工程总承包项目实施管理规范doc 2

1工程总承包工程实施管理标准第一局部绪论

1总那么

1.1为提高工程总承包工程在实施阶段的管理水平，促进工程管理的科学化、标准化，适应国际竞争的需要，制定本方法。

1.2工程总承包工程的根本概念和主要方式

工程总承包工程是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程工程的勘察、设计、采购、施工、试运行〔竣工验收〕等实行全过程或假设干阶段承包的工程，也可按国际惯例称为交钥匙工程。

1.2.2在工程总承包工程中，承包商按照合同约定对工程工程的质量、平安、工期、造价等向雇主负责。承包商将根据所承包工程情况和承包商情况，将工程中的全部或局部工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

1.2.3根据工程工程的雇主要求和融资需要工程总承包工程可以采用如下具体方式承包：设计采购施工〔EPC〕/交钥匙总承包；设计—施工总承包〔D-B〕；设计—采购总承包〔E-P〕、采购—施工总承包(P-C)等方式。对于BOT〔及其变形〕工程，在工程建设阶段应按照EPC工程进行管理。

1.3工程总承包工程实施管理的根本概念和主要方式

1.3.1工程总承包工程的实施管理是指自合同签订至雇主颁发工程竣工证书的全过程管理。本方法是工程总承包工程合同签订管理方法的接口方法，工程总承包工程中的后续技术效劳由工程总承包工程技术效劳管理方法接口，不符合本方法第1.2.3款规定的工程按相关管理方法办理。

1.3.2工程总承包工程的实施管理可以由承包商自组工程管理班子〔工程经理部〕，也可采用将工程管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式：

1工程管理效劳〔PM〕是指工程管理公司〔工程咨询公司〕自工程总承包工程追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和工程筹划等方面为承包商提供效劳；在工程实施阶段，那么可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行〔竣工验收〕等效劳，代表承包商对工程工程进行质量、平安、进度、费用、合同、信息等管理和控制。提供工程管理效劳的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承当相应的管理责任。

2工程管理承包〔PMC〕是指工程管理公司〔工程公司〕除完成工程管理效劳〔PM〕的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。承当工程管理承包的工程工程公司一般应当按照分包合同的约定承当一定的管理风险和经济责任。

3根据工程工程的不同规模、类型和管理要求，工程管理还可采用其他分包方式。

1.3.3承包商对工程总承包工程的实施管理工作应推行工程经理责任制和工程本钱核算制。本方法是在此条件下并由承包商自组工程经理部的情况下，标准工程管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价工程经理和工程经理部的根本依据。工程总承包工程实施期间，工程经理是承包商法定代表人在工程上的代表，承包商应指定代表承包商对工程进行管理的归口部门。对实行管理分包的工程，可参照本方法进行管理。

1.3.4工程总承包工程实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响工程管理经济效益的关键环节是质量、平安、进度、费用等几个方面，主要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。合同价格及支付方式是实现工程经济效益的根本，因此对工程管理有着极其重要地影响，甚至可能决定工程的管理方式，合同价格支付方式通常可以划分为：总价合同〔固定不变价合同，英文缩写LSTK〕、单价合同、本钱加酬金合同等样式，工程总承包工程通常采用总价合同方式。

1.4为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、工程管理体系，充实工程管理专业人员，提高融资能力，开展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程工程范围内开展工程总承包业务。国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。

各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻?国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力开展对外承包工程意见的通知?〔国办发[2000]32号〕精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持开展的工程总承包企业和工程工程管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。

1.5本方法适用范围

1.5.1除本方法1.3条规定的情况外，以下情况不适用本方法：

1自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包工程。工程生命周期短的工程可以根据具体情况参照本方法制定相应的简化管理方法。

2合同额1亿元人民币以下的工程总承包工程。合同额小的工程可以根据具体情况参照本方法制定相应的简化管理方法。

1.5.2由于工程总承包工程本身具有的复杂多样性，具体工程应根据所签订合同情况，在工程实施前按照本方法制定工程管理方法。【编者自述】一个方法需要开章明义交代清楚这个方法的对象、范围和根本原那么，就此我根本采用的是建设部30号文?关于培育开展工程总承包和工程工程管理企业的指导意见?的精神，但有假设干“篡改〞：

首先是适用范围，建设部文的精神是对工程勘察、设计和施工企业，从我了解的国际工程承包业界的惯例看，管理层与劳务层是别离的，没有让施工企业做EPC总承包的这种方式，既然是一个面向国际市场接轨的方法，就应该要比国内现在的实际情况超前一些，因此我给写成了“国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业〞，对施工企业那么是“国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力〞，这样似乎更符合前述的别离原那么，同时建设部文也使用的是“国家鼓励〞这样的词语，并不是一定要执行的法令，因此我的修改该不会给行业造成混乱吧？

同时，我始终认为我国的工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，在国际业界工程监理是雇主聘请的工程管理的专才，是通过市场化的行为在工程咨询公司中挑选出来的工程管家，因此我希望能够借推动总承包制的东风，改变现在的监理制度，让现在的监理公司尽快转型，变成工程咨询公司的组织结构。

而带资承包是国际业界最能反映工程公司总承包能力的一种形式，而有投融资能力的公司从组织形式上一般只有工程管理的能力，而其他所有工程的实体工作都可以采用采购的形式分包，这也是与国内做法极大不同的地方，在我国的传统观念中这可能是一种皮包公司的形态，但是当银行保函这种担保形式被采用后，这种样式的总承包企业想溜是没门的，而且承当了更大的风险，因此我将这种企业也例为能够承当总承包业务的范畴中，我想随着市场的培育这种样式的公司将来会在国内工程总承包市场上有更大的作为。

正是基于上述考虑，在工程管理的操作样式上，我提出了更为灵活的模式，可以说是不管白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫，也许我的想法太活泛，也许还不够开放，这就要靠大家评说了。

对适用范围局部，我考虑从标准上不要盲目地把管理的摊子铺的太开，大工程和小工程的管理方式绝对是不同的，这也是我小康家庭不用聘理财管家的一贯看法，但是何谓大，何谓小，我觉得标准确实不好定，我提了一个标准但绝对没有充足的理由，只不过是一个数字而已。

另外，就是30号文是对合同双方的，而这个标准是针对承包商的，EPC工程的最大特点是工程建设的主要管理责任在承包商，因此有人认为应该正名为MEPC工程，以突出这一特点。由于着眼点不同，自然一些提法也有不同，我想这很正常。

