2023电大本科人力资源管理试题五案例分析题

六、案例分析題摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。摩托罗拉高校是摩托罗拉内部特地设置的教化培训机构，摩托罗拉的教化培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与选购、实行培训和培训评估。相应地，摩托罗拉高校设置四个职能部门，客户代表都、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉高校客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织志向目标之间的差距，推断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，供应组织发展的询问和培训方案。比如，某事业部明年的战略是要申请通过IS09000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从志向的状态来看，通过IS09000系统认证的相关人员都应当具有该方面的学问和阅历，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的学问与阅历进行分析，确定他们现有的水平；志向与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。当摩托罗拉客户代表部从各事业部获得了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。摩托罗拉的课程设计部应用特地的课程设计模型来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估做出规定或建议以保证培训课程的有效实施。培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，详细分为四个方面：(1)考査学员对所学课程的反应如何，其目的在于考査学员对课程的满足度。例如，在摩托罗拉，每个员工参与培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对老师、教材、时间支配等各项问题进行评估，并赐予建议。(2)考査学员对课程内容的驾驭状况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉实行很多敏捷、好玩的方式对学员学习状况做出评估，如嬉戏活动等。(3)考察学员是否将所学的学问转化为了相应的实力。由学问转化为实力须要时间，因此对实力的评估须要一个较为先进的评估方法。例如，为了协作摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的实力水平，接受培训后3至6个月，再次进行实力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员实力发展所带来的影响和作用.(4)投资回报率，即考査培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司曾经推出一个旨在培训一批具有丰富阅历的专业技术人才的支配，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。摩托罗拉高校始终不断地完善这套员工培训与培育系统，并通过这套系统，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的须要，努力成为摩托罗拉所需人才培育的热土。依据以上的状况，请回答下面的问题：培训需求分析的方法有哪几种？分别适用于组织中哪类员工培训的须要？任务分析法，适用于确定新员工的培训需求；績效分析法，适用于确定现职员工的培训需求；前瞻性培训需求分析，适用于对由于将来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变更等缘由须要进行的培训。结合摩托罗拉公司培训需求的详细操作，说明该公司培训需求采纳的是哪种方法？摩托罗拉公司釆纳的是绩效分析法。分析该公司员工工作现状与公司志向目标之间的差距，推断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。六、案例分析题（每小问6分，共12分）MBA等于高层管理者吗？在国内，中高层管理人员供不应求的冲突特别突出，工商管理硕士的职业发展前景特别看好，尤其是从国外学成回国的MBA探讨生。但是，在实现自己远大志向、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？一家职业询问中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己原委适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36岁，2023年学成归国，现在一家闻名计算机公司做市场总监。于先生精力充足，比较乐观、自信，擅长与人沟通并施加影响。常常从宏观角度动身考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的敏捷性和适应性，创新意识较强，爱好广泛，尤其对经营性活动特别感爱好。职业询问中心给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、支配等高层管理工作，相宜在激励自主、能够充分授权的领导下工作，相宜和组织性、支配性较强的同事和下属相协作，须要増加心情稳定性。齐先生，29岁，2023年学成归国，现在一家闻名医药公司做部门副经理。齐先生性格内向，很不喜爱与人交往，看待问题比较关注事物的细微环节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的支配性和条理性，有时会固执，不敏捷，对事务性活动很感爱好，不喜爱探讨性活动。职业询问中心建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，须要増加与人交往的爱好。问题：请用职业选择理论来分析于先生和齐先生两个人成为高层管理者的主要差异是什么？高层管理者不仅须要具备较高的管理技能，更须要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和询问显示，他们都追求胜利，有剧烈的责任感，但是在人际洵通以及看待问题、做事的方式、职业爱好上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。依据案例请分析齐先生成为高层管理人员的主要障碍是什么？从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和支配，关注的重心在于任务的完成和环节。