某集团IT项目管理培训方案

房地产E网IT工程管理总工程师杨子云200本次培训的背景新体制框架下的集团业务扩张临时工作组成为经常性的事件事业部研发与工程工程的增多研发工程的质量下降拖期普遍顶峰期工程工程实施成为瓶颈合格工程经理的短缺与待提升推进工程经理的资质认证制度本次培训的目的提升研发工程、工程工程经理的能力提高研发工程、工程工程管理的质量加强集团职能部门对工程管理的水平促进集团对自身产品与工程工程的过程和规律的认识促进集团管理层与执行层的沟通与理解本次培训的方案内容：IT工程管理的知识、方法、研讨形式：集中讲授、案例分析、分组讨论、互动交流相结合。实质：共同学习、研讨日程：第一天上午：系统理论概念第一天下午：八大要素知识第二天上午：四大过程知识第二天下午：公司案例分析工程管理培训的主要内容工程管理概念工程管理的环境和过程工程整体管理工程管理的八大要素范围、时间、本钱、质量人资、沟通、风险、采购工程管理的四大过程启动、方案、实施与控制、收尾一、工程管理的概念什么是工程？什么是工程？工程是为完成某一特定的产品或效劳而做出的一次性努力。工程具有什么特点？——〔时限性、一次性、独特性〕工程有一个明确的目标〔标准〕工程是一次性的〔有明确的开始和结尾〕工程有有限的资源〔人、财、物、信息、，，，〕工程有一个主要的发起人或客户〔甲方〕工程含有不确定性〔有变化、有风险〕一名优秀的工程经理是工程成功的关键工程的三大目标工程的三大目标：质量、本钱、时间工程的三大约束：质量不高时间拖期预算超支什么是工程管理？在工程活动中，工程经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使工程能够实现或超过工程干系人的需要和期望。——PMI干系人——工程发起人、顾客、供给商等知识领域——核心知识：范围、时间、本钱、质量；辅助知识：人力、沟通、风险、采购整体管理——有效整合以上有关人员与知识领域，在总体上把握控制工程的过程和结果。工程经理——必须具备以上知识与能力。什么是工程管理？人力沟通风险采购本钱时间范围质量整体工程管理工具和技术成功工程干系人的需要和期望为什么需要工程管理？业务越来越复杂竞争越来越剧烈变化越来越频繁任务越来越依靠团队工程管理的特点具有复杂性具有创造性需要集权领导需要专门组织二、工程管理的过程和环境工程管理的历史现代意义上的工程管理从曼哈顿工程开始，美国军方为制造原子弹设立的工程1917年，Henri.Gantt亨利-甘特创造甘特图，用于车间日常工作安排1958年，方案评审技术——〔PERT)图1970年代，出现关键路径法1970年代，开始出现工程管理软件1990年代，广泛使用工程管理的知识和工具。工程阶段和生命周期工程生命周期四个过程分为两个阶段工程可行性阶段、工程获取阶段启动、方案、实施、收尾四个过程每一个阶段的评审与评价很重要产品生命周期模型瀑布模型、螺旋模型、渐进模型、快速原型工程活动过程中的资源投入启动方案管理执行收尾活动、过程、知识之间的关系工程成功的关键因素优秀的工程经理人明确的目标和范围工程团队积极参与客户的全程参与供给商分包商的良好沟通严密而有效的工程管理采用正确而适合的技术高层领导者的支持工程失败的常见原因工程经理空缺〔不称职、兼职〕对需求缺乏正确的了解〔关门造车〕方案不够充分〔形式主义〕执行不到位〔关键技术失误〕人事方面的原因〔职责、变动、鼓励〕团队协作方面的原因〔沟通〕高层管理者方面的原因〔授权、资源〕工程管理的理念和精髓工程经理必须在一个广泛的组织环境中全面地考虑——系统思维系统方法——系统观念、系统分析、系统管理。系统观念——一整套系统地思考事物的思维模式。系统分析——确定范围、分解要素、明确关系、找出重点等一系列的方法。系统管理——在变革时系统地解决业务、组织、技术等方面的相应变革。可控性——工程的目标和过程处于可控状态工程管理与其他学科的关系工程管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域知识与实践工程管理与企业管理的关系工程管理是企业经营活动最根本的元素、最关键的环节工程管理是一次性作业、企业管理是持续性作业工程管理是目标驱动的管理活动、过程是灵活的，ISO9000是管理过程的。