和光集团咨询的味道

和光集团咨询的味道刘湘明 郭晋华---2001 年4月，沉寂了几年的和光集团以两个动作强调自己的存在： 其一，宣告和光创立 10周年；其二，发布新战略—— BSP（BusinessServicePlatform ）。关乎和光未来的 BSP战略，显然被放到了帮助和光“下蹲后重新起跳”的高度上。这样的战略转变在和光不是第一次。5年前，以IT产品分销为主业的和光曾经一度涉足自有品牌 PC的生产制造。两次战略转变之间，埃森哲介入和光达 3年之久。初看上去，咨询与旧策略的放弃、新策略的出笼没有直接关系。但是和光的年历史中，咨询与咨询后自我消化的时间就占去了近一半。将咨询放在和光整个企业发展的大背景下，埃森哲价值1000万元的全面管理咨询和在埃森哲帮助下耗资2000万元实施的ERP系统，就有了更多的意味：咨询与和光的命运变迁有怎样的必然联系？和光集团总裁吴力给出了一个肯定答案：“和光至少证明，一个民营企业在其成长过程中与优秀的咨询公司合作，如果思路和方法正确，就可以取得成功，而且对企业的未来产生深远影响。”但就在近两年前，双方对咨询的认知上还有着诸多落差。---1999 年3月，和光与埃森哲双方的高层又坐在一起。 对埃森哲来说，这是一次重要的会议。3年的咨询是否能被客户接受？咨询服务是否能经得起实践的考验？这一天都会有结论。---这个时候，吴力发言了：“6 个咨询项目，好比在你们家订做了 6件衣服吧？有几件做得不错，但其中两件衣服，袖子、领子没上好，扣子也是歪的。我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。”咨询项目效果如何、咨询顾问是否做了应做的事及未尽人意的方面谁该负责这些问题，双方当时看法并不统一。对于“两件衣服的袖子、领子”有没有上歪、歪后有没有修正，埃森哲也有不同的看法。吴力承认，“大家当时可以对骂一通，完全可以”。“对骂”场面当然没有发生。“理智地处理”之后，咨询项目宣告结束。之后，双方还保持着高层的接触和“再次合作的可能性”。这次“衣服会议”后来在咨询业界也有传闻，潜台词多半是：当年和光买埃森哲3年咨询的事轰动一时，结果呢，不过如此。不过有一点可以推断，当时笃定这次咨询很成功、和光现在与未来必定受益的人恐怕不多。甚至不排除有些人认定这个项目失败了。因为与 1997年双方合作项目刚签定时热闹一时的宣传相比， 1999年项目结束后的相当长时间内，和光与埃森哲对此事基本保持沉默。在绝大多数接受咨询的企业对咨询效果三缄其口的背景下，这似乎并不奇怪。为什么在咨询结束近两年之后，在和光颇有底气地甩出一张新牌的时候，双方又有了足够的自信把这个咨询案例拿出来供媒体剖析？这中间究竟经过了怎样的历程？还是那个被外界苦苦追问、和光也苦苦自问的问题： 1000万元花得值不值——埃森哲给和光带来了什么， 而和光又做了什么使得咨询确实有价值？ 与上次失手自有品牌 PC相比，经历咨询引发的变革后的和光这次抛出 BSP打的应该是有准备之仗。那么，咨询为和光实施 BSP战略打下了什么样的基础？危机---1997 年是和光以年扩张 200%的惊人速度发展的时期，也恰恰是和光总裁吴力最感吃力的时候。正如很多成功或者成功过的民营企业一样，和光捕捉到绝佳的发展时机，一跃从沈阳三好街众多的小公司中脱颖而出。 1994年5月，吴力在一次 IBM招待酒会上结识了当时 IBM大中国区总经理谢克人，并且牢牢地抓住了 IBMPC急切地要重返中国市场的契机，在几个月后一举成为 IBM在中国13个总代理中最小的一个。当时的和光没有一点行业经验，也不知道做起来以后资金怎么办，大家只清楚一点：这个机会绝不能错过。在吴力主持下，大伙儿挂起全国地图，你一片我一片把地盘分了。第二天晚上公司把十几个员工集中在一个饭店，每人发给一张信用卡和一张机票，并告知允许在当地买一台传真。然后，一群人开始喝酒，天一亮大家各奔东西，和光全国的分公司就算建立了。