企业战略管理教学课件

第一章企业战略管理概述

一、战略管理的基本理念战略一词源于军事，是指对战争全局的策划和指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，从战争本身的规律出发，对战争的全局及各主要方面所制定的方针、政策和策略战略还是指挥官利用各种军事手段达到军事目的的科学和艺术，是指挥官的军事理念的体现战略理念用运于企业管理，便成为企业根据经营环境和企业自身实力来确定企业的经营目标、分配关键资源、组织企业经营活动的方针、政策和策略第一章

企业战略管理概述（一）战略的基本理念对企业战略概念进行较系统的阐述的是明茨伯格（Ｍintzberg），他提出了战略的“５Ｐ”概念

观念概念

计划定位概念概念

模式 概念计谋概念

第一章

企业战略管理概述

体现管理者独创性和想象力l战略是观念

指导员工价值取向、行为准则首先，战略存在于战略制定者的头脑中，是战略者的独创性和想象力的体现。其次，战略观念要被全体组织成员所共享，成为组织文化的一部分，是指导组织成员的价值取向和行为准则。为实现预定目标而制定l

战略是计划

是对未来行动的有意识的安排

首先，战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列连续的、有意识的行动，战略规划就是企业的长远计划。其次，战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领，成为组织成员一致的行动目标。第一章

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在特定环境中企业的环境定位l

战略是定位

对企业未来发展愿景的描绘首先，战略是企业与环境的纽带，是决定企业在环境中位置的方法．即企业资源应集中于特定的产品—市场位置。

其次，战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略。企业有定位、有策略才能在市场中生存和发展。企业长期稳定发展的模式l

战略是模式管理者理性思维模式的反映

首先，战略反映企业长期的行为导向，并强化企业的行为模式，这种行为模式可以是有意识的（有计划），也可能是无计划的对环境的反映方式。其次，战略在发生意外环境变化时，可能要落空、修改，有时还要制定突发性（临时应急）战略。第一章

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向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心l

战略是计谋动员企业员工为之奋斗的召号令首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和决心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成员的一致性行为。

（二）战略管理的基本理念对战略管理及战略管理因素的不同认识形成了不同的战略管理学派，其中影响较大的有设计学派、计划学派和定位学派：

1、设计学派

认为战略管理包括两部分：

战略的制定：包括分析外部环境提供的机会和威胁，内部的优势和劣势分析，得出企业发展的方向和目标。

战略的实施：包括调整组织结构和相应的指挥控制系统，组织核心资源等。第一章

企业战略管理概述设计学派提出的战略制定过程如下图示：第一章

企业战略管理概述外部评价环境优势和威胁关键成功要素内部评价组织强势和劣势突出竞争能力社会责任战略方案管理价值观战略评价和选择战略实施２、计划学派：

其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程：首先，制作出战略管理的各个部件包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等其次，进行战略分层将战略分为公司层战略、业务层战略、职能层战略，并从目标和进程上将各层次的战略进行相应的分解。再次、对战略的制定进行责任分解最高战略层提出公司的使命及远景目标战略设计者提出战略设计方案并优选，对实施结果负责职能部门负责战略的具体方案及实施计划工作第一章

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３、定位学派

将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：理性的计算是战略制定的依据：

分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型和实施方式战略分析人员的作用很重要：

他们的分析结果将影响决策层的战略选择战略的执行很重要：战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织结论是：

市场结构－企业战略类型－企业内部结构－企业绩效如图所示：第一章

企业战略管理概述长期目标总体战略竞争战略结构控制评价年度目标竞争战略政策职能战略使命战略分析选择外部环境内部环境战略分析战略选择战略实施与控制二、战略管理过程战略管理是一个系统的活动过程，可分为“战略分析”、“战略选择”、“战略实施和控制”三个部分。第一章

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(一)战略分析阶段根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未来应达到的市场位置。主要包括：确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功的必备要素评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的核心竞争力根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序，作为企业的战略期目标第一章

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(二)战略选择为企业长期目标选择适宜的总体战略和竞争战略的途径。包括：根据战略分析确定的企业战略目标：制定符合“企业使命”、“环境机会和威胁”、“企业内部优势和劣势”三方面要求的若干个战略方案根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案分析评价，找出各方案的价值部分和资源约束方面，从而进行方案比较和选择预算资源需要量，根据关键性战略事件对企业资源进行分配制定保障战略实施的政策和计划，战略目标的层层分解落实，制定相应的具体目标和实施方法第一章

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(三)战略实施与控制为战略实施安排组织条件和保障。并对实施过程进行领导、指挥和控制，以保障目标的实施。根据战略的要求调整组织结构和指挥控制、沟通系统企业的业务范围变化，工作重心调整都将改变企业的组织系统，例如业务从电器产品转向电子产品使核心技术和工艺变化，销售从以价取胜转向以质取胜、以服务取胜使工作的重心转移等建立和调整企业的管理系统，使之与企业战略相适应主要有控制系统、人力资源系统、信息系统。

控制系统：主要是对实施各阶段的追踪和评价系统、对非预计环境的意识和反应行动、战略变革等

人力资源系统：根据战略的适应性要求，对现有人力资源的评价、对战略的制约性分析、战略实施对来来人力资源系统的调整等信息系统：它决定企业战略分析和评价的质量，为战略分解落实、战略控制、战略调整提供依据。信息系统的完善是信息全面、准确、及时的保障，又进而成为战略管理的基础第一章

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三、战略层次战略层次的划分旨在既保证战略的统一性和整体性，能最大限度的调动企业资源实现企业长期发展目标，同时又符合分权管理的要求，体现企业较大的灵活性，使决策更接近现场，责任落实到具体部门、人员。企业战略层次应与企业管理（权力）层次一致，以保证权力与责任对等。

（一）公司层战略又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。其主要任务是：确定企业业务组合，包括业务范围及种类，合理安排各业务比重和作用、各业务的相互关系。公司战略包括四类：维持型战略、发展型战略、撤退型战略和退出型战略（具体内容见以后有关章节）第一章

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公司层战略的主要内容：决定公司整体业务组合和核心业务：公司要不断培育未来业务，淘汰无优势或发展前景的业务，保持企业的综合竞争优势；对多元化经营的企业来说，要选择企业的核心业务，并予以重点保障。分析现有业务组合是否合理，企业是否要进入新领域，企业核心专长能运用于何领域，企业如何进入新领域。根据有限资源确定配置于何种业务，淘汰何种业务，何时、何种方式淘汰等。根据业务组合及各业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位的资源分配方式和分配次序。决定战略业务单位及资源分配

公司层战略在资源分配中一般只到有关业务单位，核心业务关系企业生存和发展，占用资源量大要重点保证，需在公司层战略中进一步安排。一般业务资源配置在公司层战略中只分配到业务单位，具体分配使用计划在业务层战略中确定。公司层战略只提出资源使用效果和考核评价方法，各业务协调及对公司层战略的保证要求等。建立战略变革预警系统

建立战略期对环境变化，特别是关键、重大环境变化的监控和及时反应系统，对战略变革和行动决策系统及机制，即战略变革预警系统。

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二、业务层战略又称竞争战略，是根据公司层战略确定的业务组合和业务地位及发展方向，具体提出各业务的竞争方式和资源使用重心具体内容包括七个方面：（一）决定本业务对公司层战略的贡献，本业务发展方向和远景目标，本业务与其它业务活动的关系（如资源共享、共同活动等）（二）决定本业务的涵盖范围。包括本业务在公司业务价值链上的位置，本业务的价值链长度，业务活动的技术类型及扩散潜力，主要市场及用户的结构、要求及变化趋势。

