2023年系统集成项目管理工程师案例复习资料

系统集成项目管理工程师案例专项资料

第一部分：案例要点

一、案例趋势分析

1、历年趋势

试题1试题2试题3试题4

考试年份

分值考点内容分值考点内容分值考点内容分值考点内容

2022下广东18质量管理21成本计算17采购管理19沟通/干系人管理

2022下全国18质量管理22进度/成本计算17采陶/立项管理17人力资源

2022上广东18质量管理21进度/成本计算17风险管理19配置管理

2022上全国19范围管理19进度/成本计算17人力资源20风险管理

2021年下18风险管理20进度/成本计算17质量管理20沟通/干系人管理

2021年上18质星管理22成本计算15人力/沟通管理20范围管理

2020年下20质量管理20成本计算19风险管理16立项管理

2019年下17整体管理20进度/成本计算20人力资源18机房/信息安全

2019年上20质■管理17进度/成本计算18采购管理20风险管理

2018年下18整体管理21进度/成本计算17采购/合同管理19质量管理

2018年上20干系人/变更管理17进度/成本计算18人力资源20风险管理

2017年下20变更管理18进度/成本计算171沟通/收尾管理20沟通/干系人管理

2017年上18立项管理22进度/成本计算19风险管理16采购管理

2、答题要点

•中项下午题案例分析部分满分75分，45分合格。

•中项下午题试题一般4道题，其中进度或成本计算题为必考题。

•计算题必须要会、不能出错，将近17-22分到手。

•案例"找茬题"：此题型属于送分题，根据具体"管理”指向说明找问题、写措

施，把所学十大管理内容和背景明显错误全部写上，一般80%分值到手。

•要会观察每个题目的分值，分值一般代表评分采分点数量，必须看"分值”，

写的条数必须多于分值数。

•审题后快速完成自己见过的、熟悉的、会做的，不会的放最后。。。

•考试提醒：案例题请务必根据答题卡将答案誉写至对应题号区域，答题完毕

后核对考生姓名等信息后交卷。时间充足的可以多写，多写不扣分，但不要

乱写。

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•案例考点重点聚焦在十大管理+变更配置管理、立项管理。

•47个过程域必须掌握，输入+输出、工具重点记、理解记。

•结合案例背景以及自己所学知识点答题。

•注意一些敏感词是否合理。

3、万能错误

•项目经理由技术人员担任：技术人员担任，可能项目管理经验不足（没有质

量管理意识、风险管理意识。。。）

•根据自身经验：依据不足，经验仅属于"组织过程资产"

•独自完成、一个人制定：应由全体项目组成员共同完成

•直接发布：应评审讨论后或干系人同意后发布

•身兼多职：项目中应做至『专职〃

・新技术、新设备：可能产生新风险，需要进行风险识别

•成员不满意、发生冲突：沟通不到位

•干系人不确认问题：范围等发生变更、项目变更干系人要确认

•变更问题：所有大大小小变更必须执行变更控制流程；变更要经过CCB变更

控制委员会批准或否决；所有变更必须形成书面记录

•监控问题：项目必须自始至终进行监控，因为监控过程组要贯穿于项目始终

•过程域问题：如果具体到某十大管理，严格按照“过程域〃去找问题，有几个

过程域就找几条；若指项目管理，请从十大管理47个过程域角度全方位思

考，越多越好。

4、案例预测

2023年5月考期案例除进度/成本计算外重点关注：

口全国卷重点关注：整体/收尾管理、风险管理、配置管理

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□广东卷重点关注：整体/收尾管理、范围管理、人力资源管理

【但必须全面学习，预测只能锦上添花不能雪中送炭】

二、案例秘籍

1.1知识点1:整体管理

1制定项目章程

2制定项目管理计划

3指导和管理项目工作

4监控项目工作

5实施项目整体变更控制

6结束项目或阶段

【记忆要点：涵盖5大过程组】

1.简述制定项目章程的依据：

协议、商业论证、项目工作说明书、组织过程资产、事业环境因素

2.简述监控项目工作的输入和输出：

输入：进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产

【记忆要点：监督所有的控制阶段，十大管理所有监控阶段的输入均可以写项目管理计划、其他过程域输

入可以写本管理的子计划，切记非常重要】

输出：变更请求、工作绩效报告、项目文件更新、项目管理计划更新

【记忆要点：十大管理所有监控阶段的输出均可以写变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、项目管理

计划更新、组织资产更新，监控输出12345五大万能输出】

3.简述项目章程包含的内容：

1项目目的或批准项目的原因二二“十万个为什么？”

2项目的总体要求。--“两个要求”

3项目审批要求。--“两个要求”

4可测量的项目目标和成功的标准。--“质量管理”

5概括性的项目描述和项目产品描述。--“范围管理”

6项目的主要风险。--“风险管理”

7总体里程碑进度计划。一“进度管理”

8总体预算。--“成本管理”

9委派的项目经理及其职责和职权。人力资源管理”

10发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。--”干系人管理”

