分销商管理和渠道冲突-夏青宁

分销商管理和渠道冲突

-实战与问题解决

夏青宁(grothe)此讲义仅供客户内部培训使用。未经本人的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制。提纲一深度分销的意义二分销商管理如何提高分销商利润如何管理“窜货〞分销商如何解决K/A覆盖中的资金问题如何选择和更换分销商如何开拓三四级市场分销管理中其他问题解决案例：凌志汽车如何靠经销商取得美国高档汽车销售冠军？提纲三分销渠道的冲突和创新分销渠道冲突和解决方法创立混合型销售组织案例：Gino是否该与飞马签合同？欧诗雅的渠道怎么变？为什么要继续深度分销市场变化决定1%的现代通路商店占有了33%的FMCG零售总额。现代通路店数从2002年的28114增加到2004年的54471，年均增长率38%；销售总额从95亿元增长到136亿元，年增长率22%。而同期的传统渠道数目却略有下降〔2002年比2004年下降了4%〕，零售总额下降1%。总体快速消费品的销售额的年增长率为8%。3-5年内，现代通路会继续高速开展，并且占据更大的份额。但传统渠道依然还占有重要的位置。重点城市〔27个A类城市〕零售商店将会以大卖场，超级市场为主连锁便利商店为辅的形式组成。在非重点城市〔包括县城〕在此类城市，传统商店是主流流通渠道，同时批发和农贸市场是另一种重要零售形式。在广阔的农村市场，农村消费者消费水平有限，主要的零售商，是遍布乡村的传统“代销店〞也就是食杂店。为什么要继续深度分销购物者需求决定冲动性和即刻性需求的产品主要销售市场在传统渠道，比方饮料和零食。单位价值低的产品人们更倾向于用方便简洁的方式购置。亚洲文化加上中国家用汽车的不普及，消费者倾向于屡次量少的购物习惯这种消费习惯让跟多的便利消费成为可能。现代渠道针对城市高收入人群，传统渠道针对乡镇农村中低收入人群如何才能更好的深度分销消费者吸引力知名度–疯狂广告〔脑白金〕宣传单位本钱低受众广泛分布区域大推荐–促销人员/口碑传播〔舒蕾〕宣传单位本钱高受众集中陈列和包装–堆头和设计最好位置陈列包装漂亮如何才能更好的深度分销渠道推动力利益吸引该产品本身流通中的利润–挣钱对于新产品来说，利润吸引力是关键。该产品流通对他其产品销售的作用–跑量库存压力水源越高流的越远。只有批发客户有了高额的库存他才会去努力推动你的产品。超过水管最大承受力时就会爆管。深度分销消费者吸引力–生产厂商渠道推动力–分销商！！！分销商管理分销商管理建立分销商合作关系分销物流管理分销商人员管理分销商生意方案与回忆。。。。。。分销商管理中的问题？？？问题举例：要求更高利润缺乏资金库存太低送货不及时仓储条件较差冲货价格太高代理品牌太多只销售畅销规格难以获取信息和数据如何选择和更换分销商分销商如何解决K/A覆盖中的资金问题如何开拓三四级市场

。。。。。。难题一：如何提高分销商利润潜规那么：市场的领先产品往往让客户无利可图，而落后者却利润喜人。畅销品带动客流从而带动利润由于畅销产品销量大、资金回笼快、销售容易，自然就有人愿意在一个更低的毛利点上经营用市面上最畅销、价格最敏感产品的低价来吸引客流，从而销售其他高利润产品难题一：如何提高分销商利润事实上，这种利润的产生往往只是一种假设不少客户等到年终的时候才发现，整体利润相当微薄。于是开始放弃畅销产品，从一个陷阱走向另一个陷阱。那些以为渠道已经稳固、可以大肆独家代理高利润产品的经销商，只能是客户减少、生意萎缩，最终被市场用另一种方式淘汰。难题一：如何提高分销商利润渠道需要利润组合第一步，应该是保存“客流产品〞和“利润产品〞，把那些既不畅销利润又不高的产品清理出门。