对列入目录的第2章节术语局部，我看了一下几乎要把?建设工程施工工程管理标准?〔GB50216-2001〕的相关局部重新写过，工作量太大，我也没有这个脑子，只好先挂起来不做。好在大家都是业中人，都能从上下文理解所要表达的意思，不会对每个词语较真，但根本词语可按?建设工程施工工程管理标准?〔GB50216-2001〕、FIDIC合同和PMP的定义来把握。如果有高手能够承当此项工作，我当感谢不尽。第二局部工程实施的组织原那么3工程管理内容与程序

工程管理的内容与程序必需表达承包商企业的决策层、管理层〔职能部门〕参与的由工程经理部实施的工程管理活动。

3.0.2工程管理的每一过程，都应表达方案、实施、检查、处理(PDCA)的持续改良过程。

3.0.3工程经理部的管理内容应由承包商法定代表人向工程经理下达的"工程管理目标责任书"确定，并应由工程经理负责组织实施。在工程管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致的额外工程任务或工作，均应列人工程管理范围。

3.0.4工程管理应表达管理的规律，承包商将按照制度保证工程管理按规定程序运行。

3.0.5如果承包商指定工程咨询公司进行工程管理时，工程咨询公司成立的工程经理部应按承包商批准的"咨询工作方案"和咨询公司提供的相关实施细那么的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。

3.0.6工程管理的内容应包括:编制"工程管理规划大纲"和"工程管理实施方案"，工程进度控制，工程本钱控制，工程质量控制，工程平安控制，工程技术管理、工程物资供给管理、工程施工和现场管理、工程开车管理、工程合同管理，工程会议和文件管理，工程信息管理，工程组织协调，人力资源管理，工程资金管理，工程考核评价等。

3.0.7工程管理的程序应依次为:选定工程经理，工程经理接受企业法定代表人的委托组建工程经理部，编制工程管理规划大纲，企业法定代表人与工程经理签订"工程管理目标责任书"，工程经理部编制"工程管理实施方案"，进行工程开工会前的准备，工程实施期间按"工程管理实施方案"进行管理，在工程竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出工程管理总结报告并送承包商企业管理层对工程管理工作进行考核评价并兑现"工程管理目标责任书"中的奖惩承诺，工程经理部解体。4工程管理规划

4.1一般规定

工程管理规划应分为工程管理规划大纲和工程管理实施方案。

4.1.2当工程合同形式为EPC的局部内容时，可以在事先报告承包商管理职能部门并经企业决策层领导同意的情况下以工程管理实施方案代替工程管理大纲。

4.2工程管理规划大纲

4.2.1工程管理规划大纲应由工程经理在被任命后负责编制并根据承包商企业文件管理流程的规定报法定代表人最终批准。工程管理大纲的编制依据为:

1工程合同和与合同有关的文件、资料等。

2承包商管理职能部门对工程实施管理工作的要求。

3工程现场情况、市场信息和雇主方情况及要求等。

4承包商的相关管理规定，国家及工程实施所在国的法律、法规。

4.2.2工程管理规划大纲应包括以下内容:

1工程概况。

2工程实施条件分析。

3合同履行的根本策略。

4工程管理目标。

5工程组织结构。

6质量目标和实施方案。

7平安目标和实施方案。

8工期目标和工程总进度方案。

9本钱目标。

10分包商和供货商的选择及管理方案。

11工程风险预测和防范措施。

12变更的授权范围。

4.3工程管理实施方案

4.3.1工程管理实施方案是对工程管理规划大纲的细化，由工程经理组织工程经理部成员在工程开工之前编制完成，并报承包商职能部门批准后实行。

4.3.2工程管理实施方案应依据以下资料编制:

1工程管理规划大纲。

2"工程管理目标责任书"。

4.3.3工程管理实施方案应包括以下内容:

1工程管理规划大纲全部内容及进一步深化。

2工程组织分解结构〔OBS〕或人员分工、职责。

3工程工作分解结构〔WBS〕。

4工程初始阶段工作安排和进度方案。

5变更工作程序。

6索赔工作程序。

7工程暂停、终止程序。5工程经理责任制

5.1一般规定

工程经理责任制指在承包商企业的统一领导下，建立在承包商职能部门与工程经理部之间明确、稳定的管理关系上，由工程经理在其职责范围内全权调动承包商一切资源并全权负责工程实施工作的管理制度。

5.1.2承包商企业通过在"工程管理目标责任书"中明确工程经理的责任、权力和利益，并相应规定承包商企业的决策层、管理层〔职能部门〕与工程经理部之间的关系。

5.1.3承包商职能部门的管理活动应符合以下规定:

l催促检查工程管理制度的制定和落实，标准工程管理活动有序进行。

2通过对工程各项方案的监控，保持资源的合理分布和有序流动，为工程实施各要素活动的优化配置和动态管理提供及时指导和效劳。

3对工程经理的工作进行全过程指导、监督和检查。

5.1.4工程经理应做好工程资源的优化配置和动态管理，执行和服从承包商对工程管理工作的监督检查和宏观调控。

5.1.5由承包商企业各职能部门派遣到工程经理部管理岗位的工作人员，在工程生命周期内服从工程经理的统一管理，各职能部门不得越位对工程经理部的成员进行管理。

5.2工程经理

5.2.1工程经理应根据承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工工程自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

5.2.2工程经理一般只担任一个实施工程的管理工作。

5.2.3工程经理应经过相关培训并应有一定实际工作经验。

5.2.4工程经理应接受承包商法定代表人或其指派的代表〔包括职能部门〕的领导，接受雇主代表和合同规定的有权机构的检查与监督。在工程生命周期内，除发生重大平安、质量事故或工程经理违法、违纪时，承包商不得随意撤换工程经理。

5.2.5工程经理应具备以下素质:

1具有符合任职要求的能力。

2具有相应的工程管理经验和业绩。

3具有承当工程管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。

4具有良好的道德品质。

5.3工程经理的责、权、利

5.3.1工程经理应履行以下职责:

l代表承包商实施工程管理。履行合同规定的承包商责任和义务，遵守相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行承包商的管理制度，维护承包商的合法权益。

2履行"工程管理目标责任书"规定的任务。

3组织编制工程管理实施方案。

4对工程各要素活动进行优化配置和动态管理，按时、真实地向承包商提交工程月报和承包商要求的其它动态报告，在工程实施过程中自觉接受承包商的监督和检查。

5建立质量管理体系和平安管理体系并组织实施。

6在授权范围内负责与承包商各职能部门、各工程干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决工程中出现的问题。

7按"工程管理目标责任书"处理工程经理部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。

8进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

9组织工程竣工验收，准备结算资料。

10处理工程经理部的善后工作。

11完成工程总结，接受承包商企业内部的工程审计。

5.3.2"工程管理目标责任书"应包括以下内容:

1承包商企业决策层、各职能部门与工程经理部之间的关系。

2工程经理部使用分包商、供货商的方式。

3应到达的工程质量目标、工程平安目标、工程进度目标和工程本钱目标。

4在承包商制度规定以外的、由法定代表人向工程经理委托的事项。

5承包商对工程经理部人员进行奖惩的依据、标准、方法及应承当的风险。

6工程经理解职和工程经理部解体的条件及方法。

5.3.3工程经理应具有以下权限:

1参与"工程管理目标责任书"的制定。

2经授权组建工程经理部，确定工程经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

3在承包商企业财务制度规定的范围内，根据承包商法定代表人授权和工程管理的需要，决定资金的投入和使用，决定工程经理部的计酬方法。

4在授权范围内，按物资采购程序文件的规定行使采购权。

5根据承包商法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用设计、施工和安装、开车分包商。

6主持工程经理部工作，组织制定工程的各项管理制度，

7根据承包商法定代表人授权，协调和处理与工程管理有关的内部与外部事项。

5.3.4工程经理应享有以下利益:

l获得根本工资、岗位工资和绩效工资。

2除按"工程管理目标责任书"可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀工程经理等荣誉称号。

3经考核和审计，未完成"工程管理目标责任书"确定的工程管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承当责任，并接受经济或行政处分。6工程经理部

6.1一般规定

根据合同规定和承包商管理需要确定工程经理部的设立方式。

6.1.2工程经理部直属工程经理的领导，接受承包商企业职能部门指导、监督、检查和考核。

6.1.3工程经理部在工程竣工验收、审计完成后解体。

6.2工程经理部的设立

6.2.1工程经理部应按以下步骤设立:

1根据承包商批准的"工程管理规划大纲"，确定工程经理部的管理任务和组织形式。

2确定工程经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

3确定人员、职责、权限。

4由工程经理根据"工程管理目标责任书"进行目标分解。

5组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。

6.2.2工程经理部的组织形式应根据工程的规模、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合以下规定:

1大中型工程按矩阵式工程管理组织设置工程经理部。

2小型工程按直线职能式工程管理组织设置工程经理部。

3工程经理部的人员配置应满足工程管理的需要。

6.2.3工程经理部的规章制度应包括但不限于以下各项:

1工程管理人员岗位责任制度。

2工程方案、统计与进度管理制度。

3工程本钱核算制度。

4工程质量管理制度。

5工程平安管理制度。

6工程技术管理制度。

7工程采购管理制度。

8工程施工和现场管理制度。

9工程开车管理制度。

10工程例会及施工日志制度。

11工程分包及劳务管理制度。

12工程组织协调制度。

13工程信息管理制度。

14分配与奖励制度。

6.2.4工程经理部制订的规章制度应与承包商企业现行规定一致，如有特殊情况无法一致时，必需报送承包商批准前方能实行。

6.3工程经理部的运行

6.3.1工程经理应组织工程经理部成员学习工程的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反应信息改良管理。

6.3.2工程经理应根据工程管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。

6.3.3工程经理部应对与工程实施相关连的分包商、供货商实行合同管理，并应加强控制与协调。

6.3.4工程经理部解体应具备以下条件:

1工程已经竣工验收。

2与各分包商、供货商合同责任已经履行完毕。

3"工程管理目标责任书"已经履行完毕，承包商工程审计已完成。

4现场最后清理完毕。

5在合同终止情况下承包商法定代表人的指令。【编者自述】这一局部从章节标题到结构完全采用的是?建设工程施工工程管理标准?〔GB50216-2001〕，只是在内容上做了一些修改，关键在组织模式和工程经理责任制上，我个人认为经过修改后，工程经理的权利已经足够大，但是承包商企业的监督、控制好象比拟虚化，因此不会被企业的管理层接受，因此不能算是找到了解决问题的方法，大家对此可予指教。肺第三旱局部球项祝目控茶制管趣理7工程进度控制

7.1一般规定

工程进度控制应以实现合同约定的竣工日期为最终目标。

7.1.2工程进度控制目标应按合同规定的承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。

7.1.3工程进度控制应建立以工程经理为中心的控制体系，工程控制负责人是工程进度控制的责任人，工程控制工程师是执行者。

7.1.4工程控制部门应按以下程序进行工程进度控制:

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眼5女进度梢控制铁的改庭进意峰见。8工程本钱控制

8.1一般规定

工程本钱控制包括本钱预测、方案、实施、核算、分析、考核、整理本钱资料与编制本钱报告。

8.1.2工程经理部应对实施过程发生的、在工程经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行本钱控制。工程经理部承当的本钱责任与风险应在"工程管理目标责任书"中明确。

8.1.3承包商应倡导以工程经理部为工程本钱控制中心，并建立与工程本钱控制管理相适应的组织机制，通过优化管理结构，实现对工程本钱的动态管理。

8.1.4工程经理部应建立以工程经理为中心的本钱控制体系，工程控制负责人和财务负责人是工程本钱控制的责任者，造价工程师是工程本钱控制的执行者。工程经理部应通过按内部各岗位和作业层进行本钱目标分解的方式，明确各管理人员和作业层的本钱责任、权限及相互关系。

8.1.5本钱控制应按以下程序进行:

1承包商企业向工程经理部下达工程控制本钱指标。

2工程经理部编制本钱预算〔包括：工程控制估算、首次核定估算、二次核定估算〕并以方案下达工程各干系人。

3工程经理部实施本钱方案。

4工程经理部进行本钱核算。

5在二次核定估算后根据承包商企业所规定的预算审批程序修改工程控制本钱指标。

6工程经理部进行本钱分析并编制月度及工程的本钱报编制本钱资料并按规定存档。

8.2本钱方案

8.2.1承包商企业按以下程序确定工程经理部的责任目标本钱:

1在合同签订后，由承包商企业职能部门根据报价单审核确定工程造价、承包商利润、承包商总部管理费、承包商总部财务费用和其它需要由承包商总部支付的本钱费用。

2将工程造价确定为工程经理的可控本钱，形成工程经理的责任目标本钱。

8.2.2工程经理在接受承包商法定代表人委托前，应通过参加承包商企业内部工程本钱核算工作掌握工程本钱。在工程经理部建立后，应通过主持编制工程管理实施方案寻求降低本钱的途径，采用逐渐细化工程本钱控制预算的方式，到达在工程运行过程中严格控制各项本钱，在全面完成承包商企业下达的工程任务的根底上，实现工程利润最大化。