---到1997年，和光已经从初创时的十几个人、 50万元启动资金发展为年销售额9亿元、员工近千人的公司，微软等一大批国际 IT厂商选择了和光的分销网。能够捕捉到与IBM合作的机会，是决策者较高心智的表现。但是，随着公司的超常发展，主宰局面的因素越来越复杂多变，光靠个人的心智与经验远远招架不住了。与IBM合作以后，和光一下在全国铺开了销售网。十几个分公司凭空冒出来，作为总裁的吴力感觉好像被这个网缠在里面，根本不知道怎样来驾驭它。控制网状商业系统的复杂程度超出了吴力的想象。夜深人静时，吴力危机感顿生：这么多亿元的货物散布在这么辽阔的空间里面，我做了那么多生意，账都放给谁了？我有多少个客户？我下面的分公司怎么操作的？为什么做大了之后，效率和效益反而下降了？吴力对自己一手建立起来的企业失去了完整的感知。管理的混乱和失控带来的直接后果是财务数据滞后而且不真实。最典型的一个例子是：因销售“出色”而在1995年、1996年连续获得公司大奖的广东分公司，到1997年咨询项目开始后进行财务清理时才被发现两年来实际上已经亏出了一个大窟窿！IT分销像卖“海鲜”，日折损达千分之一到三，和光的不良库存问题也日渐突出。出货没有有效控制，分公司把有问题的货换回库里，到后来库存一大堆积压货物，损失全落在总部头上。总部对分公司严重失控的局面不收拾不行了。不仅仅是经营的掌控上出了问题。公司做大了，后续的资源包括资金资源、人力资源等等越发钉不上劲。有时候，资金周转困难到外人难以想象的地步。“孤军深入、粮草断绝”，和光也要走上这条中国民营企业牺牲的老路吗？最重要的是，分销做到这个地步，作为决策者，需要判断自己当初有些“误打误撞”进来并赖以发展起来的这个产业是不是有未来？和光到底还能往哪个方向走？吴力同样不得要领。和光当时的问题其实是中国民营企业发展到一定规模和阶段必然碰到的问题。吴力这些朴素的疑问归纳起来就是三点：管理不得力；发展所需的资源跟不上；企业缺乏制定策略的能力。吴力给当时“在极限上运转”的状况下了个“相当危险”的评语，并开始关注管理滞后问题，为此多次请IBM的资深经理人为和光的业务骨干做管理培训，仅谢克人本人就为和光讲过不下10次的管理课。单点式操作毕竟不能解决系统问题。谢克人曾建议吴力聘请当时在全球管理咨询界排名第 9的IBM全球顾问群协助和光解决管理体系上的问题， IBM全球顾问群也派出了顾问与和光进行了初步合作，但后来双方因为种种原因没能签定一份长期合作的协议。咨询---1997 年春天，也是一次偶然的机会，吴力在北京与埃森哲公司 （原安达信咨询）有了联系，并主动提出合作的意向。这一信息很快就传递到埃森哲中国总部，埃森哲方面非常聪明地安排了一批优秀的讲师，在北京香山饭店为和光高层进行了一次培训。这次为期两天的封闭培训，使得和光高层对埃森哲的管理咨询有了一个直观的认识，并坚定了与之合作的决心。此后，埃森哲又专门派了一名高级经理负责与吴力洽谈。在差不多一个月的时间里，每天的午饭后，两个人都会在位于三好街后面的东北大学院里长时间散步，讨论各种管理上的问题。最后，对新的管理理念如饥似渴的吴力建议双方进行战略高度上的合作，并根据当时和光的财力，主动开价 1000万元，购买埃森哲三年的管理咨询。而在 1997年，和光的利润也不过 2000多万元。对于当时的这一惊人之举，吴力觉得这笔账自己还是算得过来的：“和光做大规模的营销，如果管理不好，丢几百万、一千万的环节多了，花 1000万元请埃森哲，哪个值？！”更关键的一点是，驾驭一个企业的大范围改革，吴力有一些自己的主张和想法，只不过不那么清晰和系统。尽管他在公司内部多次开玩笑说请咨询顾问是因为“浑身不舒服，又不知道哪里不舒服”，其实他未必真一点不知道哪里不舒服，也未必真不知道该怎么下手。最明显的就是各路诸侯拥兵自重，让他觉得“控制的感觉很淡”。作为绝对控股股东和大权在握有绝对权威的总裁，吴力自己动手也不是不可以。