明显，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从将来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划实力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的爱好。齐先生说自己不喜爱与人打交道，在工作中好像也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是特别重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。探讨表明，中层管理者把80%〜90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调査分析，有100%的人认为“指导实力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不行缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关切的管理者是不合格的。MBA教化供应的是管理的理念、技术，但是给自己精确定位，选择适合自己的发展道路,是更值得思索的事情，高层管理者并非唯一出路六、案例分析题（每小问6分，共12分）夏教授的建议当夏教授到京泰钢管公司参观访问时，接待并陪伴他访问的年轻人孙晋给他留下了深刻印象。孙晋是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司特地指派了一位工业工程师到人力资源部门，希助孙晋进行工作设计。夏敎授也曾被人力资源经理聘来探讨该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与孙晋一起阅读了工作说明书的全部文件，并发觉这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是干脆相关的.参观访问的第一站就是焊接分厂张岩副厂长的办公室。这是一间十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当孙晋走近时，张岩正站在办公室外。“您好，孙助理”,他说。“您好，张厂长，”孙晋说，“这是夏教授。我们能看一看您的工作说明书并跟您聊一会儿吗？…。当然!”，张岩说着打开了门：“进来吧，请坐。我就把它们拿来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们査阅每项工作说明书时，都有可能视察到工人实际中的工作。张岩很熟识每项工作。“这儿的工作说明书是怎样与业绩评价相联系的呢？”夏教授问道。“是这样,”张岩答道，“我只是依据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而这些项屠是由详细的工作分析来确定的。用这些项目来评价业绩能使我在工作发生变更、以前的说明不再能够精确反映现有工作状况时，刚好修改工作说明。孙助理已经为全部中层以上干部制定了培训支配，所以我们都了解工作分析、工作说明书和业绩评价之间的关系。我认为这是一个很好的系统孙晋和夏敎授接着参观了工厂的其他几个生产区，发觉了类似的状况。孙晋好像与每个分厂厂长、车间主任以及他们探望的三位总厂领导的关系都很好。当他们回到办公室时，夏教授正考虑着他将向厂长提出什么建议。思索题：1.景泰公司工作分析的显著特点是什么？你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报告？该公司的工作分析体系在人力资源管理中发挥着重要的基础性作用。工作说明书的全部文件总体上是完整的，而且与所完成的工作是干脆相关的。工作说明书与业绩评价干脆联系。依据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由详细的工作分析来确定的。用这些项目来评价业绩能使管理者在工作发生变更、以前的说明不再能够精确反映现有工作状况时，刚好修改工作说明。为全部中层以上干部制定了培训支配，每个人员都了解工作分析、工作说明书和业绩评价之间的关系。这是一个很好的系统。夏教授应向厂长提交的考察报告应对人力资源管理经理助理的工作腐予确定，对该公司的人力资源管理系统特殊是工作分析的作用賜予高度的评价。2.试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中的关系应是融洽协作、相辅相成的关系。工业工程师到人力资源部门，常助孙晋进行工作设计，工业工程师对生产流程和工艺特点的了解和熟识，会希助人力资源助理制定正确的工作说明书。五、案例分析题（每小題20分，共40分）工作职責分歧一位操作工不当心把大量的液体洒在工作台的四周，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干汙，操作工不愿干，理由是这不是他的工作，他认为应当叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿干，说“我这里的事情还没有做完，你叫别人干"，再说这种事也不应当是我干的。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工来淸扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威逼要将其解雇，勤杂工牵强干完了这件事，但心里很不满足，因为他认为他的工作不是清扫卫生，勤杂工做完后向公司进行了投诉。有关人员看了投诉之后，批阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书上明确规定：“操作工有责任保持车厌的清洁，使之处f可操作状态”，但未提及淸扫地板：服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式帮助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中的确包含r务种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后起先。试分析：（1） 对于勤杂工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？（2） 如何防止类似事务的发生？通达公司员工的绩效考评通达公司，成立于20世纪50年头初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门：总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导特别重视，人事部详细负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评方法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的详细考评方案，以使考评达到可操作化程度。