




版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领
文档简介
易错题一-项目整体管理+范围管理(答案)1.以下关于项目整体变更控制过程的叙述中,不正确的是()。A.实施整体变更控制过程的目的是为了降低项目风险B.实施整体变更控制过程贯穿项目始终,并且应用于项目的各个阶段C.变更控制委员会对整体变更控制过程负最终责任D.会议是实施整体变更控制的工具与技术之一答案:C实施整体变更控制过程的主要作用是,从整合的角度考虑记录在案的项目赞更,从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。实施整体变更控制过程贯穿项目始终,并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任。2.信息系统集成项目完成验收后要进行一个综合性的项目后评估,评估的内容一般包括()oA.系统目标评价、系统质量评价、系统技术评价、系统可持续性评价B.系统社会效益评价、系统过程评价、系统技术评价、系统可用性评C.系统目标评价、系统过程评价、系统效益评价、系统可持续性评价D.系统责任评价、系统环境影响评价、系统效益评价、系统可持续性评价答案:C项目后评估一般包括目标评估、过程评估、效益评估、影响评估、持续性评估。信息系统的项目后评估就是针对系统的这些来评估。.某公司正在启动一个新的系统集成项目,任命张某为项目负责人,并从多个职能部门抽调人员组成项目团队,采用矩阵式管理模式。张某认识到在这种情况下团队成员对职能经理的配合往往要超过对自己配合,因此决定请公司发布一份()oA.人力资源管理计划B.项目管理计划C.项目章程D.沟通管理计划答案:C矩阵式管理模式是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵式管理模式的缺点是:项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为“会战”而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布,若项目为本组织开发也可由投资人发布。发布人其在组织内的级别应能批准项目,并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。虽然项目章程不能阻止因矩阵式管理模式先天缺陷而导致冲突情况的发生,但是它能为解决冲突提供一个框架,因为项目章程描述了项目经理把组织资源应用到项目活动中去的权利。而本题给出的“人力资源管理计划”、“项目管理计划”和“沟通管理计划”,均不能有效解决矩阵式管理模式先天缺陷所带来的问题。.()不属于项目章程的内容。A.项目工作说明书B.项目的主要风险,如项目的主要风险类别C.里程碑进度计划D,可测量的项目目标和相关的成功标准答案:A项目章程的内容包括:概括性的项目描述和项目产品描述、项目目的或批准项目的理由、项目的总体要求、可测量的项目目标和相关的成功标准、项目的主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、项目的审批要求、委派的项目经理及其职责和职权、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。不包括项目工作说明书。.项目管理计划确定了项目执行、监控和结束项目的方式和方法,其中不包括()oA.项目需要执行的过程B.项目生命周期C.里程碑和阶段划分D.项目过程改进答案:D项目过程改进不是项目管理计划的内容。.项目章程的作用中,不包括()。A.为项目人员绩效考核提供依据B.确定项目经理,规定项目经理的权力C.规定项目的总体目标D.正式确认项目的存在答案:A项目章程的作用包括:(1)确定项目经理,规定项目经理的权利;(2)正式确认项目的存在,给项目一个合法的地位;(3)规定项目的总体目标,包括范围、时间、成本和质量等;(4)通过叙述启动项目的理由,把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。.项目收尾包括()。A.产品收尾和管理收尾.管理收尾和合同收尾C.项目总结和项目审计D.产品收尾和合同收尾答案:B根据《系统集成项目管理工程师教程》中"6.8.1管理收尾和合同收尾”一节的所述内容可知,项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。项目收尾包括管理收尾和合同收尾。.管理收尾管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。(1)确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户,以及其他项目干系人需求的行动和活动。(2)确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准,或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。(3)当需要时,把项目产品或者服务转移到下一个阶段,或者移交到生产和/或运作的行动和活动。(4)活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训I、归档项目信息,以方便组织未来的项目管理。.合同收尾合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议,也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。这一办法包括产品验证和合同管理的收尾(更新反映最终结果的合同记录并把将来会用到的信息存档)一合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况,这种情况一般由合同相应条款规定。.