但是“如果不借助外力，这么大的动作是非常困难的。这可能是当时最强的一个动力吧”。很显然，吴力对即将到来的变革的难度有充分准备。借助“外来和尚”来更系统、更专业、更完整地找出症结所在，有了咨询公司讲出来的“理”，吴力操作的时候就更可以“理直气壮”。---埃森哲派出的咨询人员很快到位，人马就安扎在和光当时的办公楼旁边。 1997年时只有27岁的埃森哲公司高级经理彭军与和光一方的程雪祥一同担任这个项目的负责人。项目组成员由埃森哲与和光的人员组成，和光还为这个项目专门招聘了人员，现任财务总监程雪祥就是因为有新加坡工作背景、“容易与咨询公司沟通”而被请到和光的。---双方人员各占一半，全天候投入项目组工作。随着策略、组织、财务、 ERP等项目的开展，项目组成员也不断变化，最多时达 50人。作为项目负责人，彭军有权直接向吴力汇报。根据彭军的介绍，整个和光的咨询项目从大框架上分为三步来走：第一步是从财务入手，堵住企业的出血点；第二步是从策略、组织、流程方面进行咨询，目的是增强和光的体质，让它知道该往哪个方向走，如何走，从而打好发展的基础；第三阶段耗时最长，就是选择、实施一套信息系统，把前面的咨询成果固化下来，也为很多管理措施提供支持。财务与预算咨询项目从财务入手，的确有些出乎和光人的意料。毕竟，作为老板的吴力首先感觉到的是整个组织不够好——组织结构不对、管理不到位、人员激励有问题等等。而咨询公司上来就看公司内部的财务状况，对吴力而言，这就像病人要在医生面前袒露身体一样，把自己的家底和核心隐私毫不保留地给人家看。当时和光的财务状况比较薄弱。由于财务制度不严，很多时候钱到底花多少、怎么花都没有预算，也没有一个全盘控制。有的项目明着看好像是收益颇丰，但是实际上是亏的，还在继续往下做。各分公司各有一套财务规则，报到总部的手工报表经过许多修饰，收益、应收账款、库存都挺像那么回事，在没有审计的情况下，真假难辨。在做了财务诊断之后，项目组帮和光做财务上的规范，包括审计、预算等等，完善制度、完善流程、完善规则，基本建立起了一套财务体系。后来和光在这个基础上，实行了分公司财务中立化和财务经理岗位轮换制等制度，基本上解决了财务管理的不规范问题。财务方面最“闪光”的是做预算。吴力和程雪祥认为，1997年开始做预算是彭军不可磨灭的功劳。虽然当时的预算都是预算单位的财务经理为了应付彭军的要求而填写的，因没有多少实际依据和可操作性而被大家称作“数字游戏”，但毕竟给和光带来了做预算的概念和方法。到 1998年底做1999年预算的时候，公司就要求总经理也参与到预算中来，不过还是“估计差不多”的水平。到了1999年底做2000年预算的时候，分公司老总就被整“惨”了。吴力提出：预算是什么？是你在综合考虑目标、客户、策略、流程、组织和资源之后决定你要花多少钱办什么事。为做预算，和光各个分公司总经理由一个集团副总领头、财务总监程雪祥作陪，在沈阳集团总部的会议室里关了 10天10夜，就着方便面和火腿肠，几乎每天都开会到凌晨 2点。在这之前，吴力已经进行了前期动员，以为各位老总都有思想准备和比较深刻的认识，预算3天就可以搞定。不想老总们做出的预算总是过不了关。下面的分公司群龙无首，老总们全慌了神。吴力说：“我宁可在这期间不卖货，你们也要把预算真刀真枪地做出来。”结果老总们返工 3次，到第10天才基本合格。这下分公司老总总算明白为什么微软和 IBM的经理们做预算像扒层皮下去。这一次做的预算，根据程雪祥的测算，在 2000年执行的准确率在 95%左右，已经“形神兼备”了。物流物流可以说是最成功的一个项目。在咨询之前，和光是没有物流概念的，只有储运部。储运部原则上属于集团管理，实际上却受分公司的节制，所以管理极其混乱——白条出库、随意换货已经成为正常现象；由于没有先入先出的管理，很多计算机堆放在库房里无人问津，过时的机型很快就变得一文不值。