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（三）业务的核心活动，基本竞争战略类型，获得并控制价值的方式。（四）各职能活动对业务的作用，特别分析哪些职能活动对增强业务竞争起关键的推动作用，或削弱作用，哪些职能活动较弱，从外部获得的可能性。（五）业务内资源分配及平衡方式，各项活动资源使用监控和评价机制。（六）制定实现业务发展目标的计划。包括计划期任务负责人及活动进程。（七）业务内各职能战略的协调与平衡。第一章

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三、职能层战略

又称职能支撑战略，是按照公司层战略（职能归公司层领导）和业务层战略（职能归业务单位领导）对职能活动发展方向的策划和对职能活动管理的计划。任务是对上层战略的内容具体落实，并协调各职能活动，要求内容详细、具体。

(一)职能战略的内容：业务战略成功实施对职能战略的具体要求各职能活动对战略实施的贡献各职能的优劣势分析“瓶颈”职能及解决对策（内补或外协）职能的重新定位第一章

企业战略管理概述某特定职能与相关职能的关系由于业务业职能活动的相关性和依存性，使它们之间存在共享活动和资源，又统一于业务产出。故了解职能间的技术、活动特征差异以利于提高各自的效率，而协调它们的关系则能提高组织的整体效率。通过相互关系分析及各职能对战略的贡献评价可以找出关系战略成功的重点职能及活动，它们往往是企业的核心专长，是核心竞争力的基础职能活动的组织安排各职能及其活动的组织是保证具正确履行职责的条件，特别是那些关联度高、涉及企业核心专长的职能及活动，企业要决定是否将它们相对集中、给予重点扶持职能发展方向和资源分配对具体职能活动的资源分配和发展政策，根据业务战略要求调整职能活动结构和流程

(二)职能战略过程

职能战略开始于公司战略和业务战略，它们都对职能战略提出了具体要求。就职能战略本身看，有如下过程：确定战略职能单位：它是对职能战略进行管理的组织机构，主要职能有：职能环境分析，制定职能战略，确定关键职能战略项目，作出职能预算，职能战略过程控制等。职能环境分析：包括内部能力和外部环境：职能内部能力分析：本职能在业务上的优势和劣势，一般以行业中该职能的平均业绩或成功对手的业绩为标准或对照，分析企业关键战略活动方面职能能力或缺口，为职能发展提供依据。职能外部环境分析：了解环境给职能发展提供的机会和挑战，特别是重点产业和技术发展对职能发展的影响。制定职能战略：包括职能战略目标，对业务战略的贡献，各阶段职能发展内容，职能实施过程安排，关键职能活动评价等职能活动预算：包括战略项目预算和经费预算建立职能战略控制系统：第一章

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(三)职能战略的协调许多业务战略实施都是跨职能或多职能协作的，故要强化职能间的协调。包括：找出关键战略决策涉及的若干职能，它们是企业核心优势的来源确定对职能业绩的评价方法，从结算上控制关键职能建立跨职能协调机制。如职能委员会或任务组的方式实现关键职能经理之间沟通和协调。职能目标设定协调要求，职能业绩综合考评等。

(四)重要职能战略简介采购战略投入物的自制或外购；决定企业纵向一体化或产业价值链长度；供应商的选择（质量、成本、服务、及时）及建立客户信用档案。第一章

企业战略管理概述制造战略：制造环境分析：对手情况、工艺及材料、资本、产业政策、环保等分析；企业制造场所、地点、设备、技术等硬件；生产能力决策：规模、批量、产需季节差调整等；纵向一体化程度；工艺技术选择（专业化、自动化、灵活性）；产品技术，新产品比、引进新产品速度、寿命周期；产品质量要求“。营销及服务战略：关系企业核心竞争力，包括新产品上市、定价、市场细分及定位、分销、服务等，即常用的“４Ｐ”、“６ｐ”策略。财务战略：资本市场分析、财务政策、财务组织及责任制、财务考核体系。技术战略：产品及工艺技术选择、开发或引进、推广和评价等。人力资源战略：人才市场分析、企业人力资源评价、人力资源规划、人力资源政策、考评制度及奖惩体系。第二章战略指导文件企业经营宗旨、企业远景、业务特征、企业哲学等起长期指导作用的战略文件是企业制定新战略的依据。一、企业经营宗旨经营宗旨是企业存在的原因表述，是企业长远、根本的发展方向。新企业比较明显，如资金出路、业务拓展、社会或政治目的、盈利等。老企业、特别是股份制企业的经营宗旨则不明确，有时与初衷不一，如通过基金组织投资于某企业的目的则不明确。第二章战略指导文件

（一）经营宗旨的类型。从实践看企业对经营宗旨的表述有两类：打击对手发展自身（二）经营宗旨的特征。与企业目标相比有如下特征：精练、简明：用个性鲜明的几句话或字表明企业的方向和目的，便于记忆且深刻。规定业务范围：业务范围是企业身份特征，在宗旨中有所表述，当然老的知名企业则不需要。不做具体任务描述：是企业方向和目的而非计划和程序。包含企业文化的内涵：经营哲学和商业道德理念的表述，如从真诚到永远。第二章战略指导文件二、企业远景对企业发展方向实现和成功原因的描述。往往是企业领导人头脑中的一种理念，是他们对企业未来的设想。（一）企业远景的意义。远景描述是对企业未来发展机会的提示，便于企业集中资源，把握机会。为企业战略制定提供框架，指导企业培育核心竞争力。指导企业战略实施，远景规划是企业资源配置的依据，应与企业战略一致。为客户、供应商提供可能的期望。向外部展示企业的愿景，使它们更好的与企业合作。注意不应涉及具体产品、技术、管理秘。第二章战略指导文件

（二）企业远景的种类无远景：错将愿望当远景（不切实际）、毫无意义的口号、不被员工接受、根本不提远景、远景描述过多都属此类。过短、过窄的远景：错将计划当远景、不注意相关性和未来趋势的远景属此类。理智的远景：对产业未来趋势和自身优劣势有理智的分析，适用于成熟产业和稳定环境的企业。超前性远景：注重未来新技术、新市场、新机会的远景，切忌将幻想当机会。（三）企业远景的内容企业方向：企业未来发展机会和空间，而非具体产品和市场。企业方向实现方式：技术发展趋势及应用推广的可能，市场空间及开拓可能性。企业获得成功的原因：提出实现方向和机会时，能为用户提供的独特价值及提供方式，即竞争战略。如低成本、品种差异化、优质服务等。第二章战略指导文件

（四）改变企业远景。为与环境保持协调，企业远景有时要改变：远景重申：不定期的重申可使员工、特别是新员工了解企业远景，明确自己努力的方向。重申不是照搬，应更明确、具体、有针对性。调整远景：部分改变远景，包括：方向调整，成功原因的调整，实现方式的调整。根本改变远景：远景根本不适应或有误导时，设计新远景。如进入新业务领域、经营哲学改变等。第二章战略指导文件