8.2.3工程预算的编制方法，工程经理部可根据设计阶段〔方案设计、根底工程设计、详细工程设计〕编制不同阶段的工程预算：工程控制估算、首次核定估算、二次核定估算。工程控制估算是工程本钱控制的根底，应在工程开工会后2个月内编制完成；首次核定估算是确定施工本钱的根底，应在签订施工分包合同前完成；二次核定估算为工程最终控制本钱。

编制控制预算应符合以下规定:以工程合同、"工程管理目标责任书"和管理措施为依据，按照承包商同类工程的管理水平、消耗定额、作业效率等为参照，以准确的市场价格和汇率、利率等信息为根底，编制工程各级预算。

8.2.4工程经理部进行目标本钱分解应符合以下要求:

1按工程各要素进行工程本钱分解，分解的最小单位——工作包应为可控制、可检查完成情况的最小工作单元，即与WBS相一致，使工程的进度完成情况与本钱投入情况密切相连。

2按本钱工程进行本钱分解，确定工程各要素活动的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接本钱的构成，将本钱核算落到实处。在此根底上，由造价工程师配合进度控制工程师完成工程进度/费用的基准控制标准——方案值曲线〔BCWP〕。

3根据BCWP，由工程财务人员编制完成工程资金需求方案，并按此严格控制工程资金的使用。

4在每版预算编制完成后，由工程经理部研究是否需要调整BCWS和资金需求方案。

8.2.5工程经理部应编制"目标本钱控制方案"，通过对预算和资金流量的分析，明确各本钱要素的控制目标和要求，落实到本钱控制的责任者，并按确定的本钱控制措施、方法和时间进行检查和改善。目标本钱控制方案应报承包商企业总部备案。

8.3本钱控制运行

8.3.1工程经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原那么，用目标管理方法对实际工程本钱的发生过程进行有效控制。

8.3.2工程经理部应根据方案目标本钱的控制要求，重点通过设计优化方案、采购控制流程、施工方法先进合理、开车组织严密等环节，使工程各要素活动得到优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际本钱。

8.3.3工程经理部应加强工程定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

8.3.4工程经理部应加强对进度方案的控制和调度，防止因方案不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使工程本钱增加。对于内部变更，要加强事前论证和事后追踪的管理，将内部变更造成的本钱增加控制在工程风险本钱内。

8.3.5工程经理部应加强合同管理，特别是对雇主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得工程费用补偿。

8.3.6工程经理部应每月统计当月完成的实际工程量，并由造价工程师完成当期已完成工作量的预算值〔BCWP〕的统计，由进度控制工程师完成BCWP曲线的绘制，通过与BCWS的比拟掌控工程实际进度完成情况。

8.4本钱核算

8.4.1工程经理部应根据承包商企业的财务制度和会计制度的有关规定，在承包商企业财务部的指导下，建立工程本钱核算制，明确工程本钱核算的原那么、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。

8.4.2工程实施过程中本钱的核算，以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应与费用控制的划分方法，以及工程管理责任目标本钱的界定范围相一致。工程本钱核算应坚持工程进度、完成产值统计、实际本钱归集"三同步"的原那么。

8.4.3工程本钱核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，工程经理部的财务人员应将当月已完工作量的实际本钱〔ACWP〕的统计值提供给进度控制工程师，通过与BCWS的比拟，做出实际本钱与方案目标本钱的比拟分析结果。

8.4.4工程经理部应对本钱控制的偏差及时分析原因，制定改善本钱控制的措施，预测后期本钱的变化趋势和状况，有的放矢地对下月工程任务进行本钱控制。

8.4.5工程经理部应将本钱控制活动情况如实列入工程月度报告中，以便得到承包商总部职能部门的及时检查和指导。

8.4.6工程本钱控制活动过程是否向雇主提供，按合同规定办理。

8.5本钱考核

8.5.1工程本钱考核应分层进行:承包商企业对工程经理部进行本钱管理考核;工程经理部对工程内部各岗位进行本钱管理考核。

8.5.2工程本钱考核内容应包括:方案目标本钱完成情况考核，本钱管理工作业绩考核。

8.5.3工程本钱考核应按照以下要求进行:

1承包商企业对工程经理部进行考核时，应以确定的责任目标本钱为依据。

2工程经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

3各级本钱考核应与进度、质量、平安等指标的完成情况相联系。

4工程本钱考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。9工程质量控制

9.1一般规定

工程质量控制按承包商企业质量管理体系的要求进行。

9.1.2工程质量控制应坚持"质量第一，预防为主"的方针和"方案、执行、检查、处理"循环工作方法，不断改良过程控制。

9.1.3工程质量控制应满足合同技术标准和雇主的要求，工程经理代表承包商企业对工程质量向雇主负责。

9.1.4工程质量控制因素应包括工程过程的各要素环节，现场要特别注重抓好对人、材料、机械、方法、环的管理。

9.1.5工程质量控制过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁下转。

9.1.6工程经理部应建立工程质量责任制和考核评价方法。工程质量控制应建立以工程经理为中心的责任体系，质量控制部门的负责人是工程质量活动的责任者，质量控制工程师是工程质量活动的执行者。过程质量控制可分解给每项工作的责任人负责，质量控制部门对活动结果进行检查和监督。

9.1.7可检测的阶段性工作完成后，在报雇主检验和认可前，应根据"工程管理实施方案"的规定报承包商职能部门进行内部检查。

9.1.8对雇主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，工程经理部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。

9.1.9质量控制应按以下程序实施:

1确定工程质量目标。

2编制工程质量方案。

3实施工程质量方案。

9.2质量方案

9.2.1质量方案的编制应符合以下规定：

1应由工程经理主持编制工程质量方案。

2质量方案应表达工程各要素环节的过程控制，且应表达从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。

3质量方案应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。

9.2.2质量方案应包括以下内容：

1编制依据

2工程概况

3质量目标

4组织机构

5质量控制及管理组织协调的系统描述。

6必要的质量控制手段、过程、效劳、检验和试验程序等。

7确定工程质量控制关键和特殊控制点及管理方法。

8与各要素活动相适应的检验、试验、测量、验证要求。

9更改和完善质量方案的程序。

9.2.3质量方案的实施应符合以下规定:

1质量管理人员应按照分工控制质量方案的实施，并应按规定保存控制记录。

2当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。

9.2.4质量方案的验证应符合以下规定:

1工程质量管理负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量方案的实施效果。当工程质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。