在埃森哲的咨询顾问眼中，和光的物流不仅管理混乱，而且还缺乏计划性。由于不了解库存情况，货物经常被盲目地调来调去，而且当时和光的运输手段过度依赖铁路，虽然价格便宜，但是服务质量却不理想，货物丢失损坏不时发生，时间上也不能得到保证。于是，埃森哲方面一个来自台湾地区的有名的物流专家，在考察了和光的仓库和一些物流供应商后，交给和光一份方案，包括仓库如何布点、应设置几个一级库、是否要设置二级库，还有各种运输手段的使用条件、成本和备选物流公司的报价等详细数据。这个方案做得相当完备，当时担任项目经理和物流总监的程雪祥准备大干一场。但是很快，他就发现这个方案也存在一些问题：来自台湾地区的专家经验比较足，但台湾地区土地面积小，分点、布点容易。王守正给和光设了五个大库做中心库位，这是合理的。但是五个大库设完以后，其它地区都实行配送，实际上做不到。比如说在西安设一个库，配送到新疆，一送就五六天，时间太长。再比如说，在沈阳设一个大库管东三省，如果量足够大是可以，但是和光的量不足够大，不能因为一件货物就送一趟，还不如再设几个二级库位。所以实际运行的是修改后的方案：分中心库、二级库、储运站三级。修改完方案，程雪祥就开始按照“全国一盘棋”的新运作模式来重新运筹集团的物流。首先，他把分散在各个分公司手中的大库收回，将人员和业务的隶属关系划归物流中心统一管理，使物流中心成为全国物流网络的真正意义上的调度中心，各地的库存情况、货物运输情况，都在物流中心汇总，统筹安排。然后，物流中心又对运输方式进行了大幅度调整，大大增加汽车运输的比例。为了控制物流成本，物流中心制定了一套管理制度，例如将与运输公司谈判的权力收到集团总部，除了物流总监和储运部经理，谁都没有权力与运输公司讨价还价，只有推荐的权利。由于掌握着全盘的信息，物流总监和储运部经理可以利用大量的货运量和空车配货来获得很大的价格优势。最典型的就是从沈阳三好街到火车站，运送一件货物要 12元，最后经过三轮谈判以后，一件货物的运价变成 3元钱。而从沈阳到大连的单程运费，也从 1500元谈到了800元。物流中心开始运转后，取得了惊人的效益。1998年以前的一个财年，储运费用2800万元，其中还不包含人员费用。物流项目开始后的一个财年，和光的营销量从12个亿增长到了16亿多元，同时物流中心又负担起进口的功能，但是物流费用却降到了1300多万，降低了一半以上。程雪祥说，没有什么新招怪招，这是一个从无管理到有管理的过程，这就是管理的效益。固化---信息系统只是和光咨询项目的一个部分， 但是却被列为和光历史上的里程碑事件之一，这足以说明信息系统对和光的影响。毕竟，在整个咨询过程中，大部分项目的影响只有参与者与管理层能够切实地感觉到，唯独信息系统的实施真正地触动到了每一个和光人，改变了每个人的工作方式、思维方式。吴力把上 ERP当作和光咨询项目的一个宝贵经验：“很多咨询公司做企业改造计划，说的时候企业觉得有道理，但是在咨询公司离开后，这些咨询成果就迅速衰减。我们很坚决地把管理成果通过系统的方式固化和锁定下来。在这个平台之上，再来创新优化。”对分销企业而言，系统更是命脉。据说吴力到台湾着名分销企业联强国际去参观，对方非常热情，哪儿都让看，唯独到了信息系统部的门口，连门都没让进。对于信息系统，吴力提出了两个要求：一是信息系统要选用比较先进而且相对小型灵活的；第二就是要能够分批上线。对于第二个要求，彭军的体会就是要见效快。根据这些条件，埃森哲为和光挑选了BaaN公司的ERP软件。在这之前，和光也曾尝试着自己开发一套ERP系统。但是系统开始准备上线的时候，埃森哲进来了。和光信息总监马小平去跟吴力汇报，吴力说不要跟我讲了，你去和埃森哲讲。埃森哲的顾问听后认为，这个系统没有站在企业资源整合的高度上，不行。于是，这套系统在演示结束后就宣布寿终正寝。---1998 年3月22日，和光——埃森哲总体项目实施计划顺利通过双方高层的审批，从而拉开了历时近两年的 BaaNERP项目实施的帷幕。