4.简述项目管理计划的主要内容:

1范围管理计划（需求管理计划、范围基准：批准的项目范围说明书、WBS、WBS词典）

2进度管理计划（进度基准）

3成本管理计划（成本基准）

4质量管理计划（过程改进计划）

5人力资源管理计划

6沟通管理计划

7干系人管理计划

8采购管理计划

9风险管理计划

10变更管理计划

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11配置管理计划

【记忆要点：13个子计划+3大基准+3,按照十大管理理解记忆，无需死记硬背】

5.项目章程的作用:

立

确定并任命项目经理，规定项目经理的权力；

由

正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位；

由

由规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等；

通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

6.常见案例背景描述问题:

❸项目章程是由项目实施组织外部签发的文件（公司/高级管理层）

般项目经理对项目章程的修改不在其权责范围之内（项目经理只参与起草）

由项目管理计划可能不只要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目干系人的批准（评审）

色项目管理计划必须是自下而上制订出来的

A监控项目工作贯穿于项目工作的始终

6实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段，项目经理对此负最终责任

a项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录

a每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理

（必要时，CCB参与决策）

整体变更控制不只是变更控制委员会的事情，也是项目经理和项目团队的事情

项目经理应该邀请所有合适的干系人参与结束项目或阶段过程

7.案例分析注意事项:

决胜在握：

项目管理计划是否完整？是否经过评审？是否是自下而上项目组成员共同完成？是否渐进明细？是

否经相关干系人确认？

项目实施中是否有监控？是否遵循变更控制流程?

项目是否建立变更控制委员会CCB?变更是否形成书面记录？项目经理作用是否发挥?

1.2知识点2:范围管理

①编制范围管理计划

②收集需求

③定义范围

④创建WBS

⑤确认范围

⑥控制范围

【记忆要点：涵盖2大过程组】

1.简述收集需求的主要依据：

范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、干系人登圮册、项目章程

2.简述项目范围说明书内容：

【背】项目目标、产品范围描述、项目需求、项目边界、项目的可交付成果、项目的制约因素、假设条件

【记忆要点：与项目章程区别，注意教材有两种说法，以7条为准】

3.简述控制范围的输入：

需求文件、需求跟踪矩阵、项目管理计划、工作绩效数据、组织过程资产

4.简述范围基准内容：批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。

5.简述创建WBS分解过程主要活动:

①识别和分析可交付成果及相关工作。（项目名称）

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②确定WBS的结构和编排方法。（树型组织结构图、列表表格，“2选1”）

③自上而下逐层细化分解。（3-6层）

④为WBS组件制定和分配标识编码。（110、120、130ooo）

⑤核实可交付成果分解的程度是恰当的。（8/80原则、一人负责、包含外包工作。。。）

6.简述确认范围一般步骤:

①确定需要进行范围确认的时间。

②识别范围确认需要哪些投入。

③确定范围正式被接受的标准和要素。

④确定范围确认会议的组织步骤。

⑤组织范围确认会议。

7.范围管理中核心要点:

曲

范围说明书是定义范围的主要输出

由

曲范围基准是创建WBS的主要输出

偏差分析是控制范围的主要工具与技术

8e.常见案例背景描述问题:

e用户的需求变更必须控制在可控范围之内。

需求变更及项目范围变更一定要遵循由变更控制委员会制定的变更控制流程。

确认范围一般在阶段末尾进行，由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。

tt❷l确认范围应该贯穿项目的始终，应该以书面文件的形式把它完成情况记录下来。

❷WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责。

由WBS的编制需要所有项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与

的WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致

&

♦定义范围最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，需要多次反复开展定义范围过程

+需求管理贯穿于整个过程，它的最基本的任务就是明确需求

范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是详细的或

者概括的，可以是正式的或者非正式的。

WBS的分层特点：每层中所有要素之和是下一层的工作之和;每个工作要素应该具体指派一个层次,

而不应该指派给多个层次；WBS需要有投入工作的范围描述，这样才能使所有人对要完成的工作有全面

的了解。

9.案例分析注意事项:

决胜在握：

范围管理计划属于“四大约束目标”，是否有缺失?

需求文件是否经干系人共同确认？

定义范围是否是反复确认的？

变更请求是否遵循变更控制流程？

范围边界是否明确？

用户的需求是否在可控范围内？

确认范围是否贯穿于项目始终？

WBS是否邀请所有干系人参与并共同确认？

1.3知识点3:质量管理

①规划质量管理

②实施质量保证

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③控制质量

【记忆要点：涵盖3大过程组】

1.简述规划质量管理的输入、输出：

输入：需求文件、风险登记珊、干系人登记观、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产

输出：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新

2.简述控制质量的输入、输出：

输入：质量测量指标、质量核对单、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、项目管理计划、工作绩效

