱离项目运作与分配脱离理想的考核信息来源评价人应该了解员工的工作目标评价人应该有机会频繁地观察员工的工作评价人应该能够判断员工的绩效是否令人满意缺乏对项目成员进行影响项目进程的业绩、态度等方面的考核，而只是简单的划分工时量77企业管理诊断人力资源考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著……设定考核指标制定绩效计划监督业绩合同的完成情况业绩评价业绩管理的基本流程业绩报偿评估结果应用考核结果的运用不显著有考核无反馈考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训、感觉不公，容易黑箱操作员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题考核缺乏反馈和沟通78企业管理诊断人力资源问题现状：有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出资料来源：《武汉院调查问卷》……由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效的作用您觉得武汉院考核结果反馈情况如何0.930.460.87.9010203040506070考核结果反馈及时、沟通好结果反馈，但没有对工作需要哪些方面改进进行沟通考核结果从不反馈，没有沟通甚至不知道考核我什么考核缺乏反馈更缺乏工作改进沟通，员工无法改进工作79企业管理诊断人力资源……考核结果无应用，使绩效管理流于形式资料来源：《武汉院调查问卷》65.2％的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小60.7％的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小考核结果的沟通功能缺失我表现到底怎么样?干好干坏一个样！考核不影响收入，谁会在乎考核结果院布置考核任务人力资源部组织各部门人员进行考核考核结果锁进保险柜目前考核的整个程序80企业管理诊断人力资源申诉流程简易图更高上级是否公平？是否属实？直接上级员工接理调查否申诉请求考评考评否驳回是交涉调整为什么要建立申诉渠道：由于薪酬制度本身的弊端或执行者的偏离，难免有不公平的现象。还有薪酬各个环节过程中信息失真，也会引发不合理现象。建立申诉渠道可以消除员工心里不安全感和不公平感，以保证考核公正。院更缺乏让员工向上申诉的渠道，很难保证上级的公正和公平性，也难以消除员工的不公平感81企业管理诊断人力资源业绩管理总结员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在报酬内在报酬感觉到的公平奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素满意感考核与个人努力、业绩联系不紧密绩效评估流于形式评估结果应用不显著，不能激励员工积极性82企业管理诊断人力资源目录组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断83企业管理诊断人力资源武汉院员工收入并不低，但员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意与院其他人比，您对薪酬满意吗比较满意28%不满意57%很不满意15%与您在外单位的同学、朋友比，您对薪酬满意吗很满意0%比较满意32%很不满意15%不满意53%与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗16.263.820.1020406080比较满意不满意很不满意调查问卷显示：武汉院员工普遍对薪酬持不同程度的不满意，武汉院薪酬基本失去激励功能84企业管理诊断人力资源另一方面，由于薪酬导向不明也造成薪酬无法驱动战略85企业管理诊断人力资源原因在于院目前的薪酬管理体系在诸多方面都存在有待急需解决的问题绩效工资和个人业绩没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献绩效工资与项目运作联系不紧密，项目运作效率低下各科室缺乏明确统一的薪酬分配导向，薪酬无法体现院战略方向目前的岗薪系列单一，系列划分不明确，使得工作性质完全不同的人员的特点无法在薪酬上得以体现；薪酬体系不完整，不能很好地发挥各项薪酬的功能薪酬体系没有比较合理地体现不同岗位之间的相对价值，如对一线部门、职能部门、后勤部门等不同板块之间以及各个板块内部薪酬差距薪酬没有真正体现业绩导向（自我）没有建立内部协调的薪酬体系（内部）没有建立以人为本的薪酬体系薪酬分配形式不合理薪酬不能驱动战略没有明确的分配标准，分配的随意性较大薪酬与考核联系不紧密，考核与薪酬之间缺乏接口分配缺乏有效的约束机制，容易产生黑箱操作86企业管理诊断人力资源武汉院目前的奖金分配制度不透明、信息不对称，与业务运作联系不紧密，没有起到其应有的业绩导向作用年终奖分配过程问题描述年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励分配局部有平均主义倾向平均的激励等于没有激励：岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施；目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭二次分配缺乏公正标准和严格考核