第二步，明确“客流〞的代价，并让“客流〞和“利润〞之间产生联系。第三步，从动态的角度去管理“客流〞和“利润〞产品。经销商应该主动地、有方案地去维持老产品，开发新产品。而生产商，在卖进新产品时应适当保护渠道客户的利益,让自己的产品成为“利润产品〞。当产品进入成熟期后，尊重市场规律，适当放开市场，让它成为“客流产品〞。难题一：如何提高分销商利润渠道促销减少各方利润-黑洞“年底送车〞、“事后公布返点〞效果不大新产品上市，渠道促销“双刃剑〞解决方法稳定产生利润：信息的不对称、预期的不相同，是这种不正常价格存在的主要原因。在一个相对公开透明的条件下，经销商可以正确判断“客流〞利益，从而在一个稳定的利润水平上销售产品。利润来源于需求。直接的消费者促销，比方“加量不加价〞、“免费试用〞才是有效的方法。“乡村大蓬车〞、“分销竞赛〞都是些不错的深度分销方法。难题一：如何提高分销商利润用投资回报率代替绝对利润率衡量赢利水平的因素除了利润率外，至少还包括该产品的销量和经销该产品投入的资金。投资回报率指在某一固定的时间内，经营某一产品获得的纯利占资金的比例：年投资回报率〔ROI〕=〔年销量X年平均毛利润率-年运营费用〕/年资金投入难题一：如何提高分销商利润对于“客流产品〞而言，它的低利润率是市场选择的结果，人为的力量很难改变。但这并不是说，在提高客户投资回报率方面无事可做如何帮助客户进行库存管理帮助客户降低物流本钱利用信用额度帮助客户减少占用资金难题一：如何提高分销商利润对于“利润产品〞来说，关键是如何降低客户的市场开发本钱新产品市场前景不明朗，销量没有保证，却要投入大量的人力物力，经销商对此类产品根本上都持观望态度。很多客户在对这类新产品加价30%以后，就放在一边，“能卖那么卖，卖不了拉倒〞。生产商在初期应承担更多的市场开发费用，减少经销商经营风险，才能重拾客户的兴趣和信心。难题二：如何分析和解决窜货问题窜货为什么会“野火烧不尽，春风吹又生〞？原因一：利润驱使客源利润：低价的畅销产品能带来更多的客户，客户采购其他非畅销产品能产生更高的利润。利润潜力：由于经销商众多，每个人分到的地盘有限，局部有潜力又有控制愿望的客户不得不伺机出击，寻求更大的开展，销售量相关的返利:落后者采取主动出击的方法来扩大销量，为了不受市场领先者的还击，区域间的“窜货〞成为最隐蔽和最有效的方法。难题二：如何分析和解决窜货问题窜货为什么会“野火烧不尽，春风吹又生〞？原因二：商业竞争所带来的敌对不合作绝对的竞争关系让代理商无法说服对手来帮助其销售产品。如果该产品好销，代理商的对手一定会想方设法从其他地方调来了更低价格的产品。此外，品牌代理的分散性进一步加剧了这种不合作。城市A甲客户会用其代理的“高露洁〞产品去交换城市B乙客户代理的“联合利华〞产品，这种自发性的资源互换，让双方的采购价格都降到最低。难题二：如何分析和解决窜货问题窜货为什么会“野火烧不尽，春风吹又生〞？原因三：渠道间冲突以批发、团购和专业用户为目标客户的麦德龙、万客隆，它现付自运〔Cash&Carry〕的客户定位并不太适合中国市场。基于业务拓展的压力，价格战就成了他们的救命稻草，而大批发商那么是提供这些稻草的人。事实上，局部寻求快速开展的大卖场，例如大润发和农工商背靠丰厚的零售利润，他们做起批发业务来，价格更是低得惊人。另外，大卖场经常性的特价活动，也使中小型零售商不得不非常关注价格，这又为那些靠窜货取得低价的批发商提供了广阔舞台。难题二：如何分析和解决窜货问题窜货为什么会“野火烧不尽，春风吹又生〞？原因四：厂商关系不对称导致渠道商为生存而战很多厂商为了阶段性的销量目标，经常性搞一些大型的渠道促销。