数据、组织过程资产

输出：确认的变更、质量控制测量结果、核实的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目管理计划更

新、项目文件更新、组织过程资产更新

3.质量成本内容：

由一致性成本：在项目期间用于防止失败的替用

①预防成本（生产合格产品）：培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间

②评价成本（评定质量）：测试、破坏性测试导致的损失、检查

由非一致性成本：项目期间和项目完成后用于处理失败的费用

①内部失败成本（项目内部发现的）：返工、废品

②外部失败成本（客户发现的）：责任、保修、业务流失

4.七种基本质量工具内容:

老七工具：因果图（鱼骨图）、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图。【背】

【记忆要点：因果流程、核查散点、直控帕累】

1新七工具：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图。【背】

【记忆要点：亲过关树、矩阵网络】

8.质量管理中核心要点:

由规划阶段的主要工具技术：成本效益分析法、质量成本法、标杆对照、实验设计、力场分析、统计抽

样、名义小组

由1执行阶段的主要工具技术：质量审计、过程分析方法、七种质量工具

电控制阶段的主要工具技术：七种质量工具、统计抽样、检查、审查已批准的变更请求

9.常见案例背景描述问题:

过程改进计划详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。需要

考虑的方面包括：过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标。

质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证QA、质量控制

QC、质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。

通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，使各过程在更高的效率与效果水平上运行。

质量控制测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录。

质量成本是指在产品生命周期中发生的所有成本。

质量审计可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实

施

质量与等级是两个不同的概念:质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度（ISO

9000）；等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。

10.案例分析注意事项:

决胜在握：

质量管理计划属于“四大约束目标”，是否有缺失？

质量控制活动是否有书面记录？是否评审？

'质量成本主要内容的一致性、非一致性成本区别？

质量审计可以由内部审计师、也可由第三方组织实施，是否有质量审计?

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项目过程是否有质量控制？

质量保证人员QA、质量控制人员QC是否发挥作用？不得兼职

是否建立IS09000质量标准体系、标准规范？

质量控制是否重视测试工作？

项目组成员质量培训工作是否进行？

所有项目组成员是否有质量管理意识？

1.4知识点4:人力资源管理

①编制项目人力资源管理计划

②组建项目团队一执行过程组

③建设项目团队--执行过程组

④管理项目团队一执行过程组

【记忆要点：涵盖2大过程组】

1.人力资源管理计划内容:

角色和职责的分配、项目组织结构图、人员配备管理计划

2.简述管理项目团队的主要依据：

人力资源管理计划、项目人员分派表、团队绩效评估、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产

3.团队发展5个阶段：

。形成阶段：一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期

待。

O震荡阶段：个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

©规范阶段：经过一段时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理得到团队

的认可。

©发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。

o结束阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

【记忆要点：优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般情况按顺序，也有可能根据情况跳过某个阶段；但需

注意不管哪个阶段，如果增加人必须从形成开始】

4.项目经理的5种权力:

①合法权力：组织授予

②奖励权力：组织授予

③强制力：组织授予

④专家权力：管理者自身

⑤感召权力：管理者自身

【记忆要点：项目经理更注重运用奖励权力、专家权力，尽量避免使用强制力】

5.冲突管理解决办法:

中项6个【背】：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退

【记忆要点：注意默写，必须掌握，问题解决是最理想的冲突解决方法】

6.马斯洛需求理论:

①生理需要：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。

②安全需要：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险。

③社会交往的需要：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部。

④受尊重的需要：荣誉性奖励、形象及地位提升、颁发奖章、内训师等

⑤自我实现的需要：授权全权负责、智囊团、参与决策等。

【记忆要点：金字塔以第三层“社会交往”为三八线、分水岭，上为尊重自我、下为生理安全】

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7.成功项目团队的特点：

①团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

②团队的组织结构清晰，岗位明确

③有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明

⑤共同制订并遵守的组织纪律

⑥协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习

【记忆要点：目标岗位、流程考核、纪律协同】

8.人力管理中核心要点:

组建项目团队的主要工具技术：预分派（事先分派）、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析。

管理项目团队的主要工具技术：观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能。

总项目人员分派、资源日历日组建项目团队的主要输出。

O团队绩效评估是建设项目团队的主要输出。

9.常见案例背景描述问题:

电

人际交往在项目初始时特别有用

电

编制项目人力资源计划过程总是与沟通计划编制过程紧密联系

由

虚拟团队中，沟通规划变得尤为重要。

由

X理论-消极；Y理论-积极

电

冲突不可避免，冲突并不一定是有害的

由

应公开地处理冲突（冲突早期可以私下处理）

由

RACI责任分配矩阵：R负责-A参与-C提供意见-I及时得到通知

。

层次结构图：WBS、OBS、RBS

1.5知识点5:沟通管理

①制订沟通管理计划

②管理沟通

③控制沟通

【记忆要点：涵盖3大过程组】

1.简述控制沟通的主要依据:

项目沟通、问题日志、项目管理计划、工作绩效数据、组织过程资产

2.沟通需求分析：

潜在的沟通渠道的总量为n（n-l）/2,其中n代表干系人的数量。

3.沟通3种方法：

①交互式沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换。包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