三、企业目标包括经营目标和社会目标，后者对现代企业、特别是跨国经营更重要。

（一）经营目标利润目标：大多数企业、特别是业主制企业都将它作为企业的主要或唯一目标。对策时扩大收入、降低成本。对于追求短期利润者，在退出业务或进入壁垒低的新业务中一般采取榨取性战略。对追求长期利润的企业，则培养扩大收入和降低成本的能力，短期内可能影响利润指标。而委托经营的企业管理者则对一些非利润目标更重视，如企业形象、创新变革、拓展新业务等，但必须与企业上长远发展有关。价值目标：价值目标更注重企业长远发展，培养核心竞争力。包括创新投资（产品、技术、管理），职能效率投资（生产能力、市场拓展、竞争强度），拓展业务领域（投资、兼并、收购、合营），内部职能重组（组织结构、资源配置方式、组织流程、变革）。这些业务投资可能会影响短期利润，且有相当的风险，决策者面临两难选择，必须兼顾好，保持投资人的最低利润要求非常重要。管理者目标：由于信息不对称使投资者对管理者有依靠（决策或提供信息），管理者则希望获得更高收入、待遇、参股分享利润、提升企业信誉及个人价值等，使投资人与管理者目标相悖。第二章战略指导文件（二）社会目标：考虑企业在社会中的地位和企业对社会的贡献。它着眼于企业的“公民”性、社会义务、商业道德，影响企业的社会认可度。环境及资源的的共享性，跨国经营东道国的社会、政治目标要求，消费者地位和作用的提高，都对企业社会化目标的选择提出了明确要求。现代知识、信息的共享性、可转移性更强，企业对社会知识、信息的依赖性更强。第二章战略指导文件第三章外部环境分析根据环境选择企业的业务内容和活动方式，是企业战略管理的关键。外部环境是指企业赖以生存的、对企业活动有影响的各类因素。可分为三个层次。

一、一般环境分析对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类。如图所示：第三章外部环境分析第三章外部环境分析

(一)政治环境：政权性质及稳定性：决定对产业干预方式和程度、外资的态度、国有化程度等。立法系统：关系列对企业行为规范、经济关系调节、企业及投资人利益保护等。政治（经济）联盟：国家、地区间的政治联盟规定内部的保护和优惠，外部损害的共同制裁。它们的政策、意识的趋同性。产业政策：决定政府对不同产业的支持和约束力度。第三章外部环境分析（二）经济环境。最直接敏感的因素，对企业发展速度和空间的影响，对经营成本和盈利的影响。包括：ＧＮＰ分析：ＧＮＰ总速度、不同产业速度与ＧＮＰ的依存度、关联度，影响企业的投资安排。如新兴产业速度高、关联度高等。可支配收入分析：社会及个人可支配收入影响消费总量及结构，决定潜在市场容量。从而影响产业布局和结构、新兴产业拓展方向。利率、汇率、投资率分析：一方面影响收入、物价、资金供应，另一方面影响企业经营要素的供应及价格，进而关系企业经营成本和盈利。第三章外部环境分析（三）技术环境分析：技术对经济发展的作用是巨大的，一般是渐进的。但重大技术突破对产业的影响则是突发的、中革命性的、全面的，如机器革命、电气革命、电子信息革命等。它不仅影响新兴产业的出现和速度，而且影响传统产业的组织运作方式，企业组织模式。（四）社会文化环境分析：一是人口总量、分布、素质，居民价值观及生活方式影响企业的生存及发展。二是对企业内员工的价值观、工作态度及士气产生影响。文化的延续性、渐进性、潜移默化作用非常大。第三章外部环境分析（五）自然环境分析：自然环境为企业提供资源（包括共享资源）、活动场所或空间，虽然现代企业受资源制约越来越小，但它仍然很重要。包括地理位置、气候条件、资源状况。以上一般环境都有共同特征：不可控性：非歧视性：非持久性：有规律性：第三章外部环境分析二、产业环境分析同一产业内各企业共同的环境因素。包括五类：如图所示。第三章外部环境分析(一)现有竞争强度分析现有竞争企业的数量及力量对比分析：成本结构分析：投资规模与固定成本、可变成本项目构成等。产品差异分析：产业内产品差异大市场空间就大，竞争强度就弱。退出障碍及转移成本分析：过高时使企业无法根据盈利指标和竞争强度理性选择退出战略。包括制度、经济（专一性、业务相关性、人员感情等）、信息（转移）障碍。生产能力扩大方式分析：产能扩大与市场时序性，技术与市场质量、结构一致。竞争者类型分析：类型单一则行为一致，产业内关系稳定，如报业。投资主体多元，行为各异、竞争激烈。产业投资目的分析：财务目的、剩余投资出路、战略转移、赌博式等根据上述分析，进一步确定企业的主要竞争对手。按一定标志（市场、规模、技术、速度）将产业内、特别是同一价值链上的企业划分为若干类，在同类中确定企业位置、即竞争力，选择竞争对手。竞争力一般用企业发展能力、市场竞争能力和盈利能力综合反映。第三章外部环境分析

(二)新进入企业的潜在进入威胁分析１、产业进入障碍分析：产业运作方式和企业关联度关系成为产业进入壁垒。包括：规模经济作用（制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等）：独特产品差异使用户忠诚、形成独特吸引力：对资本量要求，资本密集产业要求，社会资本供应及流动性：较高的转移成本：产业内企业对分销渠道的支配，一体化或联盟战略延伸到分销领域：规模经济外的成本优势，始专有技术、工艺、原料、政府补贴。政府政策支持，产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：产业内企业联合抵制：第三章外部环境分析２、典型潜在进入者分析。比较容易进入或成功的企业包括：具有克服进入障碍能力的企业：上述障碍领域都存在这类企业：与产业内企业存在协同作用的企业：当协同利益大于进入成本时就产生吸引力：将进入新产业或投资视为战略发展必然选择的企业。主要是原业务成熟或衰退、业务面过窄的企业，新产业开拓成为生死存亡关键：有可能或压力进行纵向一体化的企业。当市场交易费过高或产业协作环境差时，企业投资于纵向一体化，从而进入新产业：第三章外部环境分析

(三)供应商分析１、供应商供应能力分析：关键供应物劳力、设备、原材料、技术工艺、服务，从供应量、及时性、品质、价格上分析，还可从可替代性、供应商组织状况、供应物发展趋势分析：２、供应商产业价值占有力分析：供应商供应能力是有形谈判障碍，而其产业价值占有能力则是企业的无形谈判障碍。包括供应商的集中程度：供应商前向一体化的可能性，即供应原料过于不利则自办加工：供应物的差异性，提高供应商价值占有力和用户转移成本：供应物的可替代性，可替代品价格是供应商价值占有的上限：供应物对企业业务成功的重要性第三章外部环境分析

(四)买方分析１、买方需要分析：需求总量：市场容量及支付能力构成现实市场容量，潜在市场受经济、收入、消费偏好的影响。从居民消费与产业需求上分析：需求结构：涉及产业大类、行业、产品结构类别，用户类别、特征、地区结构等分析。购买力分析：购买力水平、变化、趋势分析。２、买方价值占有分析买方集中程度及进货量高，可提高买方谈判能力：买方产品成本结构。买方对投入物的价格（成本）关注并分析，以提高其谈判、砍价的能力。如某物成本比重大、对产出影响小则会大杀其价：买方转移成本：从一供应商转向其他供应商的成本。当转移成本低于转移后增加的价值时，转移成为必然：产品差异性：标准品的可选性强，买方价值占有高。买方后向一体化的可能性：当外购不如自制时，买方选择后者：第三章外部环境分析

(五)替代品分析不同产品可能提供相同功能，同一产品在不同用途下功能不同。替代品存在使客户有较大的选择性，一旦产品价格与功能不相配时，他们就选择替代品，替代品价格是现有产业规定的上限。产业环境分析的目的是发现所分析产业的获利能力，所以上述分析的结果要归结为产业获利能力或获利潜力。如下表所示：第三章外部环境分析