工资体系仍有平均主义倾向，档次没有拉开，激励力度不够，部分二级单位都没有明确的分配标准，也没有规范的考核指标，分配的随意性较大；由于没有公开的分配细则，导致员工之间相互猜测，认为分配不公平，弱化了二次分配的激励作用项目奖金核定工程部审批调整专业科室二次分配年终奖87企业管理诊断人力资源院项目组1项目组2项目组n员工员工员工员工员工员工其它分配流向分配流向辅助分配主体不合理，导致个人贡献与回报联系不大科室目标与项目目标不一致，进一步影响项目运作项目凝聚力非常有限，运作效率低下贡献与分配相关度小实际分配渠道理想分配渠道首先，分配主体不合理，导致分配不能直接反映贡献，激励效果基本消失88企业管理诊断人力资源此外，主观、非透明的产值分配方式引发院员工普遍不满营销部核定人总师工程部长科室专业组个人项目情况项目产值核定审批同意？产值划分审批调整调整二次分配再次分配月度预支奖金核定理想产值冶金部分配标准国家收费标准旧的标准不适合目前分配一个科室一个办法是否全年各科室产值预分配情况年度奖金结算年度调整年度调整年底奖金各科室年度产值调整年度月度；主观调整，人为因素大，产生很多问题无论是否实行保密工资，分配制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化89企业管理诊断人力资源只能凭印象分配为了不得罪人，搞平均主义由于分配没有充分说服力，回避反馈被评价者对评价者的分配公正性表示怀疑，员工感觉不公现实情况：结果：由于缺乏一套科学的考核体系，在产值分配时，分配者或存在问题或面临困境科室多、专业多，分配者对于科室的工作情况难以充分了解年终分配，时间跨度长，容易产生短期效应，或凭感情用事分配参考要素单一（如仅仅凭产值，忽视质量等要素）谁叫的厉害谁多拿钱90企业管理诊断人力资源访谈发现：科室跟工程部讨价还价成了趋势，要奖金也成了科室主任的一项重要职责导致员工倾向：多报工时量怠工不计成本，增加工时量向工程管理部“哭诉”导致院文化：互相猜疑互相攀比互相埋怨浓厚的小团体意识员工关注“蛋糕”切分院目标关注“蛋糕如何做大也导致员工仅仅关注的是如何获得更多的产值，而不是项目效益最大化91企业管理诊断人力资源再者，年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励院的效益来源于项目效益项目运作相对独立项目时间一般为几个月项目可以划分几个阶段如何激励员工努力运作好每一个项目是关键—及时激励项目2项目3项目4项目1单个项目运作与奖金没有必然联系，不能充分激励员工，导致单个项目运作效率不高没有及时激励，目标太远，够不着年终奖92企业管理诊断人力资源营销部核定人工程部长项目经理主设计人个人项目情况项目奖金核定审批调整二次分配提交分配方案月度预支奖金核定项目初始分配方案项目奖金结算审批项目奖金项目结算月度预支室主任审核同意？审批并汇总备案预支奖金明细奖金预支会同财务部冶金部分配标准需要大调整？否是是否同意？分配方案调整否是

没有奖金核定标准，将处于混乱项目经理分配同样将会面临困境

院统一制定奖金与考核之间的转换公式且透明化，并赋予项目经理及相关人考核权限

调整依然靠主观实行项目经理负责制已经比原来前进了一大步，但还是没有打破重分配轻考核的模式，原有的问题将依然无法解决93企业管理诊断人力资源武汉院目前的岗薪没有合理地体现不同岗位之间的相对价值岗位分析岗位评估职责、能力要求薪酬调查岗级工资武汉院现状：岗级划分岗级工资确定强制分布定级科学的过程：相同岗位，不同岗级工资确定没有考虑岗位因素强制分布显示薪酬是针对人而非岗位94企业管理诊断人力资源原因之一：整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与职位评价的基础上职位评价因素体系责任因素

知识技能因素

努力程度因素

工作环境因素风险控制的责任成本控制的责任指导监督的责任内部协调责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次理想学历要求知识多样性熟练期工作复杂性管理能力工作的灵活性文字运用能力数学知识综合能力工作压力精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度工作均衡性职业病工作时间特征

环境舒适性

危险性岗位的各项因素决定薪酬95企业管理诊断人力资源原因之二：人员定编时也没有采取科学的员工能力评估与定位措施能力评估模型设计员工能力评估岗位工资层级图员工定位岗位评估

岗级层级123456789101112A1A2A3B1B2？B3？C1？C2岗位价值评估图（示例）如：李xx上岗位5，他应当定位在哪里？正确做法：武汉院整套缺失96企业管理诊断人力资源由于缺乏工资定级标准，大部分员工不清楚工资岗级，只有小部分认为与岗位价值相关武汉院的工资虽然实行岗薪制,但没有明确的评级标准，工资实际并不能体现出各岗位的真实价值资料来源：《武汉院管理咨询调查问卷》97企业管理诊断人力资源武汉院目前的岗薪体系单一，没有建立以人为本工资体系以人为本工资体系是奖励员工获得与工作相关的能力、知识或技术，而不是奖励他们成功的工作绩效。