很多“血淋淋〞的案例证明，超过三倍销量的渠道促销，完成的惟一方法就是“窜货〞，而且是越晚动手越遭殃。促销方案的不透明性和不确定性，让更多的客户诚惶诚恐，落袋为安的想法让渠道促销形成一个巨大的黑洞。渠道促销费用越多，渠道价格越乱。难题二：如何分析和解决窜货问题目前解决窜货问题的一些“高招〞：一、保证金为根底的联销体制度；〔娃哈哈〕二、产品包装区域差异化；〔博士伦〕三、成立价格管理纠察队；〔雕牌〕四、重罚严惩制度。〔麦士咖啡〕难题二：如何分析和解决窜货问题“高招〞并不能解决目前的问题：方法一更多是利益的暂时性组合。当产品紧俏利润高时才有效果方法二三是为了查明窜货的来龙去脉。增加企业本钱，更无法判断合理与否方法四对于中小品牌没有作用难题二：如何分析和解决窜货问题改“堵〞为“疏〞：生产商应该是价格的引导者而不控制者扶持跨区域的大经销商。以产品来间隔渠道间冲突。基于消费者拉动的渠道推进难题二：如何分析和解决窜货问题扶持跨区域的大分销商按照运送半径、资金实力、合作态度、未来前景等的整体规划-大分销商规划地图靠经济手段而不是行政手段自然淘汰小型和劣质分销商–按量作价难题二：如何分析和解决窜货问题由简单买卖关系成全方位合作覆盖效劳的供给商储运物流的供给商效劳咨询的供给商难题二：如何分析和解决窜货问题用产品来间隔渠道冲突按渠道特点来划分销售重点C&C〔麦德龙〕：捆绑装大卖场：大包装传统渠道：简易包装按照区域特点来划分销售重点推广期采用限制或限量订货〔条形码〕根据不同的销售重点考核难题三：分销商如何解决K/A覆盖中的资金问题分销商覆盖K/A的过程中容易出现以下问题：资金周转不畅；费用过大，毛利很低甚至负毛利无法到达要求的定单满足率缺乏专业与K/A打交道的人员难题三：分销商如何解决K/A覆盖中的资金问题造成经销商资金周转不畅的情况如下几种：合同谈判的结款帐期太长轻重不分，贪多求大资金、商品管理不清不了解KA卖场的货款结算制度。产品组合没有优势。一般来说，容易获得较好帐期的商品有如下几类：品牌性商品〔如金龙鱼、伊利等〕保质期较短的商品〔如冷冻食品、保鲜食品等〕卖场必须的结构性商品〔如进口商品、特色商品等〕季节性商品〔如粽子、月饼、凉席等〕难题三：分销商如何解决K/A覆盖中的资金问题KA卖场结款需要注意的几点：正确理解帐期的概念。假设从3月1日开始送货至3月31日止的帐款，如果是月结30天那么到五月才可以结到款。请款单和票随货到赞助金和库存天数难题三：分销商如何解决K/A覆盖中的资金问题应对方法：卖场筛选及资信考察调整谈判方向争帐期强化财务管理体系销售人员的管理及工作考核为每个卖场设定放款额度特殊商品争取特殊帐期难题四：如何选择和更换分销商分销商选择根本思路要点如下：把分销商看成自己的员工选择标准要有全局眼光选择标准要有长远眼光：客户网络要和设定区域匹配选择最适宜的而不一定是最大的客户客户的渠道丰富程度了难题四：如何选择和更换分销商分销商选择具体标准-实力认证难题四：如何选择和更换分销商分销商选择具体标准-营销意识难题四：如何选择和更换分销商分销商选择具体标准-市场能力难题四：如何选择和更换分销商分销商选择具体标准-管理能力难题四：如何选择和更换分销商什么情况下要调整分销商？分销商无可挽回的财务危机；分销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以致于影响全盘生意的实施；分销商的合作态度极差，以致无法进行下一步工作；分销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意难题四：如何选择和更换分销商如何调整分销商？