三、运营环境分析包括竞争者分析和市场分析。为避免重复只分析主要竞争者和市场细分两个内容。（一）主要竞争者分析主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。如图所示：第三章外部环境分析第三章外部环境分析１、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。分析内容：对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：企业经营哲学与行为准则、信条及影响力。也涉及企业战略类型及实现方式选择：对手组织结构及决策结构。组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置，而决策结构代表内部权力构成，影响战略选择：对手控制、激励制度及有效性。影响战略实施及成功可能性：最高领导者风格及变更的可能。领导风格决定对环境认知及战略选择，领导更替将改变战略或实现方式：对手管理层对企业目标的认同将影响实施效果： 第三章外部环境分析2、主要竞争者假设分析竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识，即自我优劣势的判断。对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断。是竞争者对产业环境的认识和判断。3、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做。第三章外部环境分析４、主要竞争者潜在能力分析：竞争者核心潜力：表现为某些独特专长，如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等。一般可用产品或服务竞争力反映，当外显能力差异不大时，持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键。对手竞争能力：来源于核心潜力，表现为市场开发、占有、覆盖率。对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力。对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动。第三章外部环境分析（二）市场细分１、市场细分基础：按功能（产品）、价格、地域、最终市场划分。２、选择细分标准及相应权数：标准有获利潜力、市场状态、竞争（价格、质量、服务）优势、协同效应、竞争形势（强度）等：市场状态可用市场发展速度及前景、成熟度、未来规模反映：协同效应指企业在本市场活动与其他活动在资源和活动上的共享性：３、细分排队。各细分市场消费者需求和需求重要性，本企业及竞争对手在满足需求上能力或表现，确定企业所处的位置。如图所示：“优势”格需求重视，企业表现好，若强于对手，则形成企业竞争优势。“改进”格需求重视，但企业表现较差，从需要改变服务能力。“过度”格需求不重要，企业表现很好，需提高消费者兴趣或转移企业资源。“靠后”格需求不重要，企业表现也差，企业要将其排后或暂不考虑满足。第三章外部环境分析４、归并细分市场要求：对各细分市场的相同（近）要求用同一功能（产品）满足，特殊要求分别用特别设计满足。５、选择细分市场和差别化：选择比对手有竞争力的细分市场作企业的活动领域，根据市场要求设计差别化服务形式。如下表反映某方便食品的市场细分及吸引力分析第三章外部环境分析第四章内部能力分析分析企业创造或维持竞争优势的各种能力，了解企业的核心专长及竞争力，职能活动能力优劣势及改进能力，战略变革的能力及障碍分析等。

一、确定内部战略要素战略要素是能反映企业基本能力、约束企业战略实施，区别于其他企业的内部因素。分析确定方法有四种：第四章内部能力分析（一）功能分析法：对企业管理活动按功能分类，再对各功能内的因素进行分析。１、采购功能分析：原材料和零部件能否获得、自制或外购、采购质保系统有效性、有无其它渠道及有效性、进货谈判能力、对供应商的控制力（控股、价值占有力）、供应链意外应对计划：２、制造功能分析：车间地域或工厂布局、设备新旧及满意度、生产能力平衡及满意度、生产组织效率、生产及职工技术与工艺技术协调、质保体系效果、存货水平及保证体系、制造成本构成及竞争力。３、营销功能分析：分销手段与渠道、市场情报系统效率、市场细分方式及结果有效性、市场服务诸项上的优劣势、新产品开发及销售比重、广告及促销、对特殊要求的处理、销售力量分析、品牌及商誉的应用。第四章内部能力分析４、财务功能分析：财务结构：财务业绩、财务管理效率、财务信誉、财务活动评价控制体系、财务报告正常有效性。５、人力资源功能分析：人员结构：决策体系、培训系统、管理梯队建设、人员流动状况、人际关系、人事政策有效性、劳动组织、生产率分析。６、信息技术功能分析；信息技术应用及有效性、信息化战略、信息技术获得手段、存在的问题、信息安全制度、信息设备状况、信息技术与人员水平平衡、信息技术质保体系、信息技术应用前景、信息技术成本评价。７、控制系统功能分析：安全控制、存货控制、质量控制、生产控制、维修控制、预算控制、内审控制系统有效。第四章内部能力分析（二）价值链分析法将企业向用户提供产品或服务的系列活动按时序和产品实体构成的作用，划分为战略上相关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来了解企业成本变化及引起的原因，此法叫价值链分析法。一般企业都是由设计、生产、销售、交货等价值活动构成的，任何活动都创造价值、也产生成本，当售价高于价值活动成本总和，则企业盈利，否则亏损。企业竞争力来自低成本确保战略性价值活动。企业价值活动分为基本活动和支持活动。如下图所示：第四章内部能力分析第四章内部能力分析１、基本活动：按时序分五类：产前准备：包括物料验收、存储管理、库存控制、发放、退货等。关系到企业生产的连续性、效率、成本、质量。生产活动：生产性企业有加工、包装、质检、设备维修、在制品运管、生产进度及组织安排等。决定产品质量、品种、成本、价格。生产后准备：从出车间到用户手之间的活动，包括完工品存储、厂内运输、入库、交货运输，订货、分销、交货期等。影响存货、资金周转、商品质量、用户关系。营销及促销：定价与报价、销售渠道及方式、广告与促销、建设客户关系网等。服务活动：安装与维修、用户培训、零部件供应、产品调整，终身服务，从设计开始服务的理念使之贯穿整个价值链。第四章内部能力分析２、支持活动：为基本活动提供服务，但是企业竞争优势的主要来源。采购活动：原材料、设备、劳务采购，人员招聘。采购成本对价值链影响巨大，因而受重视，可由采购部门，也可分口归口管理。技术管理活动：技术创新与开发存在于各价值活动之中，可能是研发部也可是生产管理各部门，可是专业人员也可适员工。它是形成企业核心竞争力的关键。人力资源管理：人员的录用、培训、考评、激励、晋升与淘汰等。与一切基本与支持价值活动有关，且是现代企业的管理核心。行政管理：总务、行政、公关、法律、财务、企划及相关活动。关系企业管理效率。第四章内部能力分析３、价值链系统分析从成本分析着企业的有些价值活动由企业自己承担是不合理的，于是产生了本企业价值链与提供前后项活动的企业价值链的连接问题。这就是包括供应商和客户价值链在内的价值链系统分析。如图所示：第四章内部能力分析价值链分析包括：企业价值链与前项和后项活动价值链的接口。如当将某零部件由自制转为外购时，本企业生产功能将该部分消失、采购功能中增加了外协件。而供应商的价值链中增加了生产和销售该部件的功能，若协作双方能象一个企业那样将价值链顺利连接，则双方的成本都降低，这可获得流程连接、信息共享、了解和满足用户并共同开发流程功能的效果。另一项分析将企业价值链与竞争对手价值链系统对比。企业与对手往往有共同的供应商和客户，因此其竞争不仅表现在各自的价值链上，更表现在各企业价值链与供应商和客户价值链的衔接效果上。故只有企业获得整体价值链系统价值高于竞争对手时，才有竞争优势。所以在培养自身价值链的同时，关心供应商和客户价值链的培养，延长价值链管理已成为一种新的竞争战略。第四章内部能力分析（三）资源分析法了解企业资源开发和利用状况，掌握其在资源表现上的优劣势，进而进行资源使用调整创造竞争优势。１、现有资源分析：对企业现有资源（有形和无形）的拥有量和可获得量分析，列出资源清单，进行资源评价，为战略制定提供依据。清单包括：管理人员及部门分布及效果、企业员工平衡状况及效率、市场及营销（队伍、策略、地位）、财务（四项指标）、生产（效率、规模、存货、供应商）、设施与设备状态、企业组织、企业形象与环境。２、资源利用情况：用一系列资源投入产出率来反映，如资源产出率、成本利润率、销售成本率、废次品率等。３、资源灵活性分析：环境变化时企业调整资源组合、开发新资源的能力。特别注意对环境变化敏感的资源评价。第四章内部能力分析４、资源平衡性分析：业务组合分析：企业内各业务所处阶段及各业务间资源分配平衡状况分析：现金平衡分析：现金储备和支付能力与近期业务需要量平衡，过高过低都不利。高级管理人员平衡分析：人数与业务管理职能、管理思路和方法与企业战略及文化价值平衡分析。资金平衡观：一种是传统的观念，认为企业内各资源、特别是分风险性资源应有一定的贮备余量，以应付以外（次品增加、供应中断、订货增加、人员减少）。另一种观点来自日本“零库存”观念，设置资源量只会容忍助长差错和低效率管理长期存在。５、战略适应性分析：分析企业制定的战略与内部能力和资源、组织设计、文化特点、所处环境及变化的适当性。第四章内部能力分析（四）缺口分析从定量角度分析企业内部能力及资源平衡状况，对战略实现的影响。１、指标确定：分析指标有两类：一是定量指标，如收入、利润、市场份额等：二是定性指标量化，姑服务水平、用户满意度、员工凝聚力等。用问卷调查获得。２、坐标分析：以各项指标为纵轴，以年份为横轴制坐标，如图所示。－５到０表示前一战略期，０到５为本战略期，将前战略期的各项指标实际完成曲线和本期计划指标曲线标在图上，计划期每年完成情况逐一标明，形成计划与实际的差异缺口。各指标确口大小反映某一战略活动的问题程度，因而从不同角度反映企业各种能力而强弱或战略指标的合理性。也可以依此法分析行业与竞争对手的的差距（通过公开资料）。第四章内部能力分析第四章内部能力分析二、内部战略要素的评价为发现为数不多的，与企业目前和未来环境为企业提供的发展机会相适应的经营优势及劣势。优势是各要素中有独特专长，比竞争对手好的要素。劣势则是当前执行效果差，比对手差的要素。巩固和发扬优势，改善和强化劣势，是分析的目的所在。方法有四种：（一）历史业绩比较法：将各企业要素的历年经验作为内部战略要素评价的基础进行比较和选择。此法应由各职能部门负责评价，但也易受到主观以、知识信息量的影响。（二）发展阶段法：将企业产品所处的市场发展阶段作为企业战略要素评价的基础。如表所示为各阶段成要素的要求：第四章内部能力分析第四章内部能力分析（三）竞争对手比较法：与对手在营销、资金、生产、技术、品牌、管理、人才等方面比较，发现差异。常用成本分析和比较法：１、找出对成本影响大的关键因素：包括产品设计、要素成本、劳动生产率、销量等，它们将决定企业长期竞争地。２、消除成本平均化影响：由于不同用户、不同区域同一品种的成本不同，因此在比较时应消除平均化成本影响。方法是：按用户群计算成本（批发商、零售商、用户分别计算）：按区域计算成本（包括价格、运费、服务费）：消除不稳定市场对成本的影响（如迅速成长的市场成本偏低）。３、模拟竞争对手的成本，发现其成本优势所在：模拟产品种类，发现工艺、技术特点：模拟生产地点，发现要素成本优势：模拟劳动生产率，发现劳动及要素使用效率差异：模拟生产规模，发现规模效益差异。分析后优势要素就成为制定战略的基础，重要战略要素劣势成为改进的重点，同时对不可能取得优势的要素不再投资改进。第四章内部能力分析（四）产业成功要素比较法：产业对要素的要求不同，企业不具备就不可能在该产业成功。如机械制造业规模、技术、电子信息业创新、日用品的营销等。通过分析确定企业内部优劣势。第四章内部能力分析第五章业务分析业务分析是制定公司战略和业务战略的依据，分析目前公司业务组合的合理性，根据公司战略确定未来业务组合及资源分配。一、业务组合分析业务组合分析主要用于多业务或跨产业的公司进行业务单位战略选择分析。根据每一业务发展潜力和财务资源来选择战略，使有限资源用于最能增加公司价值的业务。２０世纪６０年代美国一些大公司由于多样化投资和规模扩大而管理失控、财务危机，如通用电器就有三类新业务：飞机发动机、计算机主机、原子能发电制造，都要大量资源供应。而公司内部分１０大业务组，４６个业务部，１９０个部门，各自分散管理（从战略计划到营销网），公司很难控制，公司业务增长快于利润增长，财务危机四伏。为此，麦肯锡、波士顿公司为他的进行了业务组合分析。提出：在公司内建立战略业务单位（ＳＢＵ），直接向０ＥＣ报告：将公司未来发展工作独立出来。此法由此推开。具体方法很多，重点介绍五种：第五章业务分析