行政管理系列技术、财务、业务系列工勤系列等级高层中层基层资深高级中级初级员级高级中级初级员级123456789101112131415161718一级二级三级四级五级六级七级单轨制工资体系不能体现技术、业务等知识或技术水平武汉院现状：以人为本工资体系：98企业管理诊断人力资源从整个薪酬体系来看，武汉院目前的薪酬体系不完整，调节功能欠佳工资福利基本工资奖励工资年终奖预发成就工资基本福利特殊福利奖金年终奖薪酬岗位工资退休金宿舍设施教育训练交通工具99企业管理诊断人力资源完整的薪酬体系（备选）工资福利基本工资岗位津贴工作津贴奖励工资奖金年终奖预发效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴薪酬基础工资工龄工资岗位工资业绩工资津贴退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练100企业管理诊断人力资源不同类型的薪酬具有不同的功能对员工的好处对院的好处福利切实改善员工生活和消除员工后顾之忧能增加员工对院的归属感带薪休假利用假期调整状态加强约束机制成就工资杰出贡献可以及时得到肯定激励员工作出超额贡献岗位工资岗位贡献得到相关回报体现岗位相对价值，实现同工同酬，消除内部不公基础工资基本生活有了保障可随着社会生活费用水平进行调整，具有可调节性加班工资非正常工作能及时得到补偿能促进员工的敬业精神，创造好的企业文化季度/月度奖金员工个人业绩能及时得到回报能让员工看到近期目标并创造业绩，激励员工不断冲刺年终奖金享受武汉院发展带来的收益激励员工关心院的整体效益，将院的发展和个人发展紧密相连在一起101企业管理诊断人力资源要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配使用以达到激励效果最大化个人能因为业绩优秀而得到较大的回报物质回报非物质回报业绩为基础的薪酬非现金福利得到认可事业发展机会以业绩为基础的薪酬使员工的利益与企业的利益统一起来以业绩为基础的薪酬体系体现出了岗位责任制可利用非现金福利（作为现金）来补充透明体系强化了以业绩为基础的薪酬的责任制102企业管理诊断人力资源薪酬管理总结

奖金分配与个人业绩直接挂钩奖金与项目运作紧密相联制定奖金分配制度并透明化奖金发放体现院整体效益

引入岗位评价体系，体现岗位相对价值实现同工同酬，消除内部不公

逐步完善薪酬体系，充分发挥各项薪酬的激励功能重要性紧迫性103企业管理诊断人力资源目录组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断104企业管理诊断人力资源武汉院人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法明确企业计划过程人力资源计划过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目

年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理战略计划（长期）宗旨环境目标战略分析问题（对HR要求）企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量虚筐表示没有的职能实筐表示有的职能105企业管理诊断人力资源人力资源规划缺乏导致武汉院现有的人才结构与院战略不匹配对比发现：武汉院拥有庞大的设计人员队伍，在人才结构上还只是与工厂设计院相匹配，短缺工程总承包所必需的施工、采购、监理等方面的人才，从而不能满足成为国内一流工程公司对人才方面的要求武汉院现有技术人才结构：1%4%88%1%2%4%设计监理施工管理采购项目管理图纸质量控制中国寰球工程公司技术人才结构示意图：资料来源：武汉院人员资料与访谈现有人才结构战略要求人才结构106企业管理诊断人力资源6.655.936.21.30102030405060完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？问题描述：人手不足只是表面现象，人力资源不能有效筛选和充分调动积极性是主要问题所在；人才缺乏的同时也在浪费人才如果人才使用技能不对口，即使人力资源的质量很高，也会影响人力资源总体能量的有效发挥后果：人力成本配置不合理，不能吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工工作积极性受损调查问卷显示：武汉院已超过60%的员工认为自己没有很好地发挥才能人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，人才结构没有得到优化配置107企业管理诊断人力资源应聘人用人部门院长提出用人申请和要求审批外部招聘广告受理人员报名初步筛选人选确定组织体检、培训参加培训试用人力资源部总量协调组织面试参与面试缺乏人力资源规划，凭感觉进行个体需求与总量协调访谈发现：有时我们要人他们又限制指标，不需要人时又硬塞给我们汇总由于缺乏长期规划，还导致招聘时总量与个体需求的矛盾无法解决108企业管理诊断人力资源武汉院的招聘渠道几乎全是大专院校，渠道过于单一外部招聘主要渠道：内部员工推荐人才市场招聘校园招聘报纸、电视、招聘网站等媒体招聘委托中介和猎头公司访谈发现：大学生培养时间一般要2-3年，目前院此单一招聘渠道几乎不能摆脱院目前人力资源缺乏的困境，俗话说：“远水救不了近火”校园招聘缺点：企业需要时间培养招聘时间灵活性小不能引入竞争对手或行业内其他单位的经验109企业管理诊断人力资源武汉院没有建立正向淘汰机制，必然形成逆向淘汰个人发展空间小分配不公学习机会太少对院文化不认同离职原因出国武汉院面临的问题：不合格员工不淘汰，怎么给能人让出位置？院运作效率如何提升？没有淘汰机制，员工的危机意识如何建立？院内部如何形成竞争有序的环境？良好的企业文化如何建立？如何留住优秀员工？