把握适当的时机产品将进入销售旺季时不宜更换拖欠企业的货款较多时不宜更换分销商库存产品较多时不宜更换分销商对企业和产品的兴趣依然高涨时不宜更换难题四：如何选择和更换分销商如何调整分销商？抓紧下级渠道强化区域品牌逐渐树立不可完成的绩效渐断物流抓紧回款借题发挥显示我没有别的方法留下活话难题五：如何开拓三四级市场市场特点比照难题五：如何开拓三四级市场开还是不开是个问题？产品支持本钱核算公司短期打算和长期策略组织人员难题五：如何开拓三四级市场进入三四级市场的三个方法：由二级市场的经销商开展县级经销商。由厂家直接开展县级经销商，厂家直接给县级经销商发货厂家直接在县级建立自己的售点或销售办事处。早期的三株公司曾经这么做过，后来，一些销量大的企业也曾经在局部地区这么做过，例如汇仁集团。这种做法要求产品必须是消费类产品、销量大、利润高。难题五：如何开拓三四级市场举例：康佳在2004年推动“千县千店〞方案，根本采取了第二种选择方案。康佳与直接与县级经销商建立关系，合作建立售点，售点的所有权属于经销商，但是康佳投入3－4万元，帮助售点按照统一形象装修，冠名为康佳专营店，依照大小分为三类，面积从30平方米至80平方米不等，专营店保证60%以上的产品为康佳品牌的。在铺货方面，康佳采取了一种“混合〞做法，局部县级专营店由康佳直接铺货，局部县级专营店由地市级的经销商铺货。后一种情况下，这些专营店实质上是地市级的经销商的“下线〞，但是康佳通过专营店的合作协议对这些县级经销商保持了一定的控制力。难题五：如何开拓三四级市场经销商管理模式-开发县级核心经销商县级经销商的特点：实力弱忠诚度较低不愿意多备货不遵守厂家销售纪律，不配合促销活动追求单个产品利润最大化，终端标价过高县级核心经销商的作用销售辐射基地本地配送中心本地效劳中心难题五：如何开拓三四级市场市场推广适当借用该三四级市场所属的一二级市场的广告辐射以渠道推广为主多做一些户外广告根据产品特点，采取一些针对性的推广方式例如惠普公司为了开辟打印机的三四级市场，尝试开展了一些新颖的售前咨询活动：如在江苏的昆山、无锡等地，开展的“中小企业研讨会〞，邀请当地〔包括县级市场〕中小企业的代表人员参加，在现场了解惠普打印与成像产品的性能和使用在一些企业、工厂密集，而又离IT产品专卖场较远的城市，特设了“大篷车〞方案，产品展览车去定期巡展，由惠普的专业技术人员根据用户的应用环境和实际需求，提出购置建议。难题五：如何开拓三四级市场解决物流问题的6个方法方法一：按需定制，即客户先下订单，再由经销商从厂家进货销售。这种做法适用于采购金额较大、且对交货期比较宽松的采购。例如，商业用户批量购置电脑、打印机、效劳器、大量家具等，或者个人购置摩托车、笔记本电脑等单价较高商品。方法二：推出一款或几款产品，而不是推出多款、全系列产品。产品种类少了，库存量相应也小，渠道压货也少，对厂家和经销商都是明智选择。难题五：如何开拓三四级市场解决物流问题的6个方法方法三：以县级的核心代理或核心专卖店作为该县或邻近几个县的物流节点，其他代理商和零售店根本不存货或少量存货，而是在有了订单之后再直接从核心经销商进货。方法四：建设营销信息系统，调剂几个县或更大区域内的库存，减少渠道内的货物积压或结构性短缺。难题五：如何开拓三四级市场解决物流问题的6个方法与第三方物流合作由县级经销商直接送货分销商管理的难题与应对