为上这个系统，和光又掏了2000万元。实施的第一步是培训、培训、再培训。为了达到培训的效果，马小平特意选了一个周末， 对包括吴力在内的公司 5个高层管理者进行培训。 5个人被关在屋里，从早上 8点半直到晚上，不许做任何与培训无关的事，连秘书都不准进。培训之后紧接着就是背靠背的考试，通过者由马小平授予证书。最后，每个老总都通过了考试，吴力是最后一个交卷的。马小平对 5个老总说：“证书是我们自己做的，镜框是我们在自由市场 2毛钱一个买来的，但是它的价值和意义非常大。我希望 ERP工程真正成为一把手工程。你们仅仅重视还不够，必须要带头使用这个系统。”上线是艰苦的，几十个模块的程序要在不中断经营的条件下运行，从而找出系统适合于整个集团经营运行规律的各项参数，其中的难度和繁琐以及由于一些不完善而造成的困难令人难以想象。比如，最初系统里没有含税单价，一律是小数点后面四位，而业务代表申请的特价或代理价都是含税的整数，只好手工计算。由于BaaN系统要求一切商业活动都很规范，而国内的实际情况是，代理商在这方面还有一些不规范的习惯，因而与实际销售业务产生了一定的冲突。而更多的困难还来自于和光一线的经营者对ERP最初的不信任感。对这些怀疑，马小平在ERP系统上线之初只说了两句话：“两年以后再看BaaN。我是制造大麻的，早晚要把你们都麻倒。”在整个实施过程中，项目组根据各分公司的特殊环境在系统上做了一些客户化的工作。但是在系统整体上线一年多以后，信息部门已经开始追着分公司签集成规范了。在信息部门的规划中，系统第一年是建设，第二年要优化，第三年就要提升了。---和光一个项目组的成员写了一篇文章，根据 BaaN的发音，写了三个字——绊、笨、棒。这三个字可以算做和光人对 ERP系统看法的心路历程：绊就是系统上线的时候大家都不愿意上去，觉得特别绊脚，界面一点也不亲切，对工作整个是一种阻碍；笨是觉得系统笨，原来很熟悉的业务过程，也要敲那么多数据，做那么多处理才能过去；棒，今天大家认为已经是不能离开的了，工作的每一个环节都在系统上。而且，销售人员也开始给系统提改进需求了。有人开玩笑说：“以前是人怕系统，现在可是系统怕人了！”在系统上线并开始发挥作用后，很多企业都面临着一个同样的问题：如何保持住这支熟悉ERP系统的队伍？毕竟，熟悉ERP系统是一个找工作的金字招牌。吴力说，马小平营造小环境的能力很强。当初跟随马小平到处实施 ERP系统的人马竟然还都悉数在此，一个离开的人又吃了回头草，连当初从财务调来的人都不愿回去，这不能不说是一件奇迹。为了把业务人员容纳在内，马小平煞费苦心地将他的信息部改名为资讯管理部，因为他相信“一个系统的成功决不是计算机人员能够独立达到的目标”。现在，马小平说他的部门有两个和光最好的财务主管，他们可以在计算机上帮助分公司来管账，包括每个分公司的月结和整个和光集团的年结都由资讯管理部来完成。咨询管理部员工在和光集团的平均工龄是 4年，这在整个集团都是领先的。由于ERP项目组的人没走一个，当初建立起来的资源没有丢，系统就有生命力。和光的ERP系统还在根据需求不断地改造。据介绍，和光针对大宗货物自行开发的条码管理模块，已经实施得相当成功。---BaaNERP 系统与和光的经营现实有效结合后，构建出完整的和光数字神经体系，形成了企业资源系统（ERP）、经理决策支持系统（EIS）、办公自动化系统（OA）三大日常运营信息流交互体系。ERP实时记录了完整的广域企业经营信息，EIS通过对ERP所提供的运营数据加以分析，OA系统包括内外部沟通的邮件系统、展现公司最新动态和政策的内部网站系统、电话会议系统和传真系统等提高了员工的工作效率和工作质量。马小平说：“系统工程上来以后，和光整个业务来了个大变革，这是和光今天真正的价值能力，敢做BSP，想做BSP，正是因为和光今天手里有这些东西。”策略与组织在财务综合组、预算组项目基本完成后，咨询就进入了策略和组织阶段。