（一）发展—份额矩阵：也叫波士顿矩阵，通过企业所在行业发展潜力及企业目前所处市场地位，与各业务从现金上对企业的价值贡献来决定业务组合及公司战略。１、发展—份额矩阵制作：用各项业务的市场发展率和相对竞争地位为纵横坐标。市场发展率的确定：用某行业市场中某一产品的销售增长率或企业若干年销售额（量）增长率表示，计算时要剔除通胀影响。考虑对手及行业的平均水平，以若干年行业平均经济发展率为中线。相对市场份额的确定：用某业务（产品）的市场占有率或企业的市场份额与最大竞争对手市场份额的比表示。它反映业务竞争力。中线用１表示，即本企业与最大竞争对手地位相同。但１的位置很不稳，当市场明确存在领导企业时，领域企业大于１，其它追逐者均小于１。否则１表示共同领导，各企业地位经常变化，因此可用１.５作中线。同时图中黑对角线反映各区业务对企业财务资源的贡献，处在上方的业务财务能力差，需要其它业务支援，下方业务为财务资源输出业务。将各项业务用园圈标在矩阵图上，圆圈大小反映该业务提供的利润占企业利润的比重。第五章业务分析２、对发展—份额矩阵分析：高发展—高份额区：双高业务称明星业务，它代表长期发展机会和获利能力的业务，发展趋势取决于企业从内外部获得资源的支持。其中较成熟的业务位于下方，表示有现金自收自支能力，外援较少：而成长期的业务位于上方，表示近期资源优先支持者：此类业务宜用发展型战略，以扩大市场份额，当发展中降低后，进入奶牛业务，成为利润源。若不能维持发展势头，降低市场份额则进入？业务。低发展、高竞争力区：称奶牛业务，是企业的利润源。因市场份额和竞争力强，投入很少，创利能力强，大量输出现金。其中较弱的业务应处在右下方，采取榨取型战略，尽可能获取收益，退出市场：而刚刚开始进入的业务，应在左上方，采取维持战略，以延长成熟期，提供更多的利润。第五章业务分析低发展、低份额区：称跑狗业务。过度饱和、竞争激烈、平均利润率低、企业微利或亏损。从内部看企业或成本高、或质量差、或营销不力等。传统观点认为没有价值应淘汰，他７０年代后，经济不景气，使人们认识变化了，许多企业在跑狗业务经营中获得成功。对于左下方的业务，接近奶牛业务但能力变差，应采取维持战略或榨取型战略，延长其寿命。措施之缩小业务范围、强调质量和服务、降成本、减销售费、低价策略：对于右上方的业务，市场地位低，没有细分市场开发，应尽快收回投资改行，采取榨取型战略或撤退战略。高发展、低份额区：称？业务。市场发展潜力较大，但市场地位及竞争力差，获利及现金流入差，需要投入扶持。对处于左上方的业务应是有潜力成为明星的业务：如分析定为无前景（右下方）的业务创撤退。此类业务风险大、投入多而很少产出，从应严格控制，慎重决策开发、试制。第五章业务分析３、业务组合的原则：保持正常的业务分布：如一到两个奶牛业务业园圈大，一到两个不同位置的明星业务，二到三个？业务，尽量少的跑狗业务。通过资源分配保持现金在业务间的合理流动。资源分配引导业务组合的变动，如图所示：Ａ表示合理流动，Ｂ表示不合理流动。第五章业务分析将业务管理的重心放在明星业务：明星是企业的未来：明星投入很大，需内部其它业务支持而导致自身发展危机、改变业务组合，或需外部资源支持而导致企业资本结构变化，企业风险很长：管理重点是对未来环境预测基础上正确选择明星业务，及时调整人才、资源、组织、管理以适应新业务的发展。避免出现业务分布真空区：业务发展规律要经历四个阶段，当出现区域真空，说明企业未遵守这一规律，曾出现过高成本的业务组合转移。如外部环境急变、内部战略大调、错误决策所致等。掌握适当的业务转移速度：根据业务发展规律、战略变革要求、资源调配能力掌握业务转移速度。业务转移—战略重心移动—资源配置调整—组织变革—效益动荡。如过快将明星、？号业务转为奶牛业务则企业利润大起大落，而？号、跑狗业务过慢则占用资源过多，企业效益下降。第五章业务分析４、发展—份额矩阵分析的缺陷：此法对了解企业业务组合、各业务战略地位、业务变动等战略决策有帮助，这可用于企业兼并前评估被兼并对象业务阶段、有价值兼并的业务选择、兼并能力等。但其缺陷也很多：市场发展率与市场份额的确定很困难，而对两条中线（象限分割）更困难。上述介绍的指标确定法有偏颇之处。将复杂的发展—份额组合简化为高—低组合与实际情况有差距。用发展—份额衡量业务组合过一个简化。对企业获利能力与市场份额成正比的假设是一般行业（规模效益明显）的经验曲线。特殊行业无此优势或相反，有时差异化、创新、市场细分在较少的市场份额下仍有厚创和现金流入。如图所示，表示各产业规模与回报率的关系有四种。第五章业务分析第五章业务分析（二）发展—收益矩阵分析这是对上一矩阵的扩展使用。如图所示：图中有三个要素：一是市场发展率：二是业务发展率：三是业务销售额，不同业务销售额占企业总销售额的比重，以园圈大小反映，其业务地位由市场发展率和产业发展率决定。