情况行动A、资金缺乏 1、帮助制定收款方案，协助加快客户回款周期 2、合理安排促销活动，加快货品及资金流转 3、多批次、少批量送货 4、设立专用资金 5、鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品 6、以私有资产作为抵押担保 7、建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保 8、把区域或渠道缩小，由另一个经销商做 9、加强/改善客情关系 10、在合理情况下，提供适当的信用额度分销商管理的难题与应对B、库存太低 1、如由于“资金缺乏〞，以“第一情况处理〞 2、调查及讨论销量流失问题 3、强调客户不满的后果 4、以加强促销力度来提高其积极性 5、重申公司的立场分销商管理的难题与应对C、送货不及时 1、分析产生问题的原因 如因“库存太低〞，以“第三情况处理〞 2、讨论问题的后果及严重性 3、制定明确的配送目标要求 4、帮助重组走访问路线及送货路线 5、确定及方案所需车队数量，需要时应买车或租车来解 决困境 6、培训相关人员 7、建议提高现有车辆效率的方案 8、加强内部管理，设立奖罚系统 9、合理的调整经销商库存及施压分销商管理的难题与应对D、仓储条件不良 1、分析及讨论哪方面需改进 2、不良条件所带来的负面影响 3、如何改善以及怎样才算条件好？E、价格太高 1、讲明利害，告知其可能的后果如冲货 2、制定最高价位并达共识 3、建议双方共同投入分销商管理的难题与应对F、削价竞争 1、进行区域划分，限制开展一定的销售网点 2、制定市场最低价格并确保各方面赞同 3、说明经销商克服短期观念，著眼长远并列举削价造成 的弊害 4、落实区域管理，执行处分。如屡次重犯，应强行制裁G、代理品牌太多 1、提出选择我们这个品牌的好处〔我们销量比例少〕 2、分析公司能给予的支持 3、协助其开发网点、收款、理货等 4、经常提供公司开展方案、信息以提高其信心 5、安排老板拜访，建立友好关系 6、提供达标奖劢方案并协助他完成分销商管理的难题与应对

H、只选择畅销的规格 1、确定这产品的铺市率 2、尽量做好这产品在货架上的陈列位置 3、针对不畅销产品提供奖励方案 4、联合客户促销这产品以提高市场需求量 5、提高当地活动 6、协同经销商人员到商店建立品牌形象，增加信心I、提出无理要求和条件 1、聆听他的诉说，找出可推翻的要点 2、分析经销商的盈利状况 3、让他充分了解公司的制度和规定 4、展望长期合作方案，强调双赢局势 5、提供可能及合理的交替方案分销商管理的难题与应对J、难于获取信息 1、先认清对方是“不能〞或“不为〞 2、制定相关政策，说明立场 3、积极商量，讲明益处 4、加强与内外提供信息人员的关系 5、帮助经销商分析信息，共享反响成果 6、如“不为〞，必要时可拒绝提供支持K、对方内部不协调 1、了解对方情况，找出问题的症结 2、列举出哪方面不标准，告诉他不标准所带来 的负面影响 3、利用客情关系来解决对我方不利的因素 4、提供培训，提高规划管理意识 5、提供成功的管理模式作为参考 6、协助他建立管理制度系统分销商管理的难题与应对L、业务管理思路/观念不同 1、真城的沟通，分析不同思路的差距及利与弊 2、以较新的观念来引导并举适当的成功例子 3、说明不能解决的后果M、处理客户投诉不当1、建立处理投诉手续及负责人员2、培训对方人员有关处理方法及整体的意识3、告知处理不当的负面影响4、定时与有关人员讨论投诉的事件及处理方案分销商管理的难题与应对N、经销商业务人员素质差1、针对性的提供培训2、加强陪同走访3、制定奖罚制度4、建议及提供征聘标准5、研究及调整待遇问题6、建立绩效评估系统7、协助培训新进业务人员8、优胜劣汰的局面O、开发网点速度慢1、要求客户指派专人负责2、协助设定目标及开发方案3、公司短期内派人协调/协助4、对人员提供相关产品及开发新客户的培训案例1：凌志汽车靠经销商取得美国高档汽车销售冠军2003年，凌志在美国共销售了近26万辆车，超过第二名宝马万辆，以14％的美国市场占有率领先于其竞争对手，这已是凌志连续四年蝉联全美豪华轿车销售冠军了。