战略管理专题培训教材

1战略管理战略管理的益处战略管理的益处可以从财务收益和非财务收益两个角度考察。从财务角度看，研究证明：运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能赢利、更为成功。高绩效公司趋向于进行系统化的方案，以适应未来内部和外部环境的变化。其方案系统更加遵循战略管理理论的公司，一般在产业中均表现出高水平的长期财务业绩。从非财务收益角度看，战略管理一般可以提供如下益处：

1、使人们认识、重视和利用时机

2、使人们客观的看待管理问题

3、加强对业务活动的协调和控制

4、将不利条件和变化的作用减至最小

5、使重要决策更好的支持已建立的目标

6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标

7、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策

8、建立企业内部人员沟通的

环境与条件

9、将个人的行为集合为整体的努力

10、为明确个人的责任提供了根底

11、鼓励前瞻式思维

12、提供了对待问题和时机的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度

13、鼓励对变化采取积极的态度

14、加强企业管理的纪律和正规化

战略管理更重要的奉献不在于成文的决策本身，而在于制定这一决策的过程。沟通是成功进行战略管理的关键。通过决策过程的参与，管理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。在这里，对话和参与是更为重要的要素。"战略制定过程的主要目标在于使全体管理人员和雇员了解企业并加强对企业的责任感。战略管理中的对话、沟通比一份装帧精美的战略管理文件本身更为重要。通过参与战略制定过程，基层管理者便成为战略的"所有者"。战略的实施者成为战略的主人，这是战略成功的关键。

进行有效战略管理的准那么

战略管理过程必须遵循一些原那么。否那么就会犯错误。一般而言，战略管理的准那么包括：

1、要使战略管理过程尽可能简化和非程式化

2、要消除过于专业和神秘的方案术语

3、战略管理过程是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的控制系统

4、为防止程式化行为，要对任务分配、团队成员

、会议形式及方案日程进行变动

5、过程不应是完全可以预期的，环境也必须有所变化，以便激发创造性

6、要强调以数字支持但以文字表达为主的方案

7、要鼓励那些向现行战略所基于的假设发起挑战的思想和行动

8、要接受坏消息

9、要建立一种可以使战略管理的作用和根本目的得到理解的文化

10、不要只是让"技术专家"来共同选择战略管理过程

11、强调它是一个学习与行动的过程

12、要注意到心理、社会和政治因素，以及支持它的信息设施和管理程序

13、思想的开放

总之，企业在产业竞争中应采取主动的而不是被动的态度，应当努力影响、预测和发起事件而不仅是对事件作出反响。战略管理就是以这种态度进行决策，它为决定企业未来开展方向提供了一种符合逻辑的、系统化的和客观的做法。对战略制订者来说，在选择行动方案时仅仅倚赖直觉通常会遇到很大的风险。成功的战略制订者要有足够的时间来思考企业现在处于何处，未来又将向何处开展，并在此根底上在恰当的时间内确定并实施这一开展的方案与策略。

战略管理过程中容易出现的错误

进行战略管理活动是一个涉及面广而且复杂的过程。这一过程将把企业带到一个未知的领域，它并不会提供一个现成的引发成功的药方，而是将企业引上一条征途，并提供一个解决问题的框架。意识到战略规划过程中可能出现的错误，对于成功的取得十分重要。一些主要的错误及问题如下：

1、利用战略规划获得决策与资源控制权

2、仅仅为了人员任命和满足制度要求而进行战略规划

3、过于急促的从制定任务过渡到战略制定

4、不能将方案传递给雇员，致使其仍旧在黑暗中工作

5、最高管理者作出很多与正式方案相矛盾的即兴式决定

6、最高管理者不积极支持战略管理的制定

7、不能以方案作为衡量绩效的标准

8、让"方案员"而不是所有管理者进行战略规划

9、未能让重要雇员参与到规划进行的所有阶段来

10、未能创造支持变革的合作环境

11、将规划看作是不必要和不重要的

12、埋头于日常问题而不能进行或不能以足够的精力进行战略规划

13、战略规划的过程过于正规，以至压制了灵活性和创造性

进行战略管理研究的主要工作

一、企业目标与任务陈述

制订目标陈述就是要答复这样一个问题：我们要成为什么？任务陈述是为了明确"我们的业务是什么"这样一个问题，它揭示了企业要想成为什么样的组织和要效劳于哪些用户这样的远景内容。

二、制定目标与任务陈述的目的

1、保证整个企业经营目的的一致性

2、为配置企业资源提供根底或环境

3、建立统一的企业风气或环境

4、通过集中的表述，使企业员工认识企业的目的和开展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动

5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务

6、使企业的经营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便使本钱、时间和绩效参数得到评估和控制

7、调节分歧

三、企业任务陈述的特性

1、态度宣言，即它是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的详细阐述。

2、用户导向，即应说明企业的经营目的、用户、产品和效劳、市场、宗旨及采用的技术。

3、社会政策宣言。社会政策与企业最高层领导的管理宗旨与思想密切相关。社会政策会影响企业任务陈述的制订。任务陈述是表达企业对社会负责任态度的有效工具。

四、任务陈述的要素

1、用户：公司的用户是谁？

2、产品或效劳：公司的主要产品或效劳是什么？

3、市场：公司在哪些地域竞争？

4、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？

5、观念：公司的根本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？

6、自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？

7、对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？

8、对雇员的关心：公司是否视雇员为珍贵的财产？

五、外局部析

外局部析〔产业分析〕，也叫作环境审视，重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部开展趋势和事件，揭示企业面临的的主要时机和威胁，以便管理者用适当的战略，利用时机、回避威胁或减轻这些威胁的影响。