项目目标包括成果性目标和()目标,后者也叫管理性目标。A.建设性B.约束性C.指导性D.原则性答案:B项目目标包括成果性目标和约束性目标。项目的约束性目标也叫管理性目标,项目的成果性目标有时也简称为项目目标。.定义清晰的项目目标将最有利于()A.提供一个开放的工作环境B.及时解决问题C.提供项目数据以利决策D.提供定义项目成功与否的标准答案:D项目的目标包括衡量项目成功的可量化标准。项目可能具有多种业务、成本、进度、技术和质量上的目标。项目目标包括成本、进度和质量方面的具体目标。项目目标应该有一定属性(如成本)、计量单位(如人民币)、一个绝对或相对的数值(例如至多Y1500000).要成功完成项目,没有量化的目标(如“客户满意度”)通常隐含较高的风险。因此,定义项目目标时应符合SMART原则,这是因为清晰定义的项目目标将最有利于提供定义项目成功与否的标准,也有助于降低项目风险。10.()不属于项目验收的内容。A.验收测试B.系统维护工作C.项目终验D.系统试运行答案:B系统维护工作应该属于信息系统的生命周期中,运维阶段的工作内容,不是项目验收的内容。n、详细的项目范围说明书是指导项目成功实施的关键文件。()不应该属于范围定义的输入。A.项目章程B.项目范围管理计划C.批准的变更申请D.项目合同文本答案:D范围定义的输入包括以下内容:①项目章程和初步的范围说明书。②项目范围管理计划。③组织过程资产。④批准的变更申请。12、确认项目范围是验收项目可交付成果的过程,其中使用的方法是()。A.检查和群体决策技术B.验证和决策C.检查和群体创新技术D.验证和审查答案:A确认项目范围使用的方法:①检查,是指开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准,是否满足项目干系人的要求和期望;②群体决策技术,当由项目团队和其他干系人进行确认时,可以使用群体决策技术来达成结论。13、下列关于工作分解结构(WBS)的叙述中,错误的是()。A.项目经理在分解结构时,严格地将一个工作单元隶属于某个上层工作单元,完全避免交叉从属B.项目管理部依照项目经理分解的WBS进行项目成本估算,但最后发现成本超过预计投资C.项目经理将项目管理工作也编制成为WBS的一部分D.项目经理在执行某复杂项目时,在项目开始阶段一次性将项目分解成为精确的WBS,最后按计划完成了任务,受到领导好评答案:D根据《系统集成项目管理工程师教程》(全国计算机专业技术资格考试办公室组编)第7.4.3、9.3.1、9.4.1小节的相关内容可知,创建工作分解结构时应把握的一个原则是一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属。另一个应该把握的原则是分解工作结构应包括项目管理工作,包括分包出去的工作。当工作被分解到更低的、更详细的层次时,有助于对这些工作的计划、管理和控制。然而,过度的分解反而有害。详细的分解对遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的,也是不可能的。成本估算指估算活动的成本,涉及估算完成每项活动的近似成本。成本估算可以依据工作分解结构进行,例如首先估算单个工作包或最详细的活动成本,然后将这些详细成本汇总到更高层级,以便用于报告和跟踪目的。成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总,以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。如果首先得到项目的成本估算,则成本预算是在项目成本估算的基础上,更精确地估算项目总成本,并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上,为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动。因此成本估算和成本预算的结果可能是不一致的。综上可知,在项目开始阶段一次性将项目分解成为精确的WBS可能是不必要的,也是不可能的。14、在创建WBS时,()是不恰当的。A.把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层,交付物安排在第二层B.把项目的重要交付物作为分解的第一层C.把子项目安排在第一层D.把项目中的各类资源安排在第一层答案:D项目的工作分解结构(WBS)详细描述了项目所要完成的工作。创建工作分解结构的一种方法即是分解,分解是将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元,直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包。分解WBS结构的方法有以下三种:(1)使用项目周期的阶段作为分解的第一层,而把项目可交付物安排在第二层;(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层;(3)把子项目安排在第一层,再分解子项目的WBS。15、项目经理在需求调研的过程中,应尽可能多地了解客户的需求,并对需求进行分析,其做需求分析的目的一般不包括()。A.检测和解决需求之间的冲突B.定义潜在的风险C.发现软件的边界,以及软件与其环境如何交互D.详细描述系统需求,以导出软件需求答案:B需求分析涉及分析需求的过程,其目的主要是:(1)检测和解决需求之间的冲突。(2)发现软件的边界,以及软件与其环境如何交互。(3)详细描述系统需求,以导出软件需求。16、项目经理在进行日常项目范围控制时,可不包括的工作是()。A.监控项目的工作范围B.监控项目产品范围状态C.控制范围变更D.