公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求看法（访谈）、考评小组进行汇总写出评价看法并征求主管副总经理的看法后报公司总经理。考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理状况，包括该单位的财务状况、经营状况、管理目标的实现等方面：被考评者的德、能、绩及管理工作状况：下一步工作准备，重点努力的方向。详细的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于实力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将详细状况反備给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最终的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考评则由各部门的领导驾驭。子公司的领导对于下届业务人员的考评通常是从经营指标的完成状况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了年度奖金安排时，部门领导才会对口己的下属做一次简洁排序。试分析：（1） 绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？（2） 通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？1-分析要点：1）我会实行如下方法解决：①对服务工应当表扬：②对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大虽机油撤在机厂四周，他究竟是有意的，还是无意的？但无论怎么样，我们都应当指责或教化。③对车间主任来讲，我们应当适当的指責。2）怎么防止类似问题的发生？应对说明书进行修改。对操作工来讲，应増加这样的条文，工作时冋要保持机床四周的消沽，假如因为工作不慎而造成四周环境的污染话，应当担负确定的保洁责任。发生事情之后，应刚好报上去。对服务工和勤杂工，也同样要加一条，要完成车间支配的相关的或紧急性的任务。2.分析要点：1） 绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理供应依据；为员工的职务调整供应依据：为员工培训供应依据，为上级和员工之间供应一个正式沟通的机会：能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策供应参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。2） 存在的问题及改进方法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。须要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作状况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。作业1:苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础一、案例分析：人力资源规划答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要維持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必需进行人力资源规划。人力资源规划作为预料将来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而供应人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，须要确定完成组织目标所须要的人员数量和类型，因而须要收集和分析各种信息并且预料人力资源的有效供应和将来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略支配和实行各种措施以获得所须要的人力资源。从根本上说，规划过程主要是将可获得的供应与需求的预料值加以比较以确定将来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供应适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必需釆纳科学、精确的方法预料人力资源的需求和供应。目前在组织或企业中运用较多的人力资源需求和供应预料方法主要有：维持现状法、阅历规则、单元预料、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预料法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以依据自己的工作须要，选择相应的预料方法。总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些详细目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在详细设计一个企业的人力资源规划时，还必需结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时留意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方而的特点，以取得最大的功效。案例分析：华为的人力资源的体系基础答：华为公司人力资源管理体系建设是在企业快速发展过程中凤凰涅槃。华为公司前期的发展靠的是个人英雄的创业有着恐怖的市场开拓实力、不行思议的高薪和对企业的执着的酷爱，然而并不是全部的人都理解华为企业文化。随着公司业务的转型，很多人已经无法跟上其要求快速发展的步伐，企业管理水平低卜•成了公司发展的瓶颈。因此，进行人力资源管理体系建设时势在必行。而人力资源管理体系建设的基础在工作分析。工作分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所须要的技能和学问等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。全部这些信息，都可以通过工作分析的结果一职位说明书进行描述。但工作分析不仅仅是单纯的关于工作的描述，在很多企业中进行工作分析时只是简汚的对工作内容、工作性质进行描述。事实上工作分析除了包括对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境、任职者专业要求、阅历要求、身体素养要求等多方面的分析以外还应包含企业内外部环境的分析。工作分析一般实行五个步骤：成立工作分析工作组，收集与工作相关的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最终是编写职位说明书。