工程组与企业组织结构中的关系职能型、工程型、矩阵型工程经理的权力在三种结构中的影响：工程型最大矩阵型居中职能型最小工程管理专业组织PMI——美国工程管理学会(ProjectManagementInstitute)IPMA——欧洲的国际工程管理协会(InternationalProjectManagementAssociation)PMRC——中国工程管理研究会(ProjectManagementResearchCommittee)工程经理资格——PMI提供工程管理专业人员认证〔PMP)。要求具有足够的工程经验纪录，同意遵守PMI宗旨，并通过一个综合考试证明其工程管理知识的人。集团工程经理资质认证的方案研发类一级——重大〔A〕二级——重要〔B〕三级——一般(C)工程类一级——重大〔A〕二级——重要〔B〕三级——一般(C)优秀工程经理的重要特点品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神性格特征——周密细致、系统思考领导能力——表率、决策、沟通、鼓励业务能力——技术过硬、知识全面工程管理能力——了解工程的规律和过程、掌握工程管理的知识与方法、具有工程管理成功的经验积累三、工程整体管理工程整体管理工程整体管理——在工程生命周期中协调所有其他工程管理知识领域，确保工程所有的组成要素在正确的时间组合在一起，以成功地完成工程。三个主要过程——工程方案制定、工程方案执行、整体变更控制两个重要方面——上级领导的支持参与、工程经理的工作重心工程整体管理范围时间本钱质量人资沟通风险采购工程成功启动方案执行收尾工程整体管理工程方案的制定汇总、协调所有其他分项方案，指导工程执行的重要内容具有动态性、灵活性、严肃性工程方案书的拟制、批准总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度方案、质量方案、本钱预算、风险管理、提交成果客户的参与、上级的参与工程方案的作用指导工程执行明确工程目标与基线要求便于工程利益相关者沟通，使大家达成共识为管理者对工程的时间、费用、质量目标评审提供依据为对工程进行控制、评估工程绩效提供标准制订工程方案前须明确的信息工程要到达的目标，包括进度目标、本钱目标、质量目标等工程小组可以支配的资源类似工程的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策What-做什么工程？目标是什么？Whom-工程是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？Who-谁是工程经理？工程小组成员有哪些人？When-何时可以开始工程活动？工程的主要里程碑在何处？何时作评审？何时需要作汇报？何时提交产品或效劳？Where-在哪里实施？最终产品提交到哪里？Why-组织为何要实施该工程？要到达什么样的目的？Howmuch-预算是多少？工程经理有多大的审批权限？Howtodo-如何实施工程？要用到哪些技术和工具？应遵循怎样的程序？针对制定方案的6W2H问题工程方案书应包含的主要内容工程范围说明书工程工作分解图工程风险管理方案工程进度表工程预算表工程质量保证方案人员安排方案工程沟通方案工程采购方案工程变更管理方案绩效考评和奖励、处分制度工程方案的执行组织、指挥、控制、鼓励、沟通状态审查、动态管理工程管理软件整体变更控制整体变更控制是指在工程生命周期的整个过程中队变更进行识别、评价和管理整体变更控制的三个主要方面识别变更的发生——影响促使变更形成的因素，确保变更对工程成功来说是有利的，权衡范围、质量、进度、本钱等关键目标之间的矛盾决定变更的发生——审批流程、评审委员会管理变更的发生——配置管理、版本管理四、工程管理的八大要素知识工程管理的八大要素知识范围管理、进度管理本钱管理、质量管理人资管理、沟通管理风险管理、采购管理工程范围管理确定工程范围实际就是给工程小组的工作划定一个边界：边界以内的工作属于工程工作范围，边界以外的工作那么不属于工程小组负责。工程范围管理的手段是制定工程范围说明书工程范围说明书工程的边界是通过工程范围说明书来界定的，工程经理根据客户的要求整理出工程的范围，要求工程范围描述详细到能完全实现客户的质量要求。工程范围说明书需要工程经理、销售经理、客户经理的共同确认，并获取客户的认可。工程范围管理工程范围说明书应包括的内容工程名称及描述工程目的工程目标工程主要交付结果制约因素假设前提工程范围管理工程工作分解结构定义工程工作分解结构〔WorkBreakdownStructure〕相对于工程范围说明书来说是对工程的更准确描述。