第五章业务分析根据公式：Ｇ＝（Ｄ／Ｅ）ｘ（Ｒ－Ｉ）ｘＰ十ＲＰ，求出企业所能获利最头发展速度Ｇ：其中Ｄ—债务量，Ｅ—权益量，Ｒ—投资回报率，Ｉ—利率，Ｐ—留利率。它们分别由企业财务政策、管理效率、分配政策决定。企业各业务发展速度可高于或低于Ｇ，从Ｇ为业务判断标准（ＺＺ线）。当业务发展率与Ｇ相同则在ＢＣ线上，高于Ｇ的业务落在右下方ＢＣＤ区，低于Ｇ的业务落在左上方ＡＢＣ区。由此用若干年的数据找出企业业务组合的轨迹，或竞争对手的业务组合，了解其战略构成。此法分析的目的是：根据企业各业务在矩阵中的位置选择合理的业务组合战略：了解竞争对手业务组合状况及战略意图。分析时要根据企业业务组合整体结构、各业务的位置、企业资源量、业务所在产业的性质、业务市场的特点、企业竞争优势及核心专长、对手可能的战略行动等。第五章业务分析１、对“*”或“？”业务采取发展型战略：此类业务市场发展率高，空间大，开拓成本低。尽可能快的占领或抢夺市场份额，方法有：低价格、高质量、分销或差异化、优服务、促销等。但处于政府规制或反垄断的产业要慎重。２、对“$”业务采取维持战略：属于成熟业务，市场饱和，企业市场竞争及利润优势明显，但扩大市场份额要承担风险和成本高于收益，若降低市场份额则减少收益，故只能维持。策略有：创新产品或服务、降成本、扩分销或细分、增促销投入等。但注意策略的“双刃剑”，如降价引来恶性竞争或潜在对手，促销投入风险等。３、对“？”或“Ｘ”业务采取榨取型战略：对双低的“Ｘ”业务或虽市场看好而企业发展慢的“？”业务，扩大市场份额投入经常是不合理的，采取榨取型战略，减少产能、撤出资源，争取短期内获得现金和利润，尽快退出。第五章业务分析（三）业务地位—产业吸引力矩阵分析它是根据企业业务组合中各业务所在产业对投资者的吸引力和各业务在产业中的竞争地位来综合分析企业业务发展状况，确定业务组合战略调整的方法。１、矩阵的制作：将每项业务按多项战略要素在坐标上定位。战略要素分两大类：如图所示：第五章业务分析反映产业吸引力的要素：如下表所示。先确定对投资者吸引力有关键影响的因素，再根据各因素作用大小确定权重，然后再对各因素的分析表现打分，最后计算加权平均得分。各因素的确定及作用（权重）、强度得分按德尔菲法由管理人员及专家确定并分。第五章业务分析反映业务竞争力的因素：如下表所示。分析方法同上。第五章业务分析２、矩阵分析：领导业务：有两类：一是处于产业领导地位，产品有很强优势，如市场份额、价格低、能影响市场利润率等，但市场发展快，企业要多投入扩大规模、强营销保持市场地位，故现金流入少。应采取发展战略：二是市场发展低，产业成熟，投资吸引力下降，没有绝对的领导企业，业务净现金流入增加，成为企业的利润源。应采取维持战略或发展战略。此类业务多，企业具备发展优势和潜力。现金提供者业务：市场发展停滞，产业无吸引力，企业受弱势地位的企业或新进入企业的竞争威胁下降。业务投资停止，现金净流入量多，故能为新产业提供资金支持。应采用维持战略，并尽量延长寿命期。努力业务：市场份额及成本价格处于劣势，为转变劣势需大量投资，其现金流入及利润为负值。若分析可支持发展就成为领导业务，否则可能成为？号业务。监管业务：产业吸引力和企业地位均无特殊优势，企业也未形成特色区隔，要与众多对手竞争且无优势可言。采取榨取型战略，控制资源投入，要求实现短期现金最大化。第五章业务分析衰落业务：一是产业失去吸引力衰落，由于产业无前景故应尽快撤退：二是企业无竞争优势，产业已衰退但这可维持发展，企业可采用维持战略，如改进质量和服务、降低成本、缩减市场等。但对竞争力很弱的企业，维持所费可能超过所得，且无法平稳维持时，撤退是唯一选择。？号业务：产业吸引力强，新进入者和现有企业的业务竞争激烈，群龙无首的局面。为争夺市场需资源投入，且短期内无现金流入。策略有二：有希望成为领导业务的则重点支持、迅速成长：无发展前景的尽快淘汰。无希望业务：长期亏损，无扭转希望的业务，果断采取撤退战略。本分析法也可发现业务移动规律和企业业务转移轨迹。一般是现金从领导业务和现金提供者业务向努力业务和问号业务转移，而产业则从问号、努力业务向领导、现金业务移动，进而到监管。第五章业务分析（四）产品—市场生命周期分析法