这两个项目的咨询费用最高，在和光引起的争议也最大。“有一天策略组把我们高管人员集中到一块，说今天讲讲对和光在策略上的想法，然后做了一个分析报告。报告做完，大家觉得讲的挺好，是这么回事。结果，埃森哲策略组的人宣布策略项目到此结束。我们当时全傻了，我说不对吧，到底怎么搞，我还没有感觉呢！”吴力这样描述当时的情况。从当时和光的简报上，大概可以知道埃森哲给出的最终策略报告是什么内容：对和光所处IT业竞争环境和竞争对手的认识、IT业未来发展趋势、和光各块业务的分析等。结论是：和光应该在IT业中发展。这算得上策略吗？不过，结合当时和光的实际情况，这个结论并不是那么没有价值。那时的和光像大多数企业一样走进了多元化经营的圈子，涉入房地产、系统集成、电子通信、铝合金厂甚至典当行，而且都经营得不错。咨询顾问认为，和光资源分布的主业不清晰，核心能力不强。后来，和光逐渐停掉了房地产、典当行，系统集成等业务不再做大的投入，过长的战线收缩了。但是，联想等企业没有咨询公司的帮助，也退出了多元化经营。假如埃森哲的策略咨询仅仅给了和光这个帮助，的确难以服人。埃森哲也给出了未来和光做大卖场等的可行性分析，但基本是纸上谈兵，参考价值不大。比较有价值的是，在分析和光进入PC生产领域的各项数字之后，埃森哲认为并不乐观，但因为和光人要做自有品牌的“情结”，还有吴力“撤了之后人怎么办”的顾虑，埃森哲建议了一个折衷方案：做联合品牌电脑。至于组织组的成果，吴力更不满意。他认为咨询报告只是一般性地阐述了矩阵式管理该怎么做，没有与和光实际结合起来。组织组负责人就要交报告了，还没有与吴力谈过。“组织结构、人事的变动，不跟总裁谈你怎么做？谈3天都不够！”吴力说。但在和光内部也有不同意见，认为吴力后来对组织结构的调整，其实还是有很多部分遵循了当初组织组设计的原则。关于策略项目的价值，中国的很多企业与咨询公司在认识上的确存在着较大的落差。吴力对策略项目的不满意正说明对于策略咨询应该做到哪个层次，双方认识很不一致，和光对埃森哲的预期与埃森哲自认为应该做的事情之间也差距不小。和光起初希望得到策略上的指导，但是在得到策略上的指导之后，又觉得不过瘾，希望能够得到如何进一步实施的方案，甚至干脆把人挖过来。对此，埃森哲咨询中国区总裁李纲认为，这是中国现阶段民营和国营企业聘请外国咨询服务时经常遇到的问题，即中国企业的老总如何正确地使用咨询公司的问题。在国际上，跨国公司在聘用咨询公司时，他们非常明确咨询公司的地位和在项目中的作用——即企业借助咨询公司既得的方法论，通过对市场和竞争对手的评估来确定企业所经营的产品是否有吸引力；或者由咨询公司帮助企业发现市场中新的机会，并对企业自身所具有的能力进行评估，以评定该企业是否具备发展这种产品或服务的能力，在此基础上帮助企业通过收益、成本和风险分析，选择出各种方案供客户做决策。在理性分析之后，到底走哪条路还是由企业自己决定。决策及具体的操作是咨询公司所无法替代的事。我们曾经问李纲，同为高层管理者，他和吴力有什么差异？李纲说：“咨询顾问更加理性，而企业家富有激情。”正是因为有了咨询顾问理性的分析，才能使吴力在推行一系列变革的时候，感到理直气壮、义无返顾。经过一段时间的消化之后，和光对咨询的认识也有了一定的改变。吴力承认，在与策略组的交流中，学到了“一些可以说是启蒙性的东西，我们过去对策略的理解、对核心竞争能力的理解是不深刻的，在和他们的互动当中，我们学会一种透视自己和透视行业的方法”。因此有人说，从和光今天的动作中总是能够看出当年策略咨询和组织咨询成果的一些影子。---埃森哲的策略咨询顾问带着吴力盘腿打坐以排除杂念、驱赶这些长期缺乏锻炼的书生进行3000米长跑以体会超越自我，这些虚而又虚的做法到底有多大价值？如何评价他们留给和光的“大策无形”4个字？可以说一文不值，也可以说价值千金。据说，从总体来讲，咨询在国内的成功率的确很低。