联想大学讲义

联想大学讲义四、要点：分项简要说明一、班子成员的素质和能力：、德的要求：敬业精神、上进心、责任感；大局观、胸怀、眼界；自知之明、超越自我；公正、廉洁自律、谦逊文明。、才的要求：敏锐的洞察力、富有创新精神、善于总结提高、强烈的务实精神。二、班子的组建与分工、奖罚：、班子组建原则：一是班子的核心：一把手；二是核心成员三是重要功能负责者参与班子的议事和决策并负责贯彻执行。、班子的分工原则：班子要有明确合理地分工，抓总与分块结合；班子分工不应分家。、班子成员由一把手进行考核。三、班子的议事方法与决策程序：、方法：感情沟通；程序决策：每周晨会、每月例会、每季沙龙会议。、决策程序：立项、调研论证、研讨、达成共识、形成决策。四、班子决策的推进、决策阶段要树立信心、骨干成员要达成共识、不动摇；、制定推进方案；、分解目标和步骤、明确职责。五、如何防止宗派的产生、选好一把手是关键、班子内要建立起良好的沟通和交流机制班子成员之间要经常开展民主生活会，开展批评与自我批评；、对一意孤行、搞宗派的，决不手软。五、要点：一、联想的长远目标是要做一个长久的，有规模的高科技企业。中期目标是到20以一个高科技企业的形象进入世界5。二、确定总体路线和阶段：、发展路线：贸工技。、发展阶段为三步：第一步是20实现3亿美元销售额进入世界计算机行业的百强的6名之内；第二步是在20实现1美元的销售额，接近500强中的最后一名的水平；第三步是进入5。的20目标销售电脑2台。保持国内领先、在亚洲市场排名前三。四、采取具体方式进行战术动作分解：、公司决策核心确定战略方针；、企管办制定规划纲要；、公司审议规划纲要、各相关方面制定各专项计划草案、企管办牵头组织公司总经理室与各有关方面进行研讨审议；、核实批准，由企管办根据会议审议意见，对各项计划进行审核后报公司总经理室批准下达。五实施调整由总经理室以例会的形式对计划的执行情况进行动态的监督调控。这里要强调两点目标一经确定要分阶段推进按阶段进行检查和调整、目标不能轻易地改变遇到困难要认真分析原因寻找突破点如果不是不能克服的原因，只是存在一些困难，是不容许修改计划的。六、要点：一、优化组织结构和岗位设置：、优化组织结构的内容在后面的联想组织结构演变中会重点谈。、优化岗位设置主要是指岗位设置有无必要，不能重复设置，人力投入最省，工作饱满，效益最优。二、岗位责任制与工作流程：、岗位责任制是以书面文件化的形式对每个工作岗位进行具体的岗位描述，以保证岗位员工和与之发生工作联系的人员对岗位工作的要求和工作内容完成工作的标准、考核等都非常明确地了解和掌握（这部分内容在后面会详细涉及）工作流程是电脑公司9年深化岗位责任制工作中重点推进的一项内容工作流程是以企业的运营过程为主线明确部门之间的工作界限建立起部门之间的动态的工作秩序主要解决工作过程中部门之间的接口协调关系从而保证公司整体的高效运营。三、建立完善规章制度体系（不展开谈）四、绩效考评和激励机制（此处不展开谈，在后面会详细谈）五、企业文化建设：、必须把客户的利益和企业的信义放在第一位，做任何工作，处理任何问题都必须按此原则办理。、以人为本，鼓励员工与企业共同发展，在规划企业发展目标时，主动为员工的发展进行规划。九、要点:、目标和考核是绩效管理的重要内容。十一、要点：一木桶理论企业经营业绩好比是一只木桶里的盛水量盛水量的多少取决于组成那只木桶的木板里最短的一块因此作为管理者就是不断地发现最短的那块木板想办法接上一段或换掉一块我们组织结构的变迁就是按照这个原理不断地完善，每一次的调整的结果都是打破了一个阻碍我们发展的瓶颈。比如9年时把市场部和销售部打包为统一的市场部。三专业分工理论根据现代化大生产分工更加细致的原则组织新的机构从而使得每一个岗位的员工都能更加集中去考虑如何改进自己的工作提高自己的业务水平。比如9年时成立专业化的商务部。四继承与创新理论电脑公司的每一次组织调整都是坚持在原有的基础上进行改动，而不是一味的大动。这有利于组织的平稳过渡和发展。十三、要点：一、9年时联想既做直销又做分销，部门之间为了各自的利益，互相争用户、争资源竞争很激烈，有点“内战”的感觉。这对公司是一种内耗。二每个副总裁负责一块业务他们之间不是以市场为导向来协调而是按传统的计划经济形式来协调比如P计划来采购他不管销售情况不考虑市场，即使前面卖不出去了，他照样采购。