根据企业各业务所处的产品—市场寿命周期，业务大致竞争地位来确定业务组合和战略的方法。当业务无法确定竞争优势和市场竞争地位时，前述方法无法应用，则用此法。如图所示：第五章业务分析１、生命周期分析：将企业竞争地位分强、中、弱三种，强是指处于主导或领先地位：一般是指尚受欢迎、有销路：弱是竞争力低、处于边际以下地位。强势业务：处于引进和发展阶段的业务，是企盈利业务，采用发展型战略：其中处于引进阶段的强势业务应尽快投资，迅速扩大规模和竞争优势。而处于产业发展阶段的强势业务，采用成本领先、差异化、行业领先等战略：处于成熟或衰退的强势业务是现金流入业务，成熟的强业务则维持，衰退的强业务维持或榨取型战略。一般性业务：处于引进和发展阶段的一般业务：可在强业务财力支持下成长为强势业务：可执行榨取或撤退战略退出经营，转移资源。处于衰退期的一般业务都面临亏损和无市场前景，应采用撤退战略。弱势业务：一般总是亏损的，但也分情况。处于引进和发展阶段的弱势业务，有提高市场地位的机会，特别是引进阶段的业务意味着新市场，虽然企业弱势、亏损，但若扶持使其成长，就有成为强势业务的希望。故企业决策要慎重，是坚持扶持，还是撤退另谋出路。第五章业务分析２、战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位分析。战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯一价值。所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略。如下表所示：第五章业务分析然后用各业务单位提供的现金被再投资的比例来衡量各业务单位内部资金调动的潜力。如下图所示：如Ａ业务资产报酬率为２０％，则现金内部调动率为８０％。此业务处于成熟阶段。否则说明企业资源在业务单位间流动不正常，需要调整。第五章业务分析公司层分析：将公司所有业务标在上图中，并列表分析公司所有业务单位处于不同产业发展阶段的比重，以及各业务单位资源占企业总资源的比重。由此分析各业务单位的盈利及现金提供能力。

（五）Ｖ矩阵分析法：用财务数据，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映公司业绩，从而决定业务组合的方法。基本思想是盈利能力（ＲＯＩ）与加权资本成本（Ｋ）之比Ｖ值最大的业务组合是最理想的，即Ｖ＝ＲＯＩ／Ｋ最大。如下图所示：

第五章业务分析公司战略选择时应选择能促成这种结果的战略组合。当Ｖ＜１时公司业绩不好，资源浪费大：当Ｖ＝１时，公司业绩恰当，应保持战：当Ｖ＜１时，公司业绩好，投资增值。Ｖ矩阵制作推按各业务＝的ＲＯＩ和Ｋ值将其标在图中，再根据各业务回报量和资产量大小确定园圈大小。图中处于ＡＤ线上的业务Ｖ＝１，ＡＣ线上的业务Ｖ＝０.９，两者之间的业务是较差业务，而ＡＣ线以下则业绩差。同理ＡＥ线为Ｖ＝１.１，ＡＤ与ＡＥ之间较好，ＡＥ以上业绩很好。处在ＡＣ与ＡＥ之间的业务需特别关注，因为它们稍加调整就会根本改变公司业绩。第五章业务分析此外此法还可根据公司历年的数据来分析公司规模变化轨迹和业务—环境适应性。如下图所示，该公司１９９６～２０００年销售规模扩大，业绩处于不好区域，虽采取措施使ＲＯＩ提高，但效资本成本增加所抵消，业绩波动徘徊。第五章业务分析本分析法还可用于确定企业可行的战略区域。如下图所示：企业的ＲＯＩ＝１２％，Ｋ＝１６％，Ｖ＝０.７５，Ｖ＜１企业希望提高Ｖ值。根据产业资料求得行业平均资本成本为Ｃ为１４％，依此画垂线ＫＥ。再计算出产业最高ＲＯＩ值为１８％，依此水平线ＬＨ。形成ＡＢＣＤ区间是企业的战略区间，因产业领域内至少有一个企业实现了ＲＯＩ为１８％，Ｋ为１４％，而本企业业务则依ＡＮ向移动。为此要从提高ＲＯＩ和降低Ｋ值入手，由ＲＯＩ＝（净利润／销售额）ｘ（销售额／资产值），若找出销售利润率行业最高值（６％），资本销售额行业最好佑（６％），如图所示，那么企业产业就从Ｄ上沿ＤＮ向移动，即提高销售额和增加净利润。而Ｋ值的改善要从资本结构调整入手。第五章业务分析第五章业务分析另外，若将企业与竞争对手的ＲＯＩ和Ｋ值标在同一Ｖ矩阵中，就可分析双方的战略重点。如下图所示，Ａ企业近年来在维持Ｋ不变而尽力提高ＲＯＩ值。而Ｂ企业则扩大生产规模，ＲＯＩ和Ｋ都不是重点。根据对手的战略轨迹来确定企业的战略重点。第五章业务分析第五章业务分析各方法的比较选择：发展—份额矩阵和发展—收益矩阵结构和原则基本相同，只是因素不同，企业可根据资料选用。且它们需资料少而简单，适合于当开始战略管理、业务类少、各业务业绩差距不大的企业：业务地位—产业吸引力矩阵分析更全面，要对产业环境和内部能力综合判断，适合于业务多、业绩差异大的企业，且对人员水平和资料要求高，专业咨询机构和经验丰富的企业用：产品—市场生命周期矩阵理论性强，要确切判断产业（品）寿命阶段非易事，因此它只帮助企业了解深层营运环境，提示战略决策要依产业发展规律，依此进行战略决策尚不足：Ｖ矩阵使用不普遍，在我国财务管理规范而资料真实，分析结果较可信。第五章业务分析二、ＰＩＭＳ分析法业务组合分析需要行业资料，除大型企业外，一般企业不具备条件，常委托咨询公司代分析。１９７５年英剑桥战略计划学院首创的“市场战略的利润影响分析”，简称ＰＩＭＳ分析。由此建立了３０００多业务的几百家大公司的资料数据库。现介绍如下：（一）ＰＩＭＳ运作：此法分析的目的是建立能反映某些行业经验的即时资料库，依此分析发现决定业务战略的一些“市场法则”，其结果有助于企业了解某业务正常的ＲＯＩ、现金流量及利润水平。了解影响不同业务ＲＯＩ和现金流量的主要因素，以便选择特定业务的战略。成员企业可以信息共享，减少战略管理的成本。第五章业务分析１、ＰＩＭＳ分析的有关定义：业务—指分析的每一个观察单位，它应有独立的产品（服务），可识别的用户群，特定的竞争对手。相当于前述的战略业务单位。市场—包括与业务活动相关的所有产品（服务）、用户群和地区。所服务的市场—指某业务集中服务的那部分市场。市场份额—某时期某业务的销售额占同一市场全部对手销售额的比重。相对市场份额—本业务的市场份额与最大三个竞争对手市场份额之比。营销开支—指营销的各种支出，不包括分销成本。ＲＯＩ—税前利润与投资额的比。质量指数—优质品销售品率与劣质品销售率的差。研发支出—产品、工艺开发支出，包括公司研发费分配额。创新水平—近三年引进、创新产品销售额比重。第五章业务分析２、ＰＩＭＳ运作程序：成员企业建立各自的数据库并与ＰＩＭＳ联网。没有数据库的企业则按要求收集数据向ＰＩＭＳ提供。以提高数据质量和利用率。ＰＩＭＳ系统将各企业数据按业务（行业）分类，逐年更新。用ＰＩＭＳ进行独立研究，得出一般性战略报告，它不对具体产业而对某一类产业分析。对成员企业开发具体业务分析模型或软件，提出战略分析报告及建议。我国尚未建立权威性ＰＩＭＳ机构，一些行业协会和咨询机构还没有建立ＰＩＭＳ数据库，故没有这种分析能力。这里介绍是为一些大公司或行业协会建立自己的ＰＩＭＳ系统提供参考。第五章业务分析（二）ＰＩＭＳ分析研究的基本结论１、业务发展是有规律的，可用经验进行预测，且其特征和发展趋势的预测结果３～５年维持正确性。故若经验数据真实可靠，则分析结果可作战略决策的依据。２、可对业务进行归类分析。所有业务都基本服从同样的“市场法则”，故可假定所有业务行为是相同的。一些通用的战略模型或类型可用于战略研究。３、“市场法则”决定了不同业务中８０％的经营业绩。企业８０％的业绩是产业环境和业务特征决定的，２０％是内部管理决定的，这就是战略决策是关键的原因。第五章业务分析４、存在九项影响盈利率和现金流量的关键因素，它们决定了业务成败的８０％。包括：投资密度—投资额与销售额比或与增加值比。投资密度高投资回报率低，产能利用压力大。若企业市场地位弱则是灾难，因为投资密度高的企业以提高产能、扩大销量为第一要务，容易引起价格战、广告战，走向亏损路。故投资密度高的产业投资要慎重，差异化战略和租赁经营是可选战略。生产率—每个员工的增加值表示。生产率高利润高，还可降低投资密度对利润率的压力。一体化与生产率成正比时，一体化低的业务受生产率打击大。市场地位—用相对市场份额表示。受规模经济、经验效应、谈判能力影响，市场地位高利润和现金流量大。在市场发展快的引进阶段、技术一体化程度高、业务技术或工艺缺专利保护、营销费大等情况下，市场主导地位更重要。故小企业以追随战略将研发费、营销费降低，充分利用产能和差异化战略为宜。注意提高市场份额有时会得不偿失，只有在提高份额增加利润大于由此增加的成本时，或没有更理想的投资机会时才采用。否则以榨取战略为宜。第五章业务分析所在服务市场的发展—市场发展对利润额有正影响，对利润率无影响，对现金流有负影响。故对发展快的市场提高生产率是关键，而提高新产品引进速度会打击ＲＯＩ。产品（服务）质量—高质量对财务业绩有正面影响，且它与市场地位互为替代。首先质量与盈利率强正相关，其次质量与市场份额呈强相关，当某业务质量高、份额大时，则有特高利润率和市场地位。此外，质量与独立于市场份额的ＲＯＩ正相关，与资本密度、纵向一体化、市场发展率等无关。另外有关质量的几个发现：集中市场上高质量特有价值：研发支出对提高质量无关时其活动和开支对企业不利：改善营销不能弥补低质量，即强营销不能使低质品卖出利润：企业不能引进低质量的新产品：低一体化的业务需要高质量产品。第五章业务分析创新和差别化—对市场地位较高的企业，大量的研发对业绩提高有正面影响。结论有：新产品可抵消通胀对利润的压力：对新产品投入过量的营销费会使ＲＯＩ降低：低质量对新产品利润相很大负效应：新产品同时需新设备就会压减创利。纵向一体化—当业务成熟、市场稳定时纵向一体化可使业务收益最大，其它阶段则相反。纵向一体化的结论：纵向一体化程度低时需较高的产品质量：一体化程度低时高存货会打击获利能力：多样化的企业受益于纵向一体化最大：低一体化的业务受生产率和过多用户群打击最大。成本的推动—成本提高对利润和现金流量影响复杂。目前战略努力—上述各因素变化都是目前战略努力的结果，对ＲＯＩ和现金流量产生综合影响。第五章业务分析５、战略性业务特征的期望作用总会产生。当业务基础变化并产生新的业务标准时，获利及现金流特征总会向新标准靠拢，若实际业绩与希望标准有差异则自动校正，所以只要业务基础好，战略受业务特征变化影响门小，总体业务战略总会实现。６、最明显的战略信号是有生命力的，即使在ＰＩＭＳ分析时有偏差，也不会影响战略的有效性。当然，ＰＩＭＳ分析是找影响投资回报率的因素，研究重点是市场份额与投资回报的关系，忽视了市场份额与投资回报不成正比的业务类型。因此在分析应用时要特别注意前提，即产业中市场份额与投资回报的关系。同时此法不能用于对短期效益追求的分析。第五章业务分析第六章公司战略公司战略是决定公司整体发展方向和目标以及实现目标的方式，进行资源在业务间分配和平衡的决策。公司战略中决定的业务组合、各业务发展目标及贡献是业务战略的目标，而其决定的资源分配则是各业务发展的约束条件。公司战略制定的三个前提：战略与所处的环境一致，能利用环境机会，避免威胁：战略与公司内部能力适应，能发挥核心专长，克服弱势：战略与公司经营宗旨一致。公司按财务资源分配及财务目标分为四类：维持、发展、榨取、撤退战略。