09电大人力资源管理形成性考核册答案（作业三）（一、案例分析：西门子公司的人力资源开发答：1、西门子公司培训具有全覆盖、针对性、支配性的特点。西门子的培训支配从新员工培训、高校精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、洶通实力和管理实力的广泛领域：同时培训具有很强的针对性，如员工管理培训分成五级，针对不同的培训对象依次提高。2、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作的员二或有管理潜能的员工得到学习的机会，提高了参与者管理自己和他人的实力，使他们从跨部门沟通和跨国文化学习中受益，増加了企业和员工的竞争力，达到开发员工管理潜能培育管理人才的目的。二、案例分析《天龙航空食品公司的员工考评》你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的特长和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后起先考虑怎么给老马的各项安排分数。这明显是用的印象考评法。罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗？（1） 罗芸对老马绩效的考评合理吗？罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。（2） 老马不服气有令人信服的理由吗？印象考评法简洁受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作实力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不留意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。公正的讲：老马很擅长和他重视的人，包括……有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。我想作为地区经理应当考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应当的。天龙公司的考绩制度有什么须要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革？（1） 天龙公司的考绩制度有什么须要改进的地方？由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行限制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。（2） 你建议该公司应做哪些改革？天龙公司应依据企业自身的特点和实际状况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。做好考评前对员工的思想教化工作，说明考评是对过去工作反应。绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以量化考评，提拔竞争上岗，条件公开。实例分析实例分析09电大人力资源管理形成性考核册答案（作业四）一、案例分析《一家百货公司的工资制度》1、该百货公司实行绩效工资制度。该百货公司营业员的工资构成主要是销售额工资、利润工资与超额工资，这些工资形式与绩效工资的特征相符，因而可以说，该公司实行的是绩效工资制度。事实上是计件工资（因为营业员工资是依据销售额的多少来确定的），也就是依据员工实际劳动成果或工作绩效，来确定酬劳的工资方式。2、特点和作用：绩效工资制度中，员工工资与绩效干脆挂钩，能调动员工特殊是优良员工的劳动主动性；由于工资成本随销售额、利润等指标变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀；直观透亮，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制度也存在一些缺点：导致员工过分留意短期绩效而忽视长期绩效；简洁导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和谐关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性比较差。二、案例分析员工处于“停滞状态“时组织所实行的相应对策用职业生涯管理理论来分析这个案例职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计并为实现自己的职业目标而积累学问、开发技能的过程。它-•般通过选择组织、选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才能得到发挥来实现。大陆银行通过设立技术职务和管理职务两个阶梯，使员工从不同渠道得以晋升提高，使员工能有实现自我价值的成就感。还通过现岗培训学习等方式，避开了职工出现职业倦怠心情的产生和扩散，使员工对自己的工作保持成就感和簇新感，有力地促进了工作地开展。员工可以从更富有挑战性的职业和丰富的工作内容中得到欢乐和成就感，而企业也从具有献身精神的员工所带来的绩效中获得利益，实现双赢的目标。波音案例该零部件部门的雇员须要接受哪些方面的培训？（技术方面的培训和雇员的沟通与推断实力的培训）2）.内部培训与外部培训相比其突出的优点是：成本较低3）.培训支配设计的内容应包括：培训对象、冃标、时间、实施机构、方法'设施等内容车冋清洁案例对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？A.对服务工以表扬为主，适当地赐予嘉奖（如给些加班费）。但要告诫他应完成车冋主任交给的任务。B.对操作工要指責教化，应向他指出:把机油洒在机床四周的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主子翁精神。C.对车间主任也要指责。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。⑵如何防止类似看法分歧的重复发生？主要是对工作说明书进行修改，使之合理化.⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处？要依据实际状况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平：提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事务时，能顺当地加以解决。R龙案例失误说明（企业管理中，人的管理始终是第一位的人力资源战略规划在各项人力资源管理中起到桥梁和纽带作用）通过招募、录用、培训、工作支配、工作调动、提升、发展和飾劳等行动来增加合格的人员，弥补预料的空缺。这属于人力资源规划的哪项活动？（行动支配）将明显不符合职位要求的申请者解除在聘请过程之外的活动属「聘请程序的（甑选阶段）该百货公司实行什么类型的工资制度？