第五组织设计演示文稿

第五组织设计演示文稿本文档共44页；当前第1页；编辑于星期三\12点44分（优选）第五组织设计本文档共44页；当前第2页；编辑于星期三\12点44分职能和职权

职能：就是管理者为了有效的管理必须具备的功能，或管理者在执行其职务时应该做些什么。

权力：通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。

职权：是指来源于组织中职位的权力，是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。终极来源是组织的所有者。职权既来源于一个人在组织中的地位，但同时还要看下属是否接受它。

本文档共44页；当前第3页；编辑于星期三\12点44分直线职权、参谋职权与职能职权

直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。（教材P185）是完整的职权。拥有直线职权的人有权作出决策，有权对下属进行指挥和命令。

参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。（P185）是有限度的、不完整的职权。是一种顾问性的或辅助性的职权。有筹划和建议权，但本身并不包括指挥权和决策权。

职能职权：是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。（P185）是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大多由业务或参谋部门的负责人来行使。本文档共44页；当前第4页；编辑于星期三\12点44分组织设计的原则（1）1.层级原则

由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层工作人员之间就形成了一定的层次，称为组织层级（层次）组织中的每一个人都必须明确：（1）自己的岗位、任务、职责和权限（2）自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责（3）自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。本文档共44页；当前第5页；编辑于星期三\12点44分组织设计的原则（2）2．有效管理幅度的原则有效管理幅度是指一个管理者能够直接有效地管理下属的个数，是一个数量的概念。（1）管理幅度设计的影响因素（见教材P184页）①管理工作的内容和性质②管理人员的工作能力情况③下属人员的空间分布状况④组织变革的速度⑤信息沟通的情况（2）法国管理顾问格兰丘纳斯关于工作关系数的研究；（见教材P167页）（3）管理幅度与组织层次成反比本文档共44页；当前第6页；编辑于星期三\12点44分2．有效管理幅度的原则法国管理顾问格兰丘纳斯关于工作关系数的研究；

当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：N=n(2n-1+n-1)

其中：N——协调的人际关系数；n——管理幅度

nNnN123456161844100222789101213490108023765210247082359602本文档共44页；当前第7页；编辑于星期三\12点44分2．有效管理幅度的原则管理幅度与组织层级的互动性（见教材P182-P183页）（1）组织层级与组织规模成正比，与管理幅度成反比；（2）两种基本的组织形态：扁平式组织结构——管理幅度较大，组织层级较少；锥形式组织结构——管理幅度较小，组织层级较多。（两种组织形态的优缺点见教材P183页）本文档共44页；当前第8页；编辑于星期三\12点44分

组织幅度与组织层级比较图

（最高阶层）组织幅度为4组织幅度为8

1

2

组

3

织

4

层

5

级

6

71416642561024409618645124096幅度：4非管理人员：4096管理人员(层级1-6):1396幅度：8非管理人员：4096管理人员(层级1-4):585本文档共44页；当前第9页；编辑于星期三\12点44分3．统一指挥原则（1）一个下级只能接受一个上级的指挥，防止多头指挥，使人无所适从，不能“一仆二主”。（2）上级意见有分歧时一定要统一后再向下发布指令。（3）在组织机构设计和管理权限划分上都要遵循统一指挥原则。本文档共44页；当前第10页；编辑于星期三\12点44分4．责权对等原则

权力是指在规定的职位上所具有的指挥与行事的能力。责任是指接受职位、职务时所应尽的义务。权责二者应是相符和对等的。本文档共44页；当前第11页；编辑于星期三\12点44分5．适当授权原则（集权与分权相结合原则）

集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在要求，技术越发展，社会化程度越高，专业分工越细，就越需要统一指挥与管理。但是集权越多，组织内部的弹性越差，适应性越弱，因此还必须进行适度分权。要搞清集权和分权的概念与各自的优点和缺点，正确处理二者之间的关系。本文档共44页；当前第12页；编辑于星期三\12点44分6．柔性经济原则（1）组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。（2）组织的结构应当保持一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡。（3）组织的经济，是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。（4）组织的柔性与经济是相辅相成的。本文档共44页；当前第13页；编辑于星期三\12点44分7．分工与协作原则

是社会化大生产的客观要求。分工是管理过程的专业化要求，协作是管理的系统化要求，二者是相辅相成的。本文档共44页；当前第14页；编辑于星期三\12点44分（一）环境的影响

环境包括一般环境和特定环境两部分。

一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。

特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。本文档共44页；当前第15页；编辑于星期三\12点44分如何提高组织对环境的应变性

组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施：

1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整

2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构

3·

根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构

4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性

5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性本文档共44页；当前第16页；编辑于星期三\12点44分（二）战略的影响

战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。

第一个阶段为数量扩大阶段。组织面临的战略是如何扩大规模。

第二个阶段为地区开拓阶段。即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不尽地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。

第三个阶段为纵向联合发展阶段。即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。

第四个阶段为产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，偏好采用集权职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权事业部结构。本文档共44页；当前第17页；编辑于星期三\12点44分外部环境中不确定因素影响

梅尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。

1．防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。

2．探险者型——采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。

本文档共44页；当前第18页；编辑于星期三\12点44分

3.分析者型——采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过建构柔性灵活分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。

4.反应者型——采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。

本文档共44页；当前第19页；编辑于星期三\12点44分（三）技术的影响

伍德沃德（JoanWoodward）等人根据制造业技术的复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。单件小批量生产（unitproduction）——生产单件或小批量生产。大批量生产（massproduction）——是由大批和大量生产。流程生产（processproduction）——连续流程的生产。伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。本文档共44页；当前第20页；编辑于星期三\12点44分技术类型组织结构特征单位小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例技术人员的比例规范体程度集权化程度复杂化程度总体结构34231：23高低低低有机47481：16低高高高机械610151：8高低低低有机表4－2组织结构特征和技术类型的关系