三、在这种情况下，公司的业绩下滑，管理混乱。为了改变这种情况，公司在9年重新梳理了组织结构。联想电脑公司就是在这一年成立的，当时叫微机事业部。十四、要点：9年时微机事业部的最大特点就是精简。当时公司把原本涉及到微机业务的二门简六二公起强。、尽管当时这种机构设置显得粗糙，人员素质也不十分理想，但是不能否认如果不这么重新起步不彻底改革我们就无法跳出国营大企业那种松松垮垮互相推委责任的境地无法突破因为销售模式等所受到的限制年销售量始终在二万上下徘徊的局面。十五、要点：一、9年根据业务流程的需要增设商务部和物控部、9年以前销售人员要负责从发展代理到跟踪定单、发货、收款甚至质量、服。、设立了商务部和物控部，我们加强了对物流的全过程，从采购生产到接受定事在公司里成长起来另外物控部的设立不仅使我们有人对缺货负责同时还有了对积压负责、对整体利润、对产品价格负责任的部门。十六、要点：9年变化特点一、销售部和市场部打包为市场部9年以前我们按照一些国外大公司的做法，分别设立市场部和销售部，销售需配节，而拥有大量市场投入决定权的市场人员又往往缺乏配合销售的意识造成投入的浪费。、合并以后情况大为改善，空军和步兵配合默契，空军轰炸过，步兵进一步，再轰一遍，再进一步。二、技术部中的研发部分和软件中心合并为研发部由于个人电脑在硬件方面除了机箱越来越大同小异因而如果在随机软件上作出自己的特色就成了厂家竞争的拳头特别是对于大多数普通家庭还没有计算机专富的软件就成了成败的关键。因此在9年我们及时调整了布局，成了了研发部，。为9年联想的腾飞奠定了良好的基础。十七、要点：9年以后的变化特点9年以后随着公司业务的快速发展，组织结构也越来越复杂，而且每年都进。、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。二十二、要点：9年以后的变化特点9年以后随着公司业务的快速发展，组织结构也越来越复杂，而且每年都进。、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。二十八、要点：、提醒总经理在教材后面对应的练习页上设置公司的组织结构。、小组讨论，归纳出统一的组织结构，并写在大纸上。三十一、要点：、首先要明确公司有哪些主要业务，然后明确每项业务的增值链。、在这个基础上再考虑业务的规模情况以及不同业务之间的关系，该合并的就合并，该拆分的就拆分，最终建立起一个好的组织结构。、一个组织结构建好之后并不是一成不变的，随着公司的发展，组织结构也要随之变化就象联想电脑公司一样随着业务的变化和公司的发展而设置不同的组织管理模式。三十二、要点：、不管是代理还是联想在业务上都是以利润为中心的，所以要考虑公司利润支撑部门和人员数量大小的的可能性尽量保持利润的最大化所以要使部门和人员尽可能精简。、组织的设置要作好集权和分权的工作，公司发展壮大以后一些权力肯定要下放，同时最高层要掌握适度的集权。、一个部门要有多少人，一个经理要管多少人，这都是控制幅度的问题。幅度大了，就不好管，幅度小了，就是资源浪费。所以大家要考虑好这个问题。三十九、要点：、有重点地介绍岗位责任书部分内容。、重点部分：岗位职责、任职要求、岗位权限、考核内容及标准。四十、要点：、职责是因岗而定，不是因人而定。不能因为某个人以前做过什么或别的方面能力强，而在职责中定他以前的工作内容或其它。、职责要按岗位的要求来定，不能按现在本岗位工作人员的工作内容来定：一方面他现在的工作内容可能达不到职责要求比如新员工刚来只是做些适应性的工作另一方面他现在的工作内容可能超出了职责的范围这也不符和岗位的要求。四十一、要点：、岗位职责是依据部门职责和相应的工作流程细化、分解下来的，一般来说，每个岗位的分工都是比较清楚的可能在有些情况下考虑到资源共享和一些逻辑关系的原因某些岗位之间会共同做一些事情但是有一点必须明确就是只能有一个岗位承担主要职责而其他岗位只是辅助也就是说一个岗位的职责中不能包含别的岗位的重要职责，同样自己的重要职责也不能被别的岗位包含。四十二、要点：、岗位职责的描述和部门职责的描述一样，一定要简洁、清晰、完整，坚决不要废话，不能有形容词。四十三、要点：、基本素质：完成岗位基本职责所必须具备的年龄、性别、学历、专业、工作经验等方面的要求对每一项的描述要求明确不能要求过高或过低也不是条件越多越好。