该百货公司实行的是结构工资制。分析该百货公司工资制度的特点和作用。该百货公司采纳这种工资制，即使员工工资与绩效干脆挂钩，能调动员工特殊是优良员工的主动性,又在技能如服务规范、高品质量，平安保卫等方面设定指标考核，并且实行分2级安排的方法。即实行突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式来确定酬劳。但实行这种工资制度，不仅须要合理制定不同工资之间的比例关系，做好定向、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。因此，要付出较高的开发成本和执行成本。霍桑试验说明白什么？人们依据霍桑试验的结论提出了哪种管理模式？霍桑试验结果表明：（1）在影响员工工作效率、效果的众多因素中，人的因素最为重要：（2）时冋照明等工作条件和福利的改善，对生产效率与效果的影响只是短暂的、梢做的，而人的精神作用是永久的与强大的。因此，人们提出了以人为中心的管理模式。以人为中心的管理即垂视人的价值作用，車视人的各种需求的满足，重.视人的精神作用与关系的协调。以人为中心的企业管理，要求其中的人力资源管理不能机械地或单方面地科学化，而要人性化。人性化的人力资源明显会促进人力资源管理工作的深与特地化。然而人性化的人力资源管理并不等于“爱畜理论”下的欢乐管理。贾厂长案例贾厂长其人性观有哪种倾向？（社会人假设）管理倾向（困难人假设） 心服口服（立刻改造女澡堂，）罗芸考评案例1.罗芸首先总体上给老马打6分，然后起先考虑怎么给老马的各项安排分数。这明显是用的印象考评法，而印象考评法最简洁犯晕轮效应的错误，即把口己的某看法从一点扩散到其他方面。2.罗芸为老马打的分很明显是打低了，因此这样的考评是不适合的。3.公司应从以下几点改进：（1）留意考评应当是对过去工作的反映：（2）分项考评：（3）虽化考评，提倡竞争上岗，条件公开。如你是询问专家，你会有哪些建议？要分析具内部存在的缘由是什么。一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种志向。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在案例中，内部总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的素养的确比较低，也可能是他们的要求比较高。这种状况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的缘由。通过工作分析.确认哪个中层干部须要什么样的资质、实力、技能，把标准定实。其次，为什么招本专业的学生后又走了呢？问题是两年周期比较长，而这些人刚毕业，他们不憧管理，而这.里既要憧专业，又要懂管理。以应干脆去聘请又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，确定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合适，即使在这种状况下，我们还有一种改进方法：外部聘请这些管理类专业学生后，对他们说明理由，也不是恒久在这里干，假如干了两年后，基本上提拔到臂理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层二作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告知他们，可能就会走。第四，内部聘请，从素养上来讲，不确定符合岗位的要求；那么找•些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。退休人员返聘后因工死亡待遇的争议案例此案争议的焦点在于：1、梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；2、梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点•，依据梁某与设计院之间的事先统定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；其次，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调査：梁父于1995年10月去世,曹某提出供给恳求时，其法定代理已终止：梁母侨居关国没有干脆参与申诉。依据我国法律规定，假如托付人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续万能受理曹某的

代理诉讼。梁某的次女己超出国家规定的小白案例亚当斯公允理论认为：一个人对他所得的酬劳是否满足不能只看其确定值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即•个人的页献与酬劳的比率等于另•个人的贡献与酬劳比率时，就感到公允，否则就觉得不公允。对•现有的固定工资制，小白觉得自己的页献越来越多，而酬劳并未増加，这栏在其贡献酬劳率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公允感，因此他不同意公司现有的付酬制度。聘请中层管理者的困难案例影响因素足(中层管理者这一职位的性质)从内部聘请中层管理者须要做哪些工作？(A.进行工作分析，确定每个中层职位所须要资质、实力和技能B.加强对提抜上来的中层管理者进行管理技能方面的培训D.做好企业人力资源规划，对基层管理者进行培育)从外部聘请中层管理者须要做哪些工作？(进行工作分析，确定每个中层职位所须要资质、实力和技能，对新招的工商管理类学生进行职业生涯规划，让他们知道将来的发展方向)这家公司的确存在提拔和招募问题吗?一起先他们留意内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的学问和技能，不能满足岗位须要。接若清外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满足的，但最终还没有到岗位上就走了，所以说的确存在问题。内部找不到满足的，而满足的外部人才又走了，所以这也是问题的所在。四、论述题实施人木管理时，如何培育和发挥团队精神？明确合理的经营目标。要在目标的认同上凝合在一起，形成坚毅的团队，以激励人们团结奋进。因此，我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必需把冃标进行分解’使母•部门、每•个人都知道自己担当的责任和应做出的贡献，把每•部门、每•个人的工作与企业总冃标紧密结合在-•起。増加领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，£|然会把全体员工紧紧团结在自己的四周。领导者的威望取决于他的人格、品徳和思想修养，取决于他的学问、阅历、胆略、才能和实力，取决于他是否严于律己、领先垂范、以身作则、全身心地投入事业中去，更取决于他能否公允、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的沟通达到相识上的一样，协调是取得行动的一样，两者都是形成集体的必要条件。