2对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承当责任，并应依据验证评价的结果进行处分。

9.3关键的质量控制活动

9.3.1工程经理应组织全体人员认真学习和钻研合同，并指定专人管理并公布与合同执行有关的全部有效文件。

9.3.2工程经理部应在工程开工会上对合同进行澄清，并应形成记录。

9.3.3对雇主提供的技术文件、资料等工程技术负责人应负责组织审核，并应形成审核记录，确保工程输入接口正确和有效。

9.3.4工程经理部应按质量方案中分包和物资采购的规定，选择并评价分包商和供货商，并应保存评价记录。

9.3.5工程经理部应对全体人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。

9.4质量持续改良

9.4.1工程经理部应分析和评价工程管理现状，识别质量持续改良区域，确定改良目标，实施选定的解决方法。

9.4.2质量持续改良应按全面质量管理的方法进行。

9.4.3工程经理部对不合格控制应符合以下规定:

1应按工程质量方案规定的程序严格控制不合格工作转入下道程序。

2对验证中发现的不合格工作和过程，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处置。

3应进行不合格评审。

4不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、改良或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度和合同规定进行处置。

5对改良或返工后的工作，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。

6雇主同意进行不合格让步接收时，工程经理部应按工程规定的程序提出书面让步申请，记录不合格程度和返工情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。

7检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。

9.4.4纠正措施应符合以下规定:

1对雇主或其工程师、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。

2对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。

3对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由工程质量管理负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。

4对严重不合格或重大质量事故，必须实施纠正措施。

5实施纠正措施的结果应由工程质量管理负责人验证并记录;对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并上报承包商职能部门。

6工程经理部应定期评价纠正措施的有效性。

9.4.5预防措施应符合以下规定:

1工程经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施。

2对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。

3对质量通病应采取预防措施。

4对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。

5工程经理部应定期评价预防措施的有效性。

9.5检查、验证

9.5.1工程经理部应对工程质量方案执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。

9.5.2工程经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开由相关人员参加的质量分析会，并制定整改措施。10工程平安控制

10.1一般规定

工程平安控制必须坚持"平安第一、预防为主"的方针。工程经理部应建立平安管理体系和平安生产责任制。工程经理是工程平安生产的总负责人，工程经理部平安负责人是工程平安工作的责任人，其所领导下的平安员应持证上岗，保证工程平安目标的实现。

10.1.2工程经理部应根据工程特点，制定颁发工程各要素活动的平安标准或平安技术措施。

10.1.3工程经理部应特别注重现场施工的平安管理工作，根据施工中人的不平安行为，物的不平安状态，作业环境的不平安因素和管理缺陷进行相应的平安控制。

10.1.4对于进入承包商作业区工作的雇主指定分包商，工程经理部必需要事先在与雇主沟通后制订相关平安控制责任方法，保证施工现场的平安。

10.1.5根据合同规定和工程实施地的法律法规，工程经理部在工程实施过程中必须注意保护环境。

10.1.6工程经理部应建立工程实施全过程的平安教育制度，平安教育考核不合格的人员不得上岗。承包商企业应为参与现场工作的全体人员办理保险，费用列入工程本钱。

10.1.7工程实施过程中对危及生命平安和人身健康的行为，受到侵害的人员有权抵抗、检举和控告。

10.1.8工程平安控制应遵循以下程序:

1确定工程实施全过程平安目标。

2编制工程平安保证方案。

3工程平安方案实施。

4工程平安保证方案验证。

5持续改良。

6兑现合同承诺。

10.2平安保证方案

109.2.1工程经理部应根据合同规定和工程平安目标的要求配置必要的人力和物力资源，确保平安目标的实现。

10.2.2工程平安保证方案为工程平安工作的指导性方案，应在工程开工前编制，经工程经理〔或/和雇主代表〕批准后实施。对于专业性较强的工程活动，应由工程经理部组织相关实施者在事前编制专项平安组织设计并采取平安技术措施。

10.2.3工程平安保证方案的内容应包括:工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，平安措施，检查评价，奖惩制度。

10.2.4工程经理部应根据工程特点、现场环境、平安法规和标准的要求，采取可靠的事前措施，消除平安隐患，保证工程实施全过程的平安。对可能发生的平安事故，事前应有针对性急救预案，防止事故扩大。

10.2.5对现场施工中结构复杂、施工难度大、专业性强的工程，必须制定单位工程或分部、分项工程的平安施工措施。

10.2.6对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深根底开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业，应制定单项平安技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的平安作业资格和身体状况进行合格审查。

10.2.7平安技术措施应包括:防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。

10.3平安保证方案的实施

10.3.1工程经理部应根据平安生产责任制的要求，把平安责任目标分解到岗，落实到人。平安生产责任制必须经工程经理批准后实施。

1工程经理和工程平安负责人的平安职责应包括:认真贯彻平安生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行平安生产管理方法，严格执行平安考核指标和平安生产奖惩方法，严格执行平安技术措施审批和施工平安技术措施交底制度；定期组织平安生产检查和分析，针对可能产生的平安隐患制定相应的预防措施；当工程实施过程中发生平安事故时，工程经理必须按平安事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。

2平安员平安职责应包括:落实平安设施的设置；对工程实施全过程的平安进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除平安隐患，组织平安教育和全员平安活动，监督劳保用品质量和正确使用。

3作业队长平安职责应包括:向作业人员进行平安技术措施交底，组织实施平安技术措施；对施工现场平安防护装置和设施进行验收；对作业人员进行平安操作规程培训，提高作业人员的平安意识，防止产生平安隐患；当发生重大或恶性工伤事故时，应保护现场，立即上报并参与事故调查处理。

4班组长平安职责应包括:安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行平安措施交底；严格执行本工种平安技术操作规程，拒绝违章指挥；作业前应对本次作业所使用的机具、设备、防护用具及作业环境进行平安检查，消除平安隐患，检查平安标牌是否按规定设置，标识方法和内容是否正确完整；组织班组开展平安活动，召开上岗前平安生产会；每周应进行平安讲评。

5操作工人平安职责应包括:认真学习并严格执行平安技术操作规程，不违规作业；自觉遵守平安生产规章制度，执行平安技术交底和有关平安生产的规定；服从平安监督人员的指导，积极参加平安活动；保护平安设施；正确使用防护用具；对不平安作业提出意见，拒绝违章指挥。

6对根据合同规定需要由承包商综合进行平安管理的雇主指定分包商的平安生产责任应包括:审查分包商的平安施工资格和平安生产保证体系，对不合格分包商应及时通知雇主采取相应措施；对分包商应明确其平安生产责任和义务，提出平安要求，并认真监督、检查；对违反平安规定冒险蛮干的分包商，应根据情况采取令其立即停工或通过雇主要求限期整改的措施。