一、维持型战略公司在新战略期间继续执行原战略类型，不作大的调整。原因有：第六章公司战略（一）环境没有发生足以引起战略变革的变化，使原战略还可以继续执行。当然原战略类型和方向不变，并不意味战略计划和执行方式不变。（二）环境虽已发生变化，但企业尚未意识到或未能辩识环境变化的趋势和特征，因而无法正确制定新战略。因为匆忙或盲目制定战略会使企业承受战略决策失误的打击，（三）企业已明确环境变化的趋势和特征，也有新的战略可选用，但企业内、外部存在较大的反战略变革的力量，使新战略实施受阻。此时就要先消除阻力，才能谈战略变革。公司采取此战略的机会不多，因环境不变是相对的，几年就有大）的变化。当环境突变时企业未定出新战略也要采取应急战略。若系统看，企业消除战略变革阻力实际上也是战略过程的一部分。第六章公司战略二、发展型战略采用此战略的目的是为提高公司整体业绩，因而受大多数企业重视。此战略采用要企业大量的资源投入，会引起组织结构和管理系统的变革。一般在环境明显变化、企业优势能利用环境机会、希望改变目前市场地位、要求战略目标调整的企业采用。（一）集中战略用企业全部或绝大部分资源集中一寸最能代表公司优势的业务，力求该业务有突出的市场地位和财务业绩。现代市场多元化趋势使企业必须集中于特定市场服务，才能成功或领先，因此本战略成为许多企业常用或首选战略。集中战略由于将资源、技术、市场集中，故有如下优势：在技术、市场知名度、用户要求反映等强于多样化战略：市场小、管理科学、质量、价格优势：公司方向、目标一致而管理和技术精湛：市场风险小，对追加氢资源要求低，能发挥企业核心优势能力：但其缺陷也明显：利润点单一，一旦环境变化或产品市场衰退对企业打击大。第六章公司战略１、集中战略实现形式：增加现有用户对产品（服务）的使用量。加速更新换代、开发新用途、降价或优质、促销等策略。吸引竞争对手的用户，特殊标识、用途，强促销或低价。吸引新用户，奉送或试用，广告攻势、提价或降价。２、集中战略的扩展形式：市场开发战略：在新市场上销售现有产品：改变外观、用途、渠道、广告或媒介，在相关市场销售。途径有：增加不同地区市场数：进入其它细分市场。产品发展战略：对现有产品的拓展，如结构、功能的拓展调整，用现有渠道销售相关新产品。目的是延长现产品寿命、利用现产品声誉和商标吸引用户对新产品关注。途径有：树立新产品特征（现产品新功能、性状、用途、特色）：形成质量差别（分级分质、质价组合）：开发新产品（功能系列化、组合化、款式多样化、用途扩展）。第六章公司战略创新战略：向市场推出全新或改进的新产品，以期市场领先。创新是市场多变、用户求新的要求，是企业占先机、获丰厚的初始利率的要求，是小企业求异、求新、求快的致胜术。创新战略步骤：形成创意，来自市场要求、内部创新、环境提示：创意筛选，按市场及环境适应性和企业内部条件支持性严格筛选：开发试制，样品—测试—改进—