强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚柞关的企业命运共同体。引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够干脆参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还页献才智，干脆为企业发展出谋划策。人力资源规划的作用是什么？在全部的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变更莫測。这不仅使得人力资源预料变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。人力资源管理部门必需对组织将来的人力资源供应和需求作出科学预料，保证组织在须要时就能刚好获得所须要的各种人才，进而保证明现组织的战略I」标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。导致技术和其他工作流程的变革：提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创建最佳效益；变更劳动力队伍结构，如数量、质量、年齢结构、学问结构等；协助其他人力资源政策的制定和实施，如聘请、培训、职业生涯设计和发展等：按支配检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策：适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教化法和社会劳动保阿条例等。导致技术和其他工作流程的变革：提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创建最佳效益；变更劳动力队伍结构，如数量、质量、年齢结构、学问结构等；协助其他人力资源政策的制定和实施，如聘请、培训、职业生涯设计和发展等：按支配检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策：适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教化法和社会劳动保阿条例等。(2)(3)(4)(5)(6)(7)什么是劳动关系？解决劳动争议的途径和方法有哪些？从广义上看，劳动关系的内涵特别宽泛，它包括•切劳动者在社会劳动时形成的全部劳动方面的关系。而从人力资源开发与管理的角度谈论的劳动关系，仅指员工与所在组织之间在劳动过程中发生的关系，是员工与企业之间基于有偿劳动所形成的权利义务关系。这种关系具有相对穏定性并受到法律爱护。解决劳动争议的途径和方法如下：通过劳动留意争议委员会进行调解劳动法规定，在组织内部可以设立劳动争议委员会。它由员工代表、组织代表和工会代表三方组成。劳动争议调解委员会所进行的调解活动是群众的tl我管理、自我教化的活动，具有群众性和非诉讼性的特点。劳动争议调解委员会调解劳动争议有申请、受理、调查、调解、制作调鮮协议书等步骤。（2） 通过劳动争议仲裁委员会进行裁决劳动争议仲裁委员会由劳动行政主管部门、同级工会和组织三方代表组成。劳动争议仲裁委员会主任由劳动行政主管部门的负责人担当。劳动行政主管部门的劳动争议处理机构为仲裁委员会的办事机构，负责办理仲裁委员会的日常事务。劳动仲裁委员会是•个带有司法性质的行政执行机构，其生效的仲裁确定书和调解书具有法制强制力。劳动争议仲裁时应遵循如下原则：调解原则、刚好、快速原则、一次裁决原则等。一股来说，劳动争议仲裁的步骤有：受理案件阶段、调査取证阶段、调解阶段、裁决阶段、执行阶段。（3） 通过人民法院处理劳动争议。何为就业指导？就业指导工作包括的主要内容是什么？所谓就业指导，就是由特地的就业指导机构帮助择业者确定职业方向、选择职业、准备就业、并谋求职业发展的魂问指导过程。就业指导作为一项重要的社会活动，最早出现在欧美国家，它是西方国家经济发展、职业分化、技术进步而产生一系列社会冲突后，社会为解决就业问题而作出努力的产物。第一， 职业素养分析。第二， 职业信息服务。职业信息服务的内容特别广泛，主要有：（1） 传播职业学问。职业学问包括职业的名称、种类'职业的社会经济意义、职业的环境条件、酬劳、晋升机会、职业前景、职业资格要求如体力要求、实力和特性要求、教化程度、职业道徳等。只有驾驭有关的职业学问，择业者才有可能作出适当的职业选择。（2） 反映市场供求。员工与职业岗位的结合，最终取决于就业市场的供求关系。第三、职业询问5、 如何评估培训效果五、例分析题1、工作职责分歧一个机床操作工把大虽的机油洒在他机床四周的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去査工作说明书上的原文，就找来•名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这-类工作。车间主任威遍说要把他解雇，因为这种服务工是安排到车间来做杂务的临时工。服务工牵强同意，但是干完之后马上向公司投诉。有关人员看了投拆后，批阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有責任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式帮助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中的确包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后起先。问题：⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？（2） 如何防止类似看法分歧的垂复发生？（3） 你认为该公司在管理上有何需改进之处？（基本观点正确，所用理论恰当，案例分析清晰者，可给18分：评卷者可参考标准答案，酌情给分。）答案要点：（1） 对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？对服务工以表扬为主，适当地赐予嘉奖（如给些加班费）.但要告诚他应完成车间主任交给的任务。对操作工要指责教化，应向他指岀：把机油洒在机床四周的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主子翁精神。对车间主任也要指责。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。（2） 如何防止类似看法分歧的重复发生？主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。（3） 你认为该公司在管理上有何需改进之处？