访谈发现：

走的员工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，院待遇在当地不错，又稳定；既然这里不能脱颖而出，那就另谋出路110企业管理诊断人力资源制定培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件确定培训人员实施培训计划评估培训效果培训需求分析人力资源部直线部门征求培训需求提交培训需求参与培训没有结合组织目标、考核结果和个人特点分析效果评估流于形式总结/调整培训方法缺少总结，以改善今后的培训由于缺乏对培训的系统分析，培训不能满足组织要求和个人需求访谈发现：目前培养了二十几个项目经理，没有几个能胜任的111企业管理诊断人力资源问:你认为哪些方式能够更好的提高你的积极性和创造性?员工调查问卷显示：员工不但关注收入提高，同时也关注福利改善、融洽的工作氛围和广阔的发展空间资料来源：《武汉院调查问卷》收入无疑对员工激励很重要，但是单一的物质激励远远不能充分发挥员工的潜力112企业管理诊断人力资源

管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，造成为解决矛盾增加管理层次缺乏多种晋升通道，没有为专业技术人员设置可供发展的岗位不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一途径懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位财务人员技术人员行政人员各专业人员营销人员您认为在武汉院个人成功的主要标志是43.313.415.79.7180204060职务高低收入多少技术水平高低与上级的关系工作得到认同您认为您在武汉院的发展空间有多大很大1%比较大21%不大67%没有空间11%78%的员工不认为自己有发展空间资料来源：《武汉院调查问卷》晋升通道过于单一，既打击员工积极性，同时也不利于员工的成长管理职位毕竟有限，满足不了发展需求管理岗位113企业管理诊断人力资源院员工感受不到对个人发展的关心和指引

录用时无明确的在院内发展方向的指导

人员凭感觉摸索提高自己，院的培训不满足需要

上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导

未帮助员工很好的分析自身,对绩效没有考核，更不用说长期发展

简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?引导方向可能的褪变武汉院目前没有对员工进行职业生涯管理，导致员工看不到自己的未来114企业管理诊断人力资源A有强烈的个人发展目标,不看重在武汉院的发展，将武汉院作为培训中心,提高自身素质,作“跳槽”的能量积蓄。B有个人的发展目标,希望并相信未来会随武汉院的发展自己也有所发展。C无个人的发展想法,武汉院“旱涝保收”，一直混下去，图个稳定安逸。强个人发展设想员工所感知的武汉院的发展BBBBAAACCC员工的几种心态强弱从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致115企业管理诊断人力资源人力资源管理问题招聘与解聘培训考核薪酬晋升与淘汰职业生涯管理P1:人力资源规划职能缺失P2:单一的招聘渠道；P3:培训未能引导员工发展方向P4:缺乏完整的考核体系；考核多凭主观印象进行，不能反映员工绩效P7:缺乏职业生涯管理P5:薪酬未体现岗位和绩效差别P6:晋升的渠道单一，人力资源规划没有淘汰机制人力资源管理问题总结116企业管理诊断人力资源价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：分层分类的任职资格标准体系建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现使优秀的人才脱颖而出分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等富有竞争力的报酬水平的确立强调报酬的内在结构与差异人力资源管理滞后已成为武汉院发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫117企业管理诊断人力资源4321DCBA绩效考核晋升和淘汰岗位分析薪酬人力资源规划培训职业生涯管理招聘和甄选最差最好最重要最不重要重要性紧迫性重要性和紧迫性分析：绩效考核、薪酬是最重要和最紧迫的问题118企业管理诊断人力资源目录组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断119企业管理诊断人力资源吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使武汉院能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；培训应该