本文档共44页；当前第21页；编辑于星期三\12点44分（四）组织规模的影响

大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面；

（1）规范化程度。（2）集权化程度。（3）复杂化程度。（4）人员结构比率。

“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。本文档共44页；当前第22页；编辑于星期三\12点44分组织生命周期各个阶段中的特点（1）

（l）创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。

（2）集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。本文档共44页；当前第23页；编辑于星期三\12点44分

（3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。

（4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。组织生命周期各个阶段中的特点（2）本文档共44页；当前第24页；编辑于星期三\12点44分图4—3按职能划分的部门化组织图人事部总经理财务经理总经理办公室法律事务部研发经理营销经理生产经理采购经理本文档共44页；当前第25页；编辑于星期三\12点44分职能部门化的优缺点

优点：（1）能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；（2）符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，强化控制，避免机构重叠。

缺点：（1）资源过分集中；（2）可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；（3）部门利益高于组织整体利益可能会影响组织总目标的实现；（4）不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”的人才成长。本文档共44页；当前第26页；编辑于星期三\12点44分供应部经理A产品经理图4—4按产品或服务划分的部门化组织图人事部总经理总经理办公室法律事务部财务部研发部B产品经理财务经理生产经理供应部经理营销经理财务经理生产经理

营销经理本文档共44页；当前第27页；编辑于星期三\12点44分产品或服务部门化的优缺点

优点：（1）充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，有助于促进合理竞争、比较不同部门对组织的贡献、决策部门加强指导和调整；（2）为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

缺点：（1）组织需要更多的“多面手”去管理各个业务部门（2）各个部门可能存在本位主义倾向，会影响组织总目标的实现；（3）部门中某些职能管理机构重叠会导致管理成本增加和监督成本的增加。本文档共44页；当前第28页；编辑于星期三\12点44分图4-5按地域划分的部门化组织图人事部总经理日本市场部法律部澳大利亚市场部中国市场部韩国市场部财务经理营销经理生产经理采购经理研发部财务部本文档共44页；当前第29页；编辑于星期三\12点44分地域部门化的优缺点

优点：（1）可以把职权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；（2）地区管理者可根据当地实际情况灵活决策；（3）通过人员本地化，可以充分利用当地资源，降低风险，减少外派成本。

缺点：（1）组织需要较多的能独挡一面的地区主管人员，且难以控制（2）可能会存在职能机构设置重叠，导致管理成本过高。本文档共44页；当前第30页；编辑于星期三\12点44分

图4—6按顾客划分的部门化组织图

市场部经理法人团体部批发商部零售商部本文档共44页；当前第31页；编辑于星期三\12点44分顾客部门化的优缺点

优点：（1）通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，有效获得用户的意见反馈，有利于组织不断改进自己的工作；（2）能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造新的需求，建立持久性竞争优势。

缺点：（1）可能会增加与需求不匹配而引发的矛盾和冲突；（2）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的人员；（3）顾客需求偏好的转移，可能无法时刻明确顾客的需求分类，造成业务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。本文档共44页；当前第32页；编辑于星期三\12点44分燃煤供应部送配电部锅炉部汽轮机部发电机部维修部人事部生产部财务部图4—7按流程划分的部门化组织图总经理

本文档共44页；当前第33页；编辑于星期三\12点44分流程部门化的优缺点

优点：（1）能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动能够快速敏捷的反应，容易取得较明显的集合优势；（2）简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围。

缺点：（1）部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突；（2）权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。本文档共44页；当前第34页；编辑于星期三\12点44分

图4—8直线—职能型结构示意图

校长教务处处长学生处处长二级学院院长人事处处长财务处处长专业系主任专业系主任专业系主任专业系主任本文档共44页；当前第35页；编辑于星期三\12点44分直线—职能型结构的特点和优缺点

特点：1）按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。实行统一指挥，是一种相对集权的组织结构形式。

2）把组织管理机构和人员分为两类：直线指挥部门和人员；参谋部门和人员。前者在自己的范围内有一定的决策权，对其所属下属实行指挥与命令的权力，对自己工作部门的工作负全部责任；后者是直线的参谋，对下级直线部门

只能提供建议和业务指导，没有指挥与命令的权力。

本文档共44页；当前第36页；编辑于星期三\12点44分职能型结构的特点和优缺点优点：（1）指挥权集中，决策迅速；（2）分工细密，职责分明；（3）各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长；（4）容易维持组织纪律，确保组织秩序。缺点：（1）各职能部门往往会片面追求本部门的利益；（2）部门之间缺乏交流合作，矛盾冲突会增多，增加最高主管协调、统领全局的难度；（3）难以培养出“多面手”式的管理通才；（4）由于分工细，规章多，因而反应较慢，不易迅速适应环境变化。本文档共44页；当前第37页；编辑于星期三\12点44分图4—9分部型（事业部制）结构示意图

赫尔希食品公司的分部型结构

董事会主席兼首席执行官赫尔希国际分部总裁赫尔希加拿大分部总裁赫尔希软糖分部总裁赫尔希巧克力美国分部总裁赫尔希冷藏食品分部总裁人力资源部财务部开发部投资部工厂A工厂B技术部销售部采购部本文档共44页；当前第38页；编辑于星期三\12点44分分部型（事业部制）结构的特点和优缺点

分部型结构也称事业部型结构。是指组织面对不确定的环境，按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。是由美国的斯隆在20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。本文档共44页；当前第39页；编辑于星期三\12点44分分部型（事业部制