它能使工程小组成员更加清楚的知道实现工程目标必须进行的具体活动，以便制定出工程的具体方案和整体方案，还需要将工程及其主要交付结果层层分解，划分成一些较小、更易安排时间与费用的单元活动。工程工作分解结构〔WBS〕工程工作分解结构的表达方式工程工作分解结构〔WBS〕工程工作分解结构〔WBS〕的分解方法按工程的主要交付结果分工程工作分解结构〔WBS〕按产品本身结构分工程工作分解结构〔WBS〕按工程实施顺序分工程工作分解结构〔WBS〕按组织的职责分工程工作分解结构〔WBS〕你所熟悉的工程的范围管理案例校园一卡通系统工程的实施金龙卡集团商务系统的软件开发新款POS机具的硬件开发水控产品工程的实施电控产品工程的实施交通系统工程的实施工程进度管理工程时间管理是涉及确保工程准时完成所必需的过程。主要过程包括：活动定义——历时、资源活动排序——活动之间的关系活动历时估算——估计需要完成的时间制定进度方案——活动顺序、历时估算、资源要求进度方案控制——控制和方案变更工程进度管理活动排序——关系、依赖关系强制依赖关系——硬逻辑自由依赖关系——软逻辑外部依赖关系——涉及工程与非工程活动之间的关系，如依赖于代理商工程网络图数字：活动代号字母：活动内容=数字：历时A=1D=4B=2C=21234567活动历时估算一定要考虑间歇时间，考虑时间弹性制定进度方案甘特图关键路径法——CPM方案评审技术——PERT缩短工程进度的技术赶工时快速跟进——并行进行顺序进行的或轻微重叠的活动工程进度表的表现形式有三种：〔1〕里程碑法〔2〕甘特图法〔3〕日历法关键路径在确定工程的优先网络图后，就可计算出完成该工程所需要的最短工期是多长时间。在工程网络图中，从左到右把时间相加，时间最长的路径就是关键路径，它说明了完成工程所需的最短时间。关键路径确实定方式顺推从网络图的左边开始，把前两个活动的时间相加，框图中右上角的数字就是执行第二个活动的最早时间，依次类推，计算并写下每个活动的累计时间。顺推法确定工程活动的最早结束时间。举例：确定客户需求2天设计12工艺要求10天采购65零件30天标准46测试文件8天确定38设计标准6天认可35设计方案1天评审34设计方案2天设计32产品性能30天采购45工装模具10天确定47测试现场1天提交83样件1天测试82样件7天制作75样件10天采购45测试设备10天逆推把关键路径需要的时间写在最后一个活动的右下角，然后从后往前依次计算，从该数字中减去活动的持续时间，框图中右下角的数字就是每个活动必须结束的最晚时间。举例：确定客户需求22天设计12工艺要求3210天采购65零件6530天标准46测试文件748天确定38设计标准666天认可35设计方案351天评审34设计方案342天设计32产品性能3230天采购45工装模具6510天确定47测试现场751天提交83样件831天测试82样件827天制作75样件7510天采购45测试设备6510天浮动时间在非关键路径上的活动，其最晚的完成时间即框图中右下角的数字，要比其最早的完成时间即框图中有上角的数字大，它们之间的差即为浮动时间，也就是该活动能推迟的时间，推迟后不影响后面活动的最早开始，也不增加整个工程的持续时间。显而易见，在工程的进度管理中，关键路径尤为重要，尤其在给关键路径的活动分配资源时，更应受到工程古管理者的高度关注。工程本钱管理工程本钱管理——确保在批准的预算范围内完成工程所需的各个过程。本钱管理过程包括资源方案——人员、设备、物资本钱估算——总预算本钱预算——预算分配本钱控制——挣值分析

人员方案—工作量分配表挣值分析挣值=预算本钱*完成的百分比本钱偏差进度偏差本钱执行指数进度执行指数工程人力资源管理工程人力资源管理是充分发挥工程有效作用的过程过程包括组织机构设置人员获取团队建设人员鼓励人力资源管理组织机构设置——直线职能、扁平型、矩阵型工作分配——职责分配矩阵表、人力资源的获取——培训、考核鼓励理论——马斯洛的需求层次理论绩效考核——定期考核/不定期考核定量考核/定性考核因人而异的工作分配工程的沟通管理沟通管理的目标是及时而适当地创立、收集、发送、存储、处理工程的信息工程沟通管理的过程方案编制信息发送、过程报告、管理收尾沟通改善信息发送使用先进技术发送信息的正式和非正式方法沟通复杂性确实定渠道数量=N(N-1)/2第一天内容回忆工程管理概念工程管理的环境和过程工程整体管理工程管理的八大要素范围、进度、本钱、质量人资、沟通、风险、采购工程管理的四大过程启动、方案、实施与控制、收尾工程整体管理范围时间本钱质量人资沟通风险采购工程成功启动方案执行收尾工程整体管理工程管理的八大要素知识范围管理(WBS)进度管理(里程碑、甘特、CPM、PERT)本钱管理(资源方案、费用预算、本钱控制〕人资管理〔组织、获取、考核、鼓励〕沟通管理(沟通方案、正式/非正式、沟通改善〕质量管理风险管理采购管理工程质量管理工程质量管理——确保工程满足所应满足的需求的过程工程质量管理的过程质量方案质量保证质量控制ISO9000质量保证体系质量：反映实体〔产品、过程或活动等〕满足明确的和隐含的需要的能力特性总和。