外局部析的目的在于确认有限的可以使企业收益的时机和企业应当回避的威胁。外局部析主要应该考察5个方面的内容：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。通过利用PEST矩阵和波特的5种竞争力量模型对这5方面的分析，确定外部关键影响因素。

关键影响因素确实定应当遵循一定的标准，主要标准有：对于实现长期及年度目标是主要的；可度量；数量相对较少；分层级。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。

企业外部关键因素确实定可以从对以下问题的了解中得到答复和确认。分别是：

政治环境

1、城市规划

2、物流政策

3、政府指导与管理力度

4、环境保护

5、税收

6、与政府关系

7、政府预算规模

8、政府财政与货币政策的变化

9、石油、货币及劳力市场变动

经济环境

1、GDP水平

2、主要产业结构

3、重点企业状况

4、商品集散规模

5、物流费用支出

6、生产要素的本钱构成

7、贷款的易得性

8、规模经济

9、利率状况

10、对不同类别产品与效劳需求的转变

11、消费模式

12、经济状况

社会文化环境

1、收入分配

2、生活方式的改变

3、受教育水平

4、区域文化活动

5、交通状况

6、零售、制造、效劳业布局状况

7、污染控制

技术环境

1、物流新技术开发及应用情况

2、企业信息化水平

竞争状况

1、主要竞争者的优势与劣势是什么

2、主要竞争者的目标和战略是什么

3、主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反响：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争

4、主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何

5、本企业的各种战略对主要竞争者的成功还击的承受能力如何

6、相对于主要竞争者，我们的产品和效劳的市场定位如何

7、新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么

8、决定公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么

9、近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化，为什么会发生这样的变化

10、本产业与供给商和分销商的关系如何

11、替代产品或效劳会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁

六、内局部析

企业内局部析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。

以下问题有助于确定企业内部各功能部门的具体优势与弱点。对问题的否认答复意味着潜在的弱点，对问题的肯定答复意味着潜在的优势。

企业管理

1、公司是否使用战略管理理论

2、公司目标是否量化，以及是否得到较好宣传

3、各层管理人员是否都有效制定方案

4、管理者是否很好的进行了授权

5、企业的组织结构是否适当

6、工作岗位任务是否被清楚地规定和说明

7、员工士气是否高昂

8、雇员调动和缺勤率是否高

9、企业的奖励和控制机制是否有效

市场营销

1、是否对市场进行了细分

2、企业在市场竞争中是否进行了合理定位

3、企业地市场份额是否在扩大

4、目前地分销渠道是否可靠和经济

5、企业是否拥有有效的销售组织

6、公司是否进行市场调研

7、产品质量和用户效劳是否良好

8、公司的产品和效劳的定价是否适当

9、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略

10、市场营销方案和预算是否有效？

11、企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的经验

财务会计

1、财务比率分析说明企业的财务优势和弱点是什么

2、是否可以筹集到所需要的短期资金

3、是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金

4、是否有足够的流动资金

5、企业的资金预算程序是否有效

6、企业的股息分配政策是否合理

7、与投资者和股东是否有良好的关系

8、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训

生产运作

1、原材料、零部件的供给是否可靠、合理

2、设施、设备、机器及办公场所是否处于良好状况

3、库存控制政策与程序是否有效

4、质量控制政策与程序是否有效

5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求

6、企业是否拥有足够的技术能力

企业研发

1、公司是否拥有充足的研发设施

2、利用外部研究与开发公司是否经济

3、企业的研究开发人员是否胜任

4、研究与开发资源是否得到有效配置

5、是否有足够的管理信息与计算机系统

6、研发部门与其它部门的沟通是否有效

7、当前的产品在技术上是否有竞争力

计算机信息系统

1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策

2、企业中是否有信息主管或信息系统经理职位

3、信息系统中的数据是否认期更新

4、各功能领域中的管理者是否都向信息系统输入信息

5、是否有进入企业信息系统的有效口令

6、企业的战略制定者是否熟悉竞争公司的信息系统

7、信息系统是否便于使用

8、信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势

9、是否为信息系统使用者提供了计算机培训

10、公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改良

长期目标

长期目标指人们期望通过实行特定战略而到达的结果。战略是为实现长期目标而要采取的行动。两者的时间跨度应该一致，通常为2-5年。

目标应当具有的特征有：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可到达以及适用于企业内各部门。每工程标都应当有实现时间表。目标通常以各种指标表述，如资产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等。建立明确的目标有很多益处，包括明确方向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、鼓励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。

企业的各个层次，包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。长期目标是度量管理绩效的重要标准。阿瑟D利特尔认为，对管理者的奖励必须在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。下表是美国公司各层级考核业绩的度量依据。当然，公司在借鉴这一准那么时应考虑自己的具体情况，但可以肯定的是，鼓励必须同时以长期目标和年度目标的实现情况为依据。

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