而成功率最低的是策略咨询，有30%到40%的认同率就已经算不错，有时还会出现拒绝付费的结果。其实，这一方面反映出企业与咨询公司在咨询公司的价值问题上缺乏有效沟通，另一方面，管理咨询往往不能立竿见影，要经过一段滞后期，效果才能比较明显地显现出来。更关键的是，要看企业是怎么接受、消化和利用这些咨询成果的。阻力由最高层发起、借助外力进行的这场变革，刀光剑影或不露痕迹的抵御和阻力是不可避免的。刚开始的时候，阻力主要表现为消极怠工。业务口觉得咨询除了给大家添乱以外，什么好处也没有，就是烦。一次，彭军领着六七个人到事业部开会，好容易把产品经理都吆喝在会议室里，坐下来开始谈需求。不一会手机声就此起彼伏，这些搞销售的大忙人借机溜出去。半小时以后，屋子里就只剩彭军和埃森哲的几个顾问了。彭军一怒之下告到吴力那里，这才又强令他们回来。随着咨询的深入，矛盾就越发激化了。程雪祥说，他当物流总监的第一件难题，就是怎么把大库从分公司手中收回来。当时所有分公司总经理放出话来：要是把大库收回去，所有的分公司总经理联合向吴总辞职。程雪祥很清楚，如果事情真的发生，老板只有两种选择——选择他，还是选择分公司经理。他自己的判断是：吴力可能弃他而保分公司老总，因为吴力不能眼看着和光死掉。于是他和物流经理商量了一个办法，放长线钓大鱼，各个击破。各分公司攥着大库不放，无非是利益问题，不妨放一些利益给他们。程雪祥决定物流中心可以承担分公司在市区以外的储运费用。广州分公司最强硬，他就先和广州分公司谈。做工作之后，广州大库顺利收回。广州一过，后面“势如破竹”。彭军也有类似的经验，他把这种办法命名为“进三退二”。在做组织结构调整的时候，项目组预见到这个敏感问题可能会引发的矛盾，就尽量避免搞运动的方式，力求找到一个突破点，缓慢地进行。突破点在哪里呢？就是物流。物流对和光而言是一个全新的部门，相对来说建立一个新的组织比砍掉已有的组织要容易。而且一个新的部门建立了，一些不希望原有组织保留的职能可以堂皇地转过去，调整在不知不觉中进行了。这样一来，基本上把物流、储运、计划等职能全部归拢到新的物流部门，矩阵式管理中的一条纵向体系就拉了出来，分公司职能已经简化了不少。---在采访过程中，几乎所有参与过项目的人都提起过广州分公司 ERP系统上线的惊心动魄时刻。虽然每个人的描述有一些差别，但是没有人怀疑，那一时刻和光整个的咨询项目几乎夭折。在当时ERP系统上线的日程安排表上，第一个试点是沈阳，第二个是广州分公司。ERP系统在沈阳分公司上线并不顺利，很多问题积压下来。消极信息迅速传遍全国的分公司，“性格强悍”的广州分公司总经理觉得这东西没用，劳民伤财，影响分公司的业务，因而竭力反对ERP系统在广州分公司试点。最后，李纲飞到广州直接了解阻力的源头并和分公司经理班子交流。然而到了第三天，系统还是不能正常运行，一个订单转两个小时才能出来，有的 3个小时也出不来，特价的问题也不能解决。最后，吴力亲自出马，在北京与广州那边开电话会议。吴力拿起电话的时候，发觉整个氛围就是等着他拍板下马了。广州分公司经理在电话那头已经掉下了眼泪：“你就不听我们的，别人说话你就听。销售副总裁说了，不管上什么 ERP，这月销售不能受影响。你说，这个月业绩完不成谁负责？”吴力当即回答：“你在跟谁说话？总裁和副总裁的话，你听谁的？我宁可你广州公司一个月不卖货，也要给我上ERP。你就是一分钱不卖，本月指标也算你完成。影响以后月份卖货，你说影响多少，我给你扛多少！”系统没在广州地面上栽跟头，其他的分公司上线再不顺利，也没有资格讨论该不该上，又一次“势如破竹”。吴力自称从没有考虑过上系统失败怎么办的问题，他只想着如果这个系统上不去，和光的未来将不堪设想。从这个意义上讲，损失规模最大的广州分公司几个月的销售额和上系统根本不是一个层次上的问题。因为他清楚自己要的是什么，所以表现得尤为“铁腕”。能否经得住变革，考验的是企业的素质。能够“兵不血刃”地跨越几道难关，吴力首推和光“正派的文化”。