②推式沟通：把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、

语音邮件、日志、新闻稿等。

③拉式沟通：用于信息量很大或受众很多的情况。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据

库、知识库等。

4.沟通4种方式:

①参与讨论方式（头脑风暴）：参与程度最强、控制程度最弱

②征询方式：调查问卷

③推销方式（说明）：叙述解释

④叙述方式（劝说鼓动）：参与程度最弱、控制程度最强

【记忆要点:“讨论-征询-推销-叙述”】

系统集成项目管理工程师案例专项资料__________________________________________________________________________________

5.项目经理需具备的5个能力：

①足够的知识

②丰富的项目管理经验

③良好的协调和沟通能力

④良好的职业道德

⑤一定的领导和管理能力

【记忆要点：必须掌握，案例重点，对技术没有要求】

6.沟通管理中核心要点：

管理沟通过程的最终目标：就是保障干系人之间有效地沟通，有效地沟通包括效果和效率两方面的内

容。

趣干系人登记册是规划沟通管理的主要输入

7.常见案例背景描述问题：一

一项目经理应选择适合本项目的信息传递方式（并非固定渠道）。

需要进行两方以及两方以上的信息交换的时候，可以采取征询和讨论的方式。

由需要进行发布信息的时候，可以采取推销和叙述的方式。

8.案例分析注意事项：

决胜在握：

项目沟通计划是否健全？

沟通方式中是否考虑干系人的具体风格？

项目经理是否与团队成员有效沟通？

沟通方式是否灵活？是否引入多种沟通方式和沟通工具？

修项目团队成员抱怨是沟通不到位的主要体现？

项目经理与团队成员产生冲突？项目经理协调沟通、领导管理有问题

项目干系人、客户投诉？项目经理在干系人管理沟通上存在问题

项目组成员反馈问题，项目经理未予理睬，沟通有问题？

是否缺乏有效的交流和沟通？项目经理需要加强与内部、外部的沟通。

项目经理是否称职？选任的项目经理如果是纯“技术人员”有问题，可能在沟通、协调上与项目组成

员发生矛盾。

是否明确定期的沟通汇报机制和汇报周期？

项目经理在沟通中是否注意沟通技巧？

在和客户沟通之前是否提前学习和项目相关的背景知识？

是否用经验和技巧引导客户对需求进行明确化？

对超出需求范围的需求和明显不合理的需求，应该有技巧的说服客户。

项目会议和确认范围会议前是否有充分的准备？不召开无准备的会！

正式和非正式的沟通方式是否合理运用？

项目组成员是否提前进行培训？

1.6知识点6:干系人管理

①识别干系人--启动过程组

②编制项目干系人管理计划

③管理干系人参与

④控制干系人参与

【记忆要点：涵盖4大过程组】________________________________

1.简述管理干系人参与的输入、输出：

输入：变更日志、沟通管理计划、干系人管理计划、组织过程资产

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输出：问题日志、变更请求、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新

2.干系人分析3个步骤：

①识别干系人及其相关信息

②分析干系人可能的影响并把他们分类和排序

③评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响

【记忆要点：识别-分析-评估-计切-辞理奖初

3.项目干系人管理的好处:

①争取干系人支持，将会赢得更多的资源

②快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解

③能够预测项目干系人对项目的影响

4.干系人分析4种模型:

①权力/利益方格：根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。

②权力/影响方格：干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。

③影响/作用方格：干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。

④凸显模型：根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。

【记忆要点：权力大、利益大应重点管理；权力小、利益大应随时告知；权力大、利益小应令其满意；权

力小、利益小应花最少的时间管理】

5.干系人管理中核心要点:

采购文件是识别干系人的主要输入

问题日志是控制干系人参与的主要输入

干系人的参与程度分为：C/D

不了解（不知晓）

抵制

中立

支持

领导

6.常见案例背景描述问题:

」在项目或者阶段的早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力对项目的

成功非常重要。

规划干系人管理是一个反复过程，应由项目经理定期开展。

7.案例分析注意事项:

决胜在握：

项目范围确认是否邀请所有干系人（内部、外部）参与？

项目WBS制定是否邀请所有干系人参与？

需求评审是否有所有干系人参与？

不同的干系人是否进行分析，采取不同的管理方式和沟通方式？

N软件测试是否应邀请干系人参与？

项目案例的干系人有哪些？可以根据案例背景将所有相关干系人予以列举（涵盖建设方/业主方、承

建方/施工方、监理方、供货方、分包方等）。

1.7知识点7：风险管理

①规划风险管理

②识别风险

③定性风险分析

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④定量风险分析

⑤规划风险应对

⑥控制风险

【记忆要点：涵盖2大过程组】

1.风险管理计划内容：

方法论、角色和职责、预算、时间安排、风险类别、风险概率和影响的概率、概率和影响矩阵、修改的项

目干系人承受度、报告格式、跟踪

2.简述控制风险的主要依据：

风险登记册、工作绩效报告、项目管理计划、工作绩效数据、组织过程资产

3.简述风险识别的主要原则：

①由粗及细，由细及粗。

②先怀疑，后排除。

③排除与确认并重。

④严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性。

⑤必要时可做实验验证。

4.定性风险/定量风险分析工具技术：

①风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断

②数据收集和展示技术、定量风险分析和模型技术（敏感性分析、预期货币价值分析EMV/决策树分析）、

专家判断

【记忆要点：必须掌握，记住定量风险分析】

5.定性风险/定量风险分析输出项目文件更新内容：

①定性风险分析风险登记册：每个风险的概率和影响评估、风险评级和分值、风险紧迫性或风险分类、低

概率风险的观察清单、需要进一步分析的风险

②定量风险分析风险登记册：项目的概率分析、实现成本和时间口标的概率、量化风险优先级清单、定量

风险分析结果的趋势

【记忆要点：高频考点，注意区分】

6.消极风险或危险的应对策略：

①规避：风险有效规避，可能不存在

②转移：转移至第三方

③减轻：冗余思想，风险依然存在

④接受：接受或默认风险的存在

7.积极风险或机会的应对策略：

①开拓：组织要确保机会得以实现

②提高：机会的发生概率和积极影响

③分享：将利益分享给抓住机会的第三方

④接受：机会发生时乐于利用，但不主动追求

8.风险性质划分：

①纯粹风险：造成损失和不造成损失,纯粹风险造成的损失是绝对的损失。全社会也跟着受损失。

②投资风险：造成损失、不造成损失和获得利益。投机风险如果使活动主体蒙受了损失，但全社会不一定

也跟着受损失。

9.风险管理中核心要点：

~~项目章程、干系人登记册是规划风险管理的主要输入

出当风险出现时，不同的人持有不同的态度：厌恶型、促进型、中间型。

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SWOT技术是识别风险的主要工具技术，从项目的每个优势（S技ength）、劣势（Weakness）、机会

（Opportunity）和威胁（Threat）出发。

项目风险的特征：客观性、偶然性、相对性、社会性、不稳定性。

决策树分析：机会（成功）的预期货币价值一般表示为正数，而风险（失败）的预期货币价值一般表

示为负数。每个可能结果的数值与其发生概率相乘之后加总,即得出预期货币价值。

「高影响的严重风险：规避、减轻；低影响的不太严重风险：转移、接受。

10.常见案例背景描述问题:

也

风险管理规划过程应在项目规划过程的早期完成。

❸

应鼓励所有项目人员参与风险的识别。

龄

识别风险是一项反复过程。

趣

定性风险分析包括为了采取进一步行动，对已识别风险进行优先排序的方法。

❷

定量风险分析一般在定性风险分析之后进行，但是，经验丰富的风险经理有时在风险分析过程之后直

接

行定量分析。

也

风险应对措施应由所有相关方商定并由一名负责人负责。

«

■控制风险以及其他风险管理过程是项目生命期内不间断实施的过程。

可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。

•

项目不同阶段会有不同的风险。风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性会随之逐渐减少。最大

的不确定性存在于项目的早期。

11.案例分析注意事项:

决胜在握：

项目早期以及全生命周期是否进行风险识别？识别新风险

项目全生命周期是否进行风险监控？风险控制要贯穿于项目始终

1.8知识点8:采频管理|合同管理|立项管理

①编制采购管理计划

②实施采购

③控制采购

④结束采购一收尾过程组

【记忆要点：涵盖4大过程组】

1.简述编制采购管理计划的输入、输出：

输入：需求文档、风险登记册、活动资源要求、项目进度、活动成本估算、干系人登记册、项目管理计划、

事业环境因素、组织过程资产。【规划质量管理】

输出：采购文件、采购管理计划、采购工作说明书、供方选择标准、自制/外购决策、变更申请、可能的

项目文件更新

2.简述实施采购的输入、输出:

输入：采购文件、采购管理计划、采购工作说明书、卖方建议书、供方选择标准、自制/外购决策、项目

文件、组织过程资产。

输出：选中的卖方、合同、资源日历、变更请求、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新

3.简述控制采购的输入、输出:

输入：合同、采购文件、批准的变更请求、工作绩效报告、项目管理计划、工作绩效数据、组织过程资产，,

输出：变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新。

4.简述结束采购的输入、输出:

输入：项目管理计划、采购文件。

输出：结束的采购、组织过程资产更新（采购档案、可交付物验收、经【训文件）。

5.合同变更原则:

系统集成项目管理工程师案例专项资料

①首先确定合同变更量清单,然后确定变更价款。【先量后价】

②合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款。

③合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款。

④合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执

行。

【记忆要点：必须掌握，“公平合理”是合同变更的处理原则】

6.合同变更流程：

①变更的提出。

②变更请求的审查。

③变更的批准。

④变更的实施。

【记忆要点：提出审查、批准实施】

7.订立项目分包合同的条件：

①经过买方（发包人）认可。

②分包的部分必须是项目非主体工作。

③只能殳包部分项目，而不能转包整个项目。

④分包方必须具备相应的资质条件。

⑤分包方不能再次分包。

8.合同分类：

合同按项目范围划分：项目总承包合同、项目单项承包合同、项目分包合同。

①项目总承包合同：“交钥匙合同”，发包人把信息系统工程建设从开始立项、论证、设计、采购、施工

到竣工的全部任务，一并发包给一个具有资质的承包人

②项目单项承包合同：发包人将信息系统工程建设的不同工作任务，分别发包给不同的承包人

③项目分包合同：总承包单位将其承包的部分项目，再发包给子承包单位。

合同按照付款方式划分：总价合同、成本补偿合同、工料合同。

①总价合同：适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。（固定总

价、总价加激励费用、总价加经济价格调整、订购单）

②成本补偿合同：由发包人向承包人支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），并且事

先约定的某一种方式外加一笔费用作为卖方的利润。特点是：承包人无风险、因此报酬往往较低；发包人

对工程造价不易控制，发包人有成本超支风险。适用于需要立即开展工作的项目、对项目内容及技术经济

指标未确定的项目、风险大的项目；适用于工作范围在开始时无法准确定义、需要在后续调整且风险高的

项目。（成本加固定费用、成本加激励费用、成本加奖励费用）

③工料合同：是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。适用于在不能很快编写出准确工

作说明书的情况下,经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持；适用范围比较宽，其

风险可以得到合理的分摊,并且能鼓励承包人通过提高工效等手段从成本节约中提高利润；合同履行中需

要注意双方对工作量的确定。

12.采购及合同管理中核心要点：

招标人有权自行选择招标代理机构。

二在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前,招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进

行必要的澄清或者修改。

依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20

且。[15+5]

二中标人确定后，招标人应当向TW况）-中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标

的投标人。

系统集成项目管理工程师案例专项资料

a招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面

合同O

招投标程序：发布招标；根据情况组织所有潜在投标人勘察现场；投标人投标；开标；评标；确定中

标

O;订立合同。【背】

G保密项目有能力自制的进行自制。

O结束采购是完结本次项目采购的过程，完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题。

合同索赔和争议一般流程：谈判（协商）一调解一仲裁一诉讼；谈判是解决所有索赔和争议的首选方

法

6

6按索赔的目的分类：工期索赔（针对买方）、费用索赔（买方和卖方均涉及）

分包合同关系中买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任（三角关系）

13.供应商内部立项:

①项目资源估算

②项目资源分配

③准备项目任务书

④任命项目经理

14.项目内部立项原因:

①通过项目立项方式为项目分配资源

②通过项目立项方式确定合理的项目绩效目标

③以项目型工作方式，提升项目实施效率

15.项目招投标要求:

国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，应当公开招标。

但有下列情形之一的，可以邀请招标：

①技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择；

②采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。

有下列情形之一的，可以不进行招标：

①需要采用不可替代的专利或者专有技术；

②采购人依法能够自行建设、生产或者提供；

③已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供；

④需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求；国家规定的其他特殊情

形。

16.常见案例背景描述问题:

,在进行“自制/外购”分析时，有时项目的执行组织可能有能力自制，但是可能与其他项目有冲突或

自■制成本明显高于外购，在这些情况下项目需要从外部采购,以兑现进度承诺。保密项目必须自制

W任何预算限制都可能是影响“自制/外购”决定的因素，如果决定购买，还要进一步决定是购买还是

,自制/外购”分析应该考虑所有相关的成本,无论是直接成本还是间接成本。

也

❷在合同谈判期间，项目管理团队可列席。

控制采购过程是买卖双方都需要的。

立

合同索赔涉及承建方、建设方、监理方三方,涉及索赔工期均为28天。合同索赔流程：提出索赔要

求（28天内）、报送索赔资料（28天内）、监理工程师答复（28天内）、监理工程师逾期答复结果（28

天内）、持续索赔（28天内）、仲裁与诉讼（28天内）。

17.案例分析注意事项:

决胜在握：

项目是否制定采购计划？

供应商选择是否存在问题？

采购谈判、询价比价是否存在问题?

系统集成项目管理工程师案例专项资料

对设备的采购备件是否执行不合格控制？

合同违约责任是否清楚？

工期延期、范围变更后合同是否执行变更流程？是否补签协议？

采购管理是否执行采购管理流程？

甲方要求对原招投标合同的设备进行增加，变更后设备和采购部门是否进行重新的确认?