要依据实际状况制定出较为科学合理的工作说明书：进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事务时，能顺当地加以解决贾厂长的管理模式贾炳畑同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵"与“优秀企业”称号，己是颇出名望的管理干部了。这次是他主动向局里恳求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能快速变更这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发觉原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，须要改革。但他觉得先要找到一个能引起振动的突破口，并能改得公允合理，令人信服。他最终选中了一条。原来厂里規定，本厂干部和职工，凡上班退到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公允，其实不然。因为干部们发觉自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘•两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车'停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂旁边，无处可迁；要调往住处旁边工厂，很难胜利，女工更难办。全部这些，使迟到不能指责工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提示他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不行整理：又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而旦是累进式罚款，其次次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌一再，这条确定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作主动性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明白理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热情的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观缘由。但早退则不行宽恕，因为责在自己，理应重罚：所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公允合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发觉有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。"于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？"贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？"但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁•块去看了•鏑女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，•共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关状况欠调査了解了……下一步怎么办？处分布告已经公布了，莫非又收回不成？厂长新到任订的厂规，立刻又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下静静撤消对她们的处分，以后这•条厂规就此不了了之，行不？……贾厂长皱起了眉头。（1） 贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？（2） 假如你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采纳什么样的激励手段和管理方式？答案要点该案例中，贾厂长只是依据惯例主观地实行了退到不罚款，而对早退罚款的确定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的主动性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长敬垂职工，关切他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调査探讨，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的确定。这确定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对•个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的困难人性观。鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应当变更原有的领导方式，在充分与工人探讨协商的状况下，制定公允合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。.-名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年7月退休，同年9月由该设计院返聘接着工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州岀差，遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管単位某总公司以及死者的亲属（梁某的兄弟姐妹很多，有10多个）与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10.6万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；其次，垫付治丧期间梁某亲属的机票費、治丧费10091.6元；第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除己垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助2000元。曹某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉恳求：第一，梁某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差（现待遇与因工死亡待遇之差）:其次，依据深圳市有关工伤保险的规定，梁某