控制项目干系人范围变化答案:D范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程,也是控制变更的过程。17、制定准确、详细的项目范围说明书是保证项目成功实施的关键()一般不属于项目范围说明书的主要内容。A.项目资源需求B.项目目标C.项目的可交付物D.项目交付成果清单答案:A依据参考教程:详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下:①项目的目标;②产品范围描述;③项目的可交付物;④项目边界;⑤产品验收标准;⑥项目的约束条件;⑦项目的假定。18、项目经理在生成WBS时,一般将项目可交付物逐层分成更小的、更易管理的单元,以便于清晰定义项目活动的工作包。分解的单元应易于管理,分解原则一般不体现在()方面。()不属于项目工作分解的活动。A.成本最低B.易于质量控制C.易于衡量D.易于监督(2)A.为WBS的工作单元分配代码B.识别和分析项目可交付物C.识别里程碑D.确认工作分解的程度答案:AC解析:工作结构分解应把握的原则如下:(1)在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分;一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属;(3)相同层次的工作单元应用相同性质;(4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容;(5)便于项目管理计划、控制的管理需要;(6)最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的:(7)应包括项目管理工作(因为是项目具体工作的一部分),包括分包出去的工作。把整个项目的工作分解为工作包,一般包括下列活动。(1)识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。(2)构造和组织WBS0(3)把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。(4)为WBS的工作单元分配代码。(5)确认工作分解的程度是必要和充分的。19、围绕范围管理,下列说法中,()是正确的。A.为确保客户满意,交付物一定要比范围说明书规定的多B.为节省成本,非关键交付物可根据情况决定是否交付C.要严格按照范围基准落实工作,提供相关交付物D.由于客户不一定关注WBS内容,可由工作包负责人自行决定交付内容答案:C交付物不一定要比范围说明书规定得多。非关键交付物也必须交付。要严格按照范围基准落实工作,提供相关交付物正确。不能由工作包负责人自行决定交付内容。20.某项目经理在生成WBS时,按照()方法将项目分解为“需求分析、方案设计、实施准备、测试和验收”等几个过程。A.子项目B.工作任务C.生命周期D.可交付物答案:C生成WBS可用的方法包括按照生命周期法将项目生命周期的阶段作为分解的第一层,而把项目可交付物安排在第二层。可以把项目重要的可交付物作为分解的第一层,还可以把子项目安排在第一层。21.项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作,项目整体包括()OA.制定项目章程、识别干系人、制定项目管理计划、指导和管理项目工作B.制定项目可行性研究报告、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制C.制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制D.制定项目可行性研究报告、识别干系人、监控项目工作、实施整体变更控制答案:C项目整体管理包括6个过程:制定项目可行性研究报告、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。.()的优点是考虑时间序列发展趋势,使预测结果能更好地符合实际。A.因果分析B.挣值管理C.回归分析D.趋势分析答案:D监控项目工作的工具与技术趋势分析法又称趋势预测法,用于检查项目绩效随时间的变化情况,以确定绩效是在改善还是在恶化。具体包
温馨提示
- 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
- 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
- 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
- 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
- 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
- 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
最新文档
- 林地杂草协议书
- 果林合伙协议书
- 柑桔种植协议书
- 查账委托协议书
- 2025年产品创新岗面试题及答案
- 2025年php前端面试题及答案
- 2025年桃源中面试题库及答案
- 2025年gsp仓管员培训试题及答案
- 2025年工程测量员五级考试试题及答案
- 2025年K2教育人工智能个性化学习系统应用效果与优化路径研究报告
- 全文解读《坚定理想信念补足精神之钙》求是
- 白术栽培技术课件
- 苏科版九年级(初三)数学上册全套课件
- 当归栽培技术课件
- 电力电缆基础知识专题培训课件
- IBM销售方法论总结-精选文档
- 布草洗涤合同模板协议
- 《经济法》课程思政教学案例(一等奖)
- Drager呼吸机的使用ppt课件(PPT 48页)
- 蕨类植物简介(课堂PPT)
- 输电线路的结构及各部件分类
评论
0/150
提交评论