采购部门是否按照变更后的合同制定采购计划？

是否执行采购监控？

涉及采购内容的变更是否形成记录？是否进行补签协议的盖章确认？

合同约定的保密条款任何一方不得泄露，不得泄露给第三方！

违反投标法违法分包、违法转包的！

招投标、评标流程是否合法合规？

合同类型选择是否合理？

招投标法中的“综合评分法”和“最低价评分法”是否正确理解？

自制、外购是否合理？

供应商选择是否合规？是否考虑价格、质量、服务等综合因素？

采购需求识别是否全面？是否经干系人确认？

合同索赔流程是否存在问题？

项目招投标方式是否合理？

1.9知织点9:变更管理|配置管理

①根据变更性质分类：重大变更、重要变更、一般变更。

②根据变更的紧迫性：紧急变更、非紧急变更。

1.变更管理过程涉及到的角色：

项目经理、变更控制委员会CCB、变更申请人/发起人、变更执行人/实施人、配置管理员CMO

2.变更管理中的配置管理活动：

配置项板别、配置状态记录、配置确认与审计

3.配置管理6项活动：

制定配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付

4.配置项的状态：“草稿”“正式”和“修改”。

5.配置审计：也称配置审核或配置评价，功能配置审计验证配置项的一致性.物理配置审计验证配置项

的完整性。（功能一致、物理完整）

6.发布管理和交付活动：存储、复制、打包、交付、重建。

7.配置库：

[①开发库：也称为动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，动态库是M

发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。

②受控库：也称为主库,包含当前的基线加上对基线的变更。在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将

当前的工作产品存入受控库。

③产品库：也称为静态库、发行库、软件仓库,包含已发布使用的各种基线的存档。在开发的信息系统产

I品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。

8.配置标识：识别需要受控的配置项；为每个配置项指定唯一性的标识号；定义每个配置项的重要特征；

确定每个配置项的所有者及其责任；确定配置项进入配置管理的时间和条件；建立和控制基线；维护文档

和组件的修订与产品版本之间的关系。

9.变更管理工作程序：

①提出变更申请

②变更影响分析

系统集成项目管理工程师案例专项资料

③CCB审查批准

④实施变更

⑤监控变更实施

⑥结束变更

【记忆要点：中项6条内容，提出分析-批准实施-监控结束】【背】

10.常见案例背景描述问题：

口所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。

-项目的任何干系人都可以提出变更申请。

项目经理对项目负责，也对整个项目变更管理过程负责。

-变更实施人负责执行已批准的变更，也要参与变更正确性的确认工作。

配置管理员负责把变更后的基准纳入整个项目基准中。

变更影响分析由项目经理负责。

所有变更申请都必须以书面形式记录，并纳入配置管理系统中，同时要通知相关人员。

变更申请人提交的每个变更申请都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项

目经理。必要时，应由变更控制委员会（CCB）进行审查批准。

CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。

的小的项目CCB可以只有一个人，甚至只是兼职人员。

项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常

由基准中明确:基准中不包括的储备资源（管理储备）需经授权人批准后方可使用。

项目经理在变更中的作用，是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案,

所有配置项的操作权限应由CMO（配置管理员）严格管理。

匚在项目实施过程中，每个基线都要纳入配置控制，对这些基线的更新只能采用正式的变更控制程序。

1L案例分析注意事项：

决胜在握：

项目是否执行变更控制流程？

项目是否建立变更控制委员会CCB?

范围变更是否形成书面记录？

明显不合理的变更请求、超出范围边界的变更请求是否有效应对？

k变更实施是否有效监控？

变更结果是否通知相关人员？

1.10知识点10：进度管理

①规划进度管理

②定义活动

③排列活动顺序

④估算活动资源

⑤估算活动持续时间

⑥制定进度计划

⑦控制进度

【记忆要点：涵盖2大过程组】

1.进度管理计划内容：

项目进度模型制定、准确度、计量单位、组织程序链接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、

报告格式、过程描述

2.简述定义活动的输入、输出：

输入：进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产。

系统集成项目管理工程师案例专项资料__________________________________________________________________________________

输出：活动清单、活动属性、里程碑清单

3.简述排列活动顺序的工具与技术：

确定依赖关系（强制性、选择性、外部、内部）、前导图法、箭线图法、提前量（负数）与滞后量（正数）。

4.简述控制进度的输入、输出：

输入：项目进度计划、项目日历、进度数据、项目管理计划、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资

产。

输出：进度预测、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新。

5.控制进度缩短工期的方法：

①赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。

②快速跟进，并行施工，以缩短关健路径的长度

③使用高素质的资源或经验更丰富的人员。

④在业主客户许可的前提下，减小活动范围或降低活动要求。

⑤改进方法或技术，以提高生产效率。

⑥加强质量管理，及时发现问题减少返工，从而缩短工期

【记忆要点：赶-快-搞-范-进-质】【背】

6.进度管理中核心要点：

项目范围说明书是排列活动顺序的主要输入

<活动就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包

是1对1或多对1的关系,即有可能多个活动完成一个工作包

活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单

口活动属性随时间演进

里程碑清单：是项目中的重要时点或事件（某时刻：里程碑持续时间为零、不消耗资源也不消耗成本）。

除了首尾两项活动之外，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。

前导图法（PDM）:单代号网络图或活动节点图（AON）,每项活动有唯一的活动号，每项活动都

注明了预计工期。

箭线图法（ADM）：双代号网络图或活动箭线图（AOA）o每一活动和每一事件都必须有唯一的一

个代号，即网络图中不会有相同的代号。

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。在进度规划软件中，提前量往往表示为负数。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。在进度规划软件中，滞后量往往表示为正数。