7施工中发生平安事故时，工程经理必须按合同和国家法律法规的相关规定及时报告并协助有关人员进行处理。

10.3.2实施平安教育应符合以下规定:

1工程经理部的平安教育内容应包括:学习平安生产法律、法规、制度和平安纪律，讲解平安事故案例。

2作业队平安教育内容应包括:了解所承当施工任务的特点，学习施工平安根本知识、平安生产制度及相关工种的平安技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高处作业等平安根本知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急平安救护知识；了解平安防护用品发放标准，防护用具、用品使用根本知识。

3班组平安教育内容应包括:了解本班组作业特点，学习平安操作规程、平安生产制度及纪律；学习正确使用平安防护装置(设施)及个人劳动防护用品知识；了解本班组作业中的不平安因素及防范对策、作业环境及所使用的机具平安要求。

10.3.3平安技术交底的实施，应符合以下规定:

1单位工程开工前，工程经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、平安技术措施，向承当施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。

2结构复杂的分局部项工程施工前，工程经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、详细的平安技术交底。

3工程经理部应保存双方签字确认的平安技术交底记录。

10.4平安检查

10.4.1工程经理应组织工程经理部定期对平安控制方案的执行情况进行检查考核和评价。对实施中存在的不平安行为和隐患，工程经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。

10.4.2工程经理部应根据现场施工过程的特点和平安目标的要求，确定现场日常平安检查内容。

10.4.3工程经理部平安检查应配备必要的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。

10.4.4工程经理部平安检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。

10.4.5平安检查人员应对检查结果进行分析，找出平安隐患部位，确定危险程度。

10.4.6工程经理部应编写平安检查报告。

10.5平安隐患和平安事故处理

10.5.1平安隐患处理应符合以下规定:

1工程经理部应区别“通病〞、“顽症〞、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善平安整改措施。

2工程经理部应对检查出的隐患立即发出平安隐患整改通知单。受检单位应对平安隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。

3平安检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。

4平安员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。

10.5.2工程经理部进行平安事故处理应符合以下规定:

1平安事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过〞的原那么。

2平安事故应按以下程序进行处理:

1)报告平安事故:平安事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至承包商职能部门，同时按合同规定的程序报告雇主。企业平安主管部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。

2)事故处理:抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。

3)事故调查:工程经理应立即指定由技术、平安、质量等相关人员组成现场调查组对事故原因开展调查，如果承包商企业派遣调查组时，工程经理部应积极协助配合其工作。

4)调查报告:调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报承包商。【编者自述】根据EPC工程的管理规律，对这一局部的结构与?建设工程施工工程管理标准?〔GB50216-2001〕相比做了调整，即把本钱控制放到了进度之后，这样比拟容易与挣值〔也有译做赢得值〕即进度/费用控制法的表达方式结合起来，但是由于原来的底子就不是按挣值法对工程控制方式进行描述的，而工程总承包工程的进度、本钱的控制方法也不该只有一种方式〔但我所学所用都是挣值法，说实话对其它方法我并不很了解〕，所以搞成现在这样一个四不象的样子，不知各位对此有何高见。

围绕着挣值法，对?建设工程施工工程管理标准?〔GB50216-2001〕进度和本钱控制内容做了较大修改，尤其是本钱预算的3次控制方法是原化工部推行的管理方法，我们的工程在实施中加以运用，收到了一定的效果，但是在我们的实践过程中及听取相关公司的意见普遍认为这样管理比拟麻烦，尤其是在固定合同总价的情况下，工程本钱的控制过程并不需要报告给雇主方，因此尤其显得外部压力〔动力〕缺乏。

对于质量、平安的控制根本保持了?建设工程施工工程管理标准?〔GB50216-2001〕原样，只在个别词语和表述方面做了修改，但我感觉这局部最虚，看着挺详细但是否就能控制住了工程的质量、平安活动全过程，尤其是对设计、采购等对工程的质量、平安全貌有直接、重大地影响，而在这方面由于受原底子针对单一的施工环节似乎未能很好地表述出来；同时设计、采购活动过程本身也存在如何进行质量、平安控制的问题，其过程样式与施工管理区别也是比拟大的，对这二方面问题的解决我感觉现在搞出来的稿子都没能完善，希望大家赐教。第四局部工程核心业务管理11工程技术管理

11.1一般规定

工程总承包工程的技术管理工作的范围包括：工程设计、工程设计的审查、专利技术使用、工程勘察等方面。

1工程设计是指为工程总承包工程的建设提供技术依据的设计文件和图纸的整个活动过程，通常分为根底工程设计和详细工程设计〔我国习惯划分为初步设计、扩初设计、施工图设计〕；

2工程设计的审查是指在工程设计单位之外另行聘请有资质和经验的设计单位或者组建专家组做为设计咨询，负责对设计全过程和设计成果进行监督、检查和指导。

3专利技术是指技术开发商所拥有的受法律保护的具有独立知识产权的专有技术或技术诀窍〔NOW-HOW〕，其使用可采用技术转让或限定使用等方式，工程总承包工程通常采用购置限定使用权的方式取得专利技术的使用权，在此种方式下专利商需要向购置者提供针对工程的专项设计和参与性能考核等方面技术效劳。

4工程勘察是指测绘工程地形图和提供地质报告等方面的工作，该项工作应该在工程总承包工程合同签定前完成，否那么承包商将承当巨大的工程风险。当然，如果雇主可以提供初步的地形图和地质勘察报告，承包商可以考虑在工程实施阶段完成施工用地形图的测绘和详细地质勘察工作，但这将对工程总工期和总费用的控制产生不利影响。

11.1.2工程总承包工程的技术管理在工程实施的业务流程中占据先行的主导地位，它既是工程实施过程中后续几个业务流程〔采购、施工、开车〕的主要依据，也对工程的质量、建设周期、本钱和工程投产后的经济效益和社会效益起着决定性的作用，是工程管理全过程的一个重要方面。工程总承包工程的技术管理包括以下内容：

1技术管理根底性工作。

2勘察和工程设计工作的管理工作。

3采购、施工、开车过程中的技术效劳工作。

４技术开发管理工作。

５工程技术经济分析与评价。

11.1.3工程的技术管理由工程经理部的技术经理负责管理，必要时可设置工程总工程师作为技术总负责人。工程技术经理履行以下职责:

1主持工程的技术管理。

2主持制定工程技术管理工作方案。

3组织有关人员熟悉合同的技术条件和相关资料，检查设计输入的有效性。必要时组织做好测量及其核定。

4组织设计审查，检查设计输出的正确性。

5负责组织向采购和施工部门的技术交底。

６协助开车经理组织开车前的技术培训。

7组织现场的技术效劳。

8参加工程验收。

9组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。

10领导技术学习，交流技术经验。

10组织专家进行技术攻关。

11组织工程费用三次估算的编制。

13定期召开工程设计进度方案执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制设计情况报告。

14组织对工程有关设计文件、资料的整理和归档。

15组织编写工程设计完工报告。

11.1.4工程经理部的技术管理应按照合同规定和行业技术管理政策制定相应的技术管理制度。

11.2技术管理方案

11.2.1技术经理负责根据工程总体进度方案和工程技术费用控制目标的要求，组织编制技术管理方案。

11.2.2工程设计工作方案一般应包括以下内容：设计工作范围、设计原那么、设计根底数据和工程适用的标准标准、设备材料采购标准、进度/费用控制要求和目标、设计质量管理与控制、设计文件和资料的管理。设计方案由工程技术部门负责编制，工程经理批准后执行。如果工程实施采用设计分包的方式，设计方案由工程经理部向设计分包单位提出总体要求，由设计分包单位负责编制，工程经理部负责审查和批准。

11.2.3设计咨询工作方案可参照国家设计监理工作标准的要求由咨询单位负责编制，工程经理部负责审查和批准。

11.2.4专利工作方案应由专利商负责编制，工程经理部负责审查和批准。

11.2.5勘察工作方案可由工程经理部提出总体要求，由勘察分包单位编制，工程经理部负责审查和批准。

11.2.6工程设计进度方案，应按照工程总进度方案的要求编制分装置的详细设计进度方案。该方案应由工程技术部门配合工程控制部门编制完成，经工程经理审查后按合同规定的程序报雇主批准后实施。如果采用设计分包方式，可由设计分包单位负责编制，按工程设计进度方案的审查规定审定。

11.3工程设计管理

11.3.1如果工程实施采用设计分包方式，工程设计单位的选择一般应与工程跟踪阶段为报价提供技术方案的设计单位一致，以使工程实施在技术上与合同保持一致。如果设计单位的方案设计工作组已经解散，可以通过招标方式择优选择具有该类工程设计经验的设计单位承当。

11.3.2为保证设计进度和质量，必须成立为完成工程工程设计而建立的设计工作班子，将主要专业的全部设计人员和辅助专业的主要设计人员集中办公，设计的校、审人员可不集中。

11.3.3设计工作流程大致包括签订设计协作表、根底设计包设计和审查〔仅指需采用专利技术的工程〕、各专业互提条件和向供货商询价、根底工程设计和审查〔包括：设计咨询、专利商、雇主〕、详细工程设计和审查、向施工单位技术交底和现场技术效劳、参与培训和开车技术指导。在编制工程设计进度方案时，应根据工程总体进度方案的安排将工程设计工作的上述流程按保证关键线路的需要进行穿插安排。在工程总承包工程实施过程中，特别要解决好采购纳入设计程序后需要早出询价文件〔数据表〕和为保证施工的必要周期需要及早提供土建施工图纸的矛盾。

11.3.4工程设计的质量控制关键是对设计输入和输出的控制，输入要保证根底数据和设计条件正确；输出要保证设计文件和图纸符合合同要求、采用的标准标准正确和适当，在当前设计单位普遍采用计算机CAD软件进行设计的情况下，特别要防止由于把其它工程的图纸直接用于在建工程造成的设计图纸错误。

11.3.5工程设计费用的控制包括设计人工时的控制和工程造价的控制，对整个工程的本钱控制来说对后者的控制更为关键，工程设计的结果不能造成工程直接费用超过合同价格确定的工程直接费用是必需保证的原那么。保证工程本钱控制有效性的方法是将根底工程设计和详细工程设计与工程经济合理性的评估相结合同步完成，通过首次核定估算和二次核定估算的编制及时检验工程设计的经济合理性。设计方案的评审制度是保证工程设计经济合理的重要手段。

11.3.6工程设计变更是设计管理的一个难点。设计变更性质的判定首先必须以合同规定的技术方案为依据，对于改变合同技术方案的设计变更，如果来自雇主方应按合同变更处理，如果来自承包商的设计部门那么应首先做技术经济论证，然后在征得雇主批准的情况下按内部变更的程序处理；对于合同未做规定的技术方案进行设计变更，如果设计文件、图纸尚未提交给雇主方，可以按照内部变更程序处理，如果已提交给雇主方，那么需在征得雇主批准的情况下再履行内部变更程序。

11.4竣工文件的管理

11.4.1按合同规定的竣工文件标准要求，工程技术部门负责编辑的统筹工作，会同采购、施工、开车和财务部门认真整理工程竣工资料，并将竣工资料根据工程的内在要求，进行分类组卷编辑成册。

11.4.2竣工文件的内容应包括:〔1〕在施工部门提供的竣工图根底上加工出版的竣工技术文件和图纸；〔2〕施工技术资料：工程施工技术资料、工程质料、工程检验评定资料；〔3〕采购资料：设备技术说明书、操作手册、配件图册、各种检验合格单证；〔4〕开车资料：分阶段开车验收合格的资料；〔5〕竣工结算资料。12工程物资供给管理

12.1一般规定

工程物资供给管理范围包括设备、材料和施工机械等的供货及现场的物资保管工作，从设计发出请购单到安装调试工作结束，构成工程的物流管理过程。供货工作通常包含采买、催交、检验、运输等方面的内容。工程的物资供给工作以其周期长、环节多、品种杂、涉及面广、要求高而成为工程实施管理工作中的难点。

12.1.2由于采购对工程本钱、质量和平安控制有显著影响，承包商应自主负责采购工程的关键物资，对市场化程度高的各类材料和施工机械等可交专业供销公司采购或向施工分包商分交，对合同规定由雇主提供的物资要有明确的进场检验方法。

12.1.3工程的物资供给管理由工程经理部的采购经理负责管理。工程采购经理履行以下职责:

1主持工程的采购管理。

2主持制定工程采购工作方案。

3组织工程采购班子。工程结束时，对参加本工程采购工作人员提出考评意见。

4根据工程主进度方案，组织编制分装置采购进度方案和采购详细进度方案。

5根据工程设计文件编制工程物资供给清单，如涉外工程应按照海关编码的要求编制，以便及时办理工程进出关登记手续。同时协助工程设计部门，及时完成工程材料控制统一规定。

6按评审程序提出合格供货厂商短名单〔如合同规定需经雇主批准负责履行手续〕。对关键设备和材料应进行事前考察。

7根据技术部门提供的请购文件，组织完成竞争性询价和评审，按承包商授权确定供货厂商并与之签定订货合同。

8催促厂商履行供货合同，特别注意保证按时提交供工程设计使用的供货商ACF/CF制造图纸，以及现场设备、材料安装所需的供货商技术效劳的组织。

9组织做好设备、材料的催交、检验、运输及交接等工作。负责办理国际海洋运输和保险。

10建立工程仓库管理制度，及时掌握物资供给动态，保证现场需要。

11定期召开采购进度方案执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制采购情况报告。

12组织对工程有关采购文件、资料的整理和归档。

13组织编写工程采购完工报告。

12.1.4工程经理部的采购管理应按照合同规定和承包商企业的相关管理规定制定相应的管理制度。

12.2物资供给的方案和控制管理

12.2.1采购工作方案应包括：

1采购范围：主合同确定的采购范围、分包给施工单位的采购范围、分包给第三方的采购范围。

2采购原那么：〔1〕经济原那么：采购费用控制的目标和要求；〔2〕质量原那么：选择和审查合格的供货厂商、严格监督厂商质量体系的运行、严格监督产品检验、试验程序的执行；(3)进度原那么：进度控制的要求和目标；〔4〕平安原那么；〔5〕进口/转口/当地采购的原那么；〔6〕分包原那么。

3采购规定：〔1〕采购标准文件的规定，如询价文件、合同通用条件等；〔2〕编码规定：物资的计算机管理编码方法、物资的海关编码分类；〔3〕质量要求规定；〔4〕设备分级要求规定；〔5〕检验要求规定；〔6〕包装、运输要求规定；〔7〕工程采购通用条件及表格的规定。

4特殊采购问题的处理。

5各专业的职责和采购人员配备。

6与相关部门的接口关系。

7复杂设备、特殊材料的安排。

8采购工作总体进度方案安排。

12.2.2采购进度方案的编制与工程总进度方案和工程设计进度方案、施工进度方案有着密切的关系，工程经理部的采购部门为保质、保量、及时供给物资，应根据工程物资供给清单按照采买、催交、检验和运输等各环节，与工程控制部门共同编制详细的分装置进度方案，经工程经理审查后按合同规定的程序报雇主批准后实施。采购进度方案的实施管理可按照总方案、月方案、周方案的编制要求进行管理。

12.2.3工程物资供给清单是实现工程物资管理的根底，特别是对容易出问题的管道阀门材料、防腐保温材料、电气仪表材料，以及设备备品、备件和维修配件等类物资，要随着详细工程设计的完成，及时编制相关物资供给的详细清单以为采购提供依据，同时通过对现场仓库的动态管理，随时掌握和分析物资供给的状态，在保障供给的同时防止浪费。

12.2.4对于大型复杂工程，为加强工程的总体控制能力，防止由于物资供给链的脱节而给整个工程造成窝工、延迟的损失，可在工程控制部门设立材料控制工程师岗位。通过材料控制人员对工程材料供给的不间断检测和报告，力争使材料供给的实际执行情况与控制基准之间的偏差减小到最低限度，以确保材料按工程的实际需要在规定的期限内订货并运抵现场。

12.3采买管理

12.3.1采买是指物资供给工作的订购业务，其工作内容包括：选择询价的合格供货厂商、编制询价文件、询价、投标厂商的报价评审、谈判、厂商协调会、确定中标厂商及签订供货合同等。

12.3.2接受请购文件是采买工作正式开始的起点，也是保证采购质量的关键，采购部门应按照合同规定的技术标准认真对请购单、数据表、采购说明书、询价图纸等进行审核，防止设计错误进入采购业务流程。同时，在工厂报价、生产过程中，供货厂商提出的对设计文件、图纸的修改，采购部门应进行审核后转设计部门处理，并催促其答复。

12.3.3必须严格按照承包商职能部门规定的供货商名录选择工程供货商短名单，同时询报价工作必须严格按照承包商企业的采购工作程序和守那么进行，采买工作人员不得与供货厂商私下接触，严格防止腐败行为的发生。

12.4催交管理

12.4.1催交是对已签订的供货合同的后续管理，一方面要催促厂商按照合同的规定及时提交先期确认图纸〔ACF〕和最终确认图纸〔CF〕，以供工程设计部门确认作为生产制造的依据；另一方面要催促供货厂商的制造进度，确保按合同要求按期交货。同时，要及时组织供货厂商按照现场的安装要求，派遣技术效劳人员。

12.4.2对于处在工程关键线路上的重要设备，应有采购人员驻在工厂，随时掌握生产方案安排、制造形象进度及外协件的供货情况等，发现问题及时解决，同时对产品质量进行过程检验。

12.5检验管理

12.5.1物资的检验工作分为制造厂检验、海关检验和现场检验三个环节。制造厂检验是在制造厂由买卖双方按照供货合同的要求对产品的性能、外观、包装等进行的检验；海关检验是货物出、进关地的国家商检部门进行的法检；现场检验包括开箱检验、运行检验等，在现场检验合格以前方可解除供货厂商物资质量保证责任。

12.6运输管理

12.6.1运输管理包括从供货厂商交货到运抵现场保管仓库的全过程，其间包括出口地仓库交接和保管、出关、运输和保险、入关、内陆运输、现场交接等多个环节。

12.6.2货物运输应编制工作方案，明确货物的发运集中地和运输方式，对超长、超宽和有特殊运输要求的物资应有相应措施。物资的运输工作可以按照采买程序择优选择专业公司分包承当。

12.6.3国际运输的难点是物资入关手续的办理，工程经理部应针对当地海关的政策和管理情况开展工作，防止物资滞港造成的损失。

12.6.4货物开箱检验时如发现属于保险责任的赔偿事项，应根据运输保险的规定及时办理理赔手续。

12.7库存管理

12.3.1工程的库存管理是物流管理的重要环节，工程经理部应建立动态的库存管理系统，在可能的情况下应使用计算机管理。

12.3.2工程库存管理的关键是通过对物资供货清单、详细的采购进度方案与仓库实际库存情况的比照分析，及早发现物资供给中的问题，严防物资供给中断的情况发生。

12.3.3物资仓库的管理应在工程采购部的控制之下，具体实施可以分包给施工单位。物资仓库应满足以下要求:

1仓库管理员应经过严格的岗位培训，有高度的责任心和熟炼的专业技能，严防错发、混发等责任事故的出现。

2物资仓库的选址应有利于物资的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。

3进场的物资应进行数量验收和质量认证，做好相应的验收记录和标识。不合格的物资应更换、退货或让步接收(降级使用)，严禁使用不合格的物资。

4材料的计量设备必须经具