质量方针——质量宗旨和质量方向质量体系——质量管理的组织、程序、过程、资源的总和质量方案——确定质量目标和要求、确定采用质量体系要素的目标和要求质量保证——提供证据，说明其实体能满足质量要求的活动〔内审/外审〕质量控制——为到达质量要求所采取的活动质量管理的理念第一次就将事做对——通过选择适宜的材料、培训等手段，方案一个确保产生相应结果的过程，来预防缺陷。说到一定要做到质量是设计出来的，不是测试出来的。工程质量方案书的编制编制依据工程的质量方针工程的范围说明书、产品说明书行业标准、企业标准、法律法规编制方法质量标杆法经济质量法——本钱/收益分析法流程图质量保证质量保证——对工程质量管理的组织、程序、方法、资源情况进行审查，对工程进展情况定期进行全面的评价，确定是否能到达质量目标内审/外审=自查/它查：说了做到否？质量控制质量控制——直接对工程质量进行把关质量控制方法检查、测试分析、改进：石川馨——鱼刺图(练习〕控制图统计抽样和标准差〔3/6西格码：99.7%/99.9999998%---10亿个中270万个/2个)工程风险管理风险：损失或损害的可能性工程风险管理的目标：使潜在时机或回报最大化、潜在风险最小化风险管理涉及的主要过程包括：风险识别风险量化风险应对方案制定风险应对控制——危机管理风险识别与量化风险的来源——可能对工程带来极坏影响的事件或其病症、苗头。风险的识别——依据技术或专家判断，参照工程方案对可能的风险进行分析、评估。风险的量化——对可能的风险进行定量/定性的评估，估计损失的大小。风险应对方案与控制风险应对方案的制定应对风险的三项根本措施风险躲避风险接受风险减轻应急方案和应急储藏风险应对控制：执行风险管理过程和风险管理方案恶性事件处理——危机管理危机处理第一时间控制局面，把损失降低到最小立即成立危机应对组织确定唯一的发言人与利益关系方建立沟通——说明我方态度尽快成立权威的问题鉴定机构，进行鉴定发布消息取得理解，给与处理问题的时间采取补救措施，防止类似的情况再次发生工程采购管理采购管理的目的降低固定本钱和经常性本钱把工作重点放在核心业务上采购管理的过程采购方案的编制询价方案/招标方案的制定询价/招标验收管理合同管理活动、过程、知识之间的关系五、工程管理的四大过程工程整体管理范围时间本钱质量人资沟通风险采购工程成功启动方案执行收尾工程整体管理工程管理的四大过程启开工程明确工程需求进行工程可行性研究获取正式授权任命工程经理组建工程团队确定工程利益相关者明确工程需求工程需求定义是发起人或客户对工程的具体要求和期望。工程需求的内容对工程范围的界定进度及完成时间的要求对工程交付结果的质量性能的要求执行工程的本钱预算人员及其他资源的安排等等识别和明确工程需求的方法市场调查走访客户让客户提交需求建议书明确工程需求工程可行性研究业务分析：包括产品策略、市场营销策略、竞争对手分析等。SWOT分析：从组织内部的优势与劣势、组织外部时机与威胁着手，来分析工程的可行性，以便在立项时扬长避短，利用时机、回避威胁。技术可行性分析：考察在技术上是否可行。财务可行性分析：主要包括本钱/效益分析，即分析工程的本钱支出与实际或潜在收益。工程可行性研究SWOT分析表本钱/效益分析表工程启动程序获取正式授权正式通过立项评审统一的集团对工程经理的权限规定特殊授权书特殊授权书内容实施该工程的业务目的；工程的主要目标；工程经理的主要职责与权力；明确工程经理的职责权限组建工程团队明确组织、分工、职责、鼓励政策等工程命名代号：凤凰岭/渡江战役召开发动大会/举行启动仪式确定工程利益相关者积极的、中立的、消极的识别他们对工程的影响，维持积极的因素，转化消极工程启动程序组建团队的要点配置工程人力资源的原那么一项任务只能有一个人负责会做而愿做考虑特长负荷均衡放风筝式授权工程责任分配矩阵工程管理的四大过程活动、过程、知识之间的关系人力沟通风险采购本钱时间范围质量整体工程管理工具和技术成功工程干系人的需要和期望方案工程确定工程范围〔工程范围管理〕编制工程进度表〔工程进度管理〕