、专业技能：指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能。、专业技能要从两个方面来描述：一是技能的范围，即要求列出需要什么样的知识和技能二是技能要有等级或水平的描述比如要求研发人员具备英语四级以上的水平。四十五、要点：、岗位权限是为保证岗位职责的完成，所必须具备的权力，、建议权：不是泛指的建议，而是指保证岗位工作完成必须提出的（别的岗位可以不提的，、调查权：为保证本岗位工作完成，必须具备的，了解一定范围，一定业务内容的权利，其他岗位不具备的。、决策权：为保证本岗位工作完成，必须具备的，对岗位职责范围的工作最终的审批、裁决的权力。四十六、要点：、考核岗位：指岗位的虚、实直接上级岗位。对工作地点不在编制所在地的岗位，应明确指出其虚、实线上级；对其他岗位，列出其直线上级即可。、考核内容：对岗位从哪几个方面考核。考核内容是指工作表现、工作能力、工作业绩三项（本部分在后面会详细说明，本内容对公司所有员工均一样。考核方式以什么形式进行考（自评或上级评定等什么时（多长时间）进行考核等。四十七、要点：、岗位责任书写的过程：首先由员工自己根据岗位职责的分解来写，不管写的是否合理员工都应该尝试着去写只有通过写才能加深员工对自己岗位职责认识。、员工写完之后，要和上级主管讨论并修改，合理的就定下来，不合理的双方可以协商、修改。、当双方对职责的内容没有疑义时，双方就可以确定、签字。这就形成了一份协议，并且做为考核员工绩效的依据之一。七十三、要点：一、制定时间：每季度的第一个月日前。二、包含六个方面的内容：、季度主要工作任务：根据岗位职责和部门的的季度目标来确定。、考核标准：（）确定每一项工作任务的完成时间，要具体到时间点；（）完成的效果、权重：每一项任务在所有季度任务中所占的百分比。这主要是分清任务的轻重。、资源承诺与支持：要上级提供什么帮助。、参与评价者：其他参与评价的相关人员。、计划确认签字：本人和上级对上述内容的确认签字。九十、要点；一、工作业绩、工作业绩占考核分值的8是分量最大的。、工作业绩就是岗位计划考核表中考核标准的实际完成情况。二、工作表现和工作能力、工作表现和工作能力占考核分值的2%九十二、要点：一、考核的类型：分为两种、季度考核：主要内容是本季度的工作业绩和工作表现，重点是工作业绩的考核。、年度考核：主要内容是本年度的工作业绩、工作表现和工作能力，重点是工作能力的考核。二、考核的时间：、季度考核：每季度末至下季度首月1日。、年度考核：按自然年进行。九十八、要点：一、述职自评：、员工根据自己本季度工作完成的情况在《季度计划考核表》上打分，这部分是工作业绩的打分，占考核成绩的8在《季度述职考核表》上对自己的工作表现再进行打分，占考核成绩的2%、员工在对工作表现打分时，分数特高或特低时还要做相应的说明，好在哪，不好在哪，都要说明。员工给自己的工作业绩打分在751间或者是2分以下时员工要在《季度述职考核表》上进行述职说明。九十九、要点：一、上级评定：、上级根据下属本季度的工作业绩和工作表现进行打分，分高或分低时也要进行相应的说明。一零零、要点：一、绩效面谈：、上级打完分数之后，一定要把结果告诉下级，并和下级进行面谈，对于下级工作中应该注意和改进的地方都要指出来，要求下属在以后的工作中多加注意。、下级也有权把自己的想法表达出来，针对上级的打分或说明也可以提出自己的看法。、在面谈时要多给下级一些鼓励，少一些批评。、确定考核得分：上级根据与下属的面谈结果该修改的分数或说明就修改并最终确定考核得分。一零一、要点：一、排序定级、根据工作业绩、工作表现和工作能力的最终成绩，人力资源部会计算出对应级别，这个级别有相应的值，这个值更会影响到员工的切身利益。、举例：比如值是时，处级经理和员工的等级为，而助总以上干部的等级则为B+、越到两端，值差距越大。一零二、要点：一、部门绩效考核采用的是值考核方法：、根据部门制定的年季度目标考核标准的实际完成情况来进行打分。假如华北区20一季度的目标考核标准里制定销售额1亿，权重4结果额1亿，那么1亿对应的分数乘以4是销售额这一部分的得。的值（范围在01.3间）.、这个值将影响部门全体员工，比如影响员工的工资等。一零三、要点：一、部门值考核具有重要作用：、选择的目标和考核的权重，充分体现了该部门的主体业务及其核心价值，有利于部门的专业化