滚动式规划是一种迭代式规划技术，即近期要完成的工作在工作分解结构量上层挂细规划，而计划在

远期完成的工作，在工作分解结构较高层粗略规划。是一种渐进明细的规划方式，项目团队得以逐步完善

规划。

赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。只适用干那些通过增加资源就

能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险/或成本的增加。

❷快速跟进：一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。A

适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。快速跟进可能造成返工和风险增加。

7.常见案例背景描述问题：

口定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。

应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录下来。

由应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。

二经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。

龄制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程

进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批,控制进度是实施整体变更控制过程的

一个组成部分

济源平衡会导致关犍路径改变，一般是延长。

系统集成项目管理工程师案例专项资料

」资源平滑不会影响关键路径，完工日期也不会推迟

:进度网络图中可能有多条关键路径

8.案例分析注意事项：

决胜在握：

进度管理中主要是计算

关键路径法、关键链法、资源优化技术、储备分析必须掌握？

,**核心计算,••

1.三点估算（计划评审技术PERT）:

_〃,+4啊+Z>,.乐观时间+4*最可能时间+悲观时间

一^一'=【记忆要点：掌握公式，区分三个时间】

2.关键路径法：

令正向取大：从首活动至尾活动顺推求早参数ES、EF。

令反向取小：从尾活动至首活动逆推求晚参数LS、LFo

令总浮动时间TF:本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，LF-EF=LS-ES

令自由浮动时间FF:紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间

令关键路径上的活动的总浮动时间和自由浮动时间都为0»

令关键路径是项目中时间最长的活动顺序、决定着可能的项目最短工期。

3.关键链法（CCM）：

令项目缓冲放置是在关键链末端的缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误

令接驳缓冲放置在非关键链与关键链的接合点,用来保护关键链不受非关键链延误的影响

-HtHI--------UMTS—

4.时间六标识（必须掌握）：

ES:最早开始时间DU:工作历时、工期EF:最早完成时间

ID（工作代号）

LS：最迟开始时间TF：总浮动时间LF：最迟完成时间

总体原则：正向取大、反向取小。

具体步骤：六标识六步法

①正向取大，计算并标记早参数（最早开始时间、最早完成时间）

②反向取小，计算并标记晚参数（最迟开始时间、最迟完成时间）

③尾活动的最早完成和最晚完成即为活动总工期。

④计算并标记总时差，总时差=（最晚完成-最早完成）本活动

⑤粗线或双实线标记连线总时差为。的活动，此线路即为关键路径（可能有多条）。

系统集成项目管理工程师案例专项资料

⑥计算自由时差，自由时差=最早开始最小值曙后活动-最早完成本活动。

工期判断：判断是否为关键活动

①若关键活动延误，工期必会影响，关键路径可能变化,需要重新计算。

②若非关键活动延误，看延误工期是否在可控的总浮动时间以内，若未大于总浮动时间，则不影响工期;若大

于总浮动时间，总工期=实际工期+（延误工期-总浮动时间）；若等于总浮动时间，则工期不变，关键路径变化

5.标号六步法:

适用范围：标号法适用于单代号、双代号网络图中快速计算总工期、关键路径、自由浮动时间、总浮动时

间。

具体步骤：

①从首活动正向开始逐个标记每个代号的工作历时

②正向取大，选择后在小的线路上画波浪线,波浪线处大值-小值标记

③总工期：最后一个代号的标记值

④关键路径：从尾活动逆向不出现波浪线的线路

⑤自由时差：本活动的波浪线（如无则为0）

⑥总时差：本活动自由时差+后续线路波浪线的最小值

1.11知识点11：成本管理

①制订成本管理计划

②成本估算

③成本预算

④控制成本

【记忆要点：涵盖2大过程组】

1.成本管理计划内容：

精确等级、测量单位、组织程序链接、控制临界值、挣值规则、报告格式、过程说明、其他细节

进度对照：项目进度模型制定、准确度、计量单位、组织程序链接、项目进度模型维护、控制临界值、绩

效测量规则、报告格式、过程描述

2.简述成本预算的输入、输出：

输入：成本管理计划、项目进度计划、活动成本估算、估算依据、范围基准、资源日历、风险登记册、协

议、组织过程资产

输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新

3.简述控制成本的输入、输出：

输入：项目资金需求、项目管理计划、工作绩效数据、组织过程资产

输出：成本预测、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新

4.成本分类：

可变+固定+直接+间接+机会+沉没成本

①直接成本：项目团队差旅费、工资，项目使用的物料及设备使用费、应急储备金等

②间接成本：税金、额外福利（保险）和保卫费用、管理成本等

5.编制成本估算的步骤：

①识别并分析成本的构成科目。

②根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

③分析成本估算结果，找出可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

【记忆要点：识别-估算-分析】

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6.项目成本预算的特征：

①计划性：指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同

的系统结构

②约束性：指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束

③控制性：指项目预算的实质就是一种控制机制

7.编制项目成本预算应遵循的原则:

①项