不仅如此，凌志车销售势头的增长也远远领先竞争对手。以2004年四月份的销售数字为例，凌志比去年同期增长了21％，远高于卡迪拉克的5％，宝马的2％，奔驰的3％。凌志车在顾客中赢得了高达53％的品牌忠诚度，更是远远领先其竞争对手们。问题：如果你是凌志汽车的销售总监，你如何制定和执行渠道和经销商策略？分销渠道冲突和创新分辨隐患这些渠道是否效劳同样的最终用户？有些新的渠道貌似冲突，其实却可能是一个满足新的市场需求可口可乐在日本安装的自动售货机虽然效劳的是同样的客户但却在不同场合发挥作用CharlesSchwab用电子商务的形式来满足“自己效劳自己〞的个人金融需求分辨隐患有些是互利于双方的渠道是否被错误的认为是相互竞争？有时候新渠道外表上看上去和旧的渠道冲突其实它是在拓展产品的应用领域或者帮助扩大产品的品牌效应耐克专卖店的诞生其实帮助其他经销商开展的生意雅芳的网上销售帮助销售代表更快的向销售者传递信息分辨隐患分销商不断下滑的利润是否由于另一种渠道进入引起？是否是本身经营管理不善？郑百文和长虹的合作渠道本身丧失竞争力？大商场的电器专柜分辨隐患一个分销渠道的衰退是否会影响制造商的利益？有的时候一个渠道由于消费者喜好的变化和科学技术的开展，一个渠道的消完是正常的美国烟草分销系统何时动手？目前或潜在销量和利润受影响程度高低放手让受威胁的渠道自行衰退不做任何事情采取行动，以避免灾难或解决冲突寻找机会安慰受威胁的渠道破坏性冲突的可能性高“起火〞低“冒烟〞防止渠道灾难解决渠道冲突的十个方法2个或者2个以上的渠道瞄准同样的客户群渠道经济恶化受到威胁的渠道拒绝合作甚至报复1、给不同渠道提供不同产品2、明确定义各分销渠道销售领域3、加强或者改变渠道的价值定位4、改变渠道经济方式给予完成特定要求分销商回扣优惠调整不同产品的利润以支持不同渠道的经济模式5、制定依据不同细分市场的不用经济模式6、通过引进新的分销渠道来补充现有渠道的缺乏7、协助整合日趋衰落渠道中的分销商8、利用实力〔大品牌〕来对抗报复行为9、将销售量转移到业绩较好的渠道10、撤退创新：混合型销售组织背景：现代零售的开展传统的区域覆盖已经无法和K/A〔重点零售客户〕合作全国性品牌，K/A一般都采用全国联采即便区域谈判也处于极端劣势分销商向重点零售客户供货矛盾重重独立的重点零售队伍人员素质高、费用昂贵由于店面分布很广，覆盖效率很差物流储运是最大瓶颈创立混合型销售组织简单的说就是“全国谈判，区域分销〞。“全国性谈判〞是指在客户总部所在地建立专职销售队伍。销售人员的主要职责就是代表公司和该客户的全国采购部进行贸易谈判、促销新品卖进、订单跟踪、货款回笼等系列工作。“区域分销〞是指，该客户在总部下单之后，该订单被分解往相应的分销商处，分销商负责给对应的门店送货。而店内的执行问题，由当地区域经理负责。该K/A直接向公司回款。分销商在这里的角色真正变成了仓储物流供给商，它对K/A供货收益来源于它和公司签定的K/A供货效劳合同。创立混合型销售组织流程图举例：创立混合型销售组织绩效考核和组织管理在混合型销售组织里，区域经理不仅仅是分销覆盖，它包括K/A门店的执行。负责K/A门店的销售代表会向他汇报。而执行的结果会影响到区域经理的业绩平分和收入水平。K/A经理工作对该K/A的全国生意全权负责。包括谈判，卖进，货架，堆头，促销，供货，回款，等等。即便是分销商的供货效劳出了问题，他也必须对此事负责。由他联系到相应的区域经理,迅速解决。目前流行的平衡积分卡是一个很