“文化正派”有多种理解，具体到买咨询，再看看实达购买麦肯锡咨询的案例，我们不妨理解为：咨询在和光没有碰到太多的“政治”干扰。麦肯锡在实达留下的痕迹消失得如同阳光下的水渍一样快。对于麦肯锡来说，这恐怕未必是一次不够好的咨询。实际上，麦肯锡在实达走了麦城，某种程度上是因为遇到了内幕重重的企业“政治”。有人分析说，必须从实达集团总裁叶龙多次“保位战”的过程中，看到权力这条主线，才能理解为什么实达的人事更替和股权变动频繁、政策年年变、亏损的盖子一旦揭开窟窿这么大。所谓企业“政治”，不过是企业中的人们按各自的利益行事。设计一个标准的企业是相对容易的，但把这个架构套到活生生的人头上去的时候，就可能触及到这个企业最隐秘的部分。要说国外咨询不符合中国国情，这大概就是最大的“国情”。甚至在有些时候，被邀请来做变革的外部势力可能被利用作为新一轮权力争斗的导火索。这时候，咨询失败几乎是宿命。据说，联想也购买了麦肯锡的咨询，并且声称，买了咨询却执行不下去的情况，在联想绝不会发生。联想所具有的强大的执行能力，是不是也可以理解成联想内部基本不存在另一个强有力派系的声音？一个10年的企业，多少是有些“政治”的吧？但可以肯定，在埃森哲走进和光之后，大部分问题和冲突的解决都以商业的理智方式完成了。也有剑拔弩张的时刻：收大库、上系统，说重一些就是“平藩”，但所遭遇的反对基本是就事论事，或者说，是吴力的权威和技巧可以“搞掂”的。引入外部变革势力时，先掂量一下“政治”形势，这不是危言耸听。集体青春期回顾每个人在成长的过程中都会面对青春期的惶恐和迷惘。曾经有个被用烂的词——成长的烦恼。在这个时候，一个人的教导或者一本书的指引，或许会改变某人一生的发展历程。央视的《笑傲江湖》在网上被骂得狗血喷头，只不过就是因为这些30岁左右的人认为导演和编剧亵渎了这本曾在少年时给予自己巨大精神力量的宝典。中国的民营企业，大都自80年代中后期以后出世。到今天，数得上的企业不外乎10岁上下的样子，就是已有大企业架势的联想也不过略长几岁。大部分民营企业找准一个市场出击点，加上运气又够好，可以长大得很快。但常常在一下子冲得很远以后，才发现孤军深入、粮草断绝：资金资源、人力资源、管理功力明显不够。这些民营企业考虑用上市等办法改善资金吸纳渠道，开始请进各种人才。就像一个少年，所需的不仅是成长期营养丰富的食物，更是对整个生活和世界的看法与方法。这时候，企业有几种方式获得这种思想层面上的提升——或是不断实践不断内省，或是直接购买咨询，或是聘请空降部队到管理层。不能否认，这几条路都曾有人尝试过，都不是一条坦途。无论是内省，还是买咨询，或是空降兵的方式，中国民营企业正集体站在摆脱青春期综合症的当口。经过这一轮筛选和淘汰，剩下的将是一批在经营管理上初步解决幼稚病的企业，他们的竞争将站在一个新的起点上。那将是成年企业的竞争。大策无形企企业战略制订是在对市场和产业走势有前瞻性判断，同时对自身核心竞争能力有准确认识的基础上做出的。和光的两次战略转变展示出这个企业从基本不具备策略能力到以比较成熟的思维方式确定企业新战略的过程。我们认为，这才是埃森哲与和光几年互动所产生的最终效果。在埃森哲介入之前，吴力在1997年提出“后向一体化”概念，即把营销的环节抓住以后，后向整合制造和研发环节。当时的考虑是和光以卖产品起家，与中关村的企业相比既无资金优势，又没有技术资本。要想在 IT业立足，就要在抓住市场后回过头来进行规模生产。刚开始可以是组装，然后形成自己的品牌，达到一定规模后，再组织研发。那时在吴力眼中，往前向走就是做服务，服务不就是维修和售后吗？有什么可做的？而且当时整个氛围是制造业很辉煌，联想PC成了气候，实达、同创等一拨后起者也跟上去了。同时和光也得到了地方政府的支持，因为政府往往把产业理解成厂房和生产线这样的有形资产。对于当时只拥有市场份额和营销能力的和光，走到这一步似乎很符合逻辑。“后向一体化”战略与联想的“贸工技”