员工离职,管理者应该怎么办

第第页员工离职,管理者应该怎么办离职是每个团队都有的现象，再好的团队都有肯定比例的离职率，面对离职，作为团队管理者不必紧急。要分析离职的缘由，将离职率掌握在合理的区间。

一个安康的团队形态，就像是流淌的水，流水不腐，户枢不蠹。但是有些类型的离职，是作为团队管理者稍加留意就可以掌握的。比方下面例子里的这一种：

S公司是一家做休闲食品的电商公司，公司每个季度都会进展人才盘点，对公司人员的状况进展梳理。有一次，按例召开人才分析会，公司的HRD通过数据来向公司的高管汇报工作。

在汇报公司离职状况的时候，提到上个季度公司整体的离职率有所上升，并且将离职的时间以周的形式展现了出来。其中看到了几个小顶峰。

这位HRD又连续展现了另一个数据，就是在过去一个季度离职员工的'平均工作时长降低了20%，这个意思是以前许多员工都是工作1年后提出离职，而这个数据显示提出离职的员工的平均工作时长只有6-7个月。

这个数据引起了我们的关注。进一步分析觉察，有30%的员工在试用期就提出了离职。甚至还有一些一个月就提出离职的人。这些人的行为引起了我们的留意，觉得需要进一步挖掘。

于是这家公司的HRD就把这些名单挑出来，自己亲自和这些离职的员工打电话询问缘由。经过一个月的调研，又开了一个会，通报了这个结果。

这个结果并非我们〔想象〕的，那些员工离职提出的一些刚性缘由，如薪酬、工作内容等等。而是诸如，对环境不适应、团队无法融入、找不到状态、和自己想象不一样这样的软性缘由。

这家公司的这个数据，我在后面很多公司都有看到，特殊是年轻入职者多的企业，而且越来越成为一个共性的现象。这种状况的消失，其背后的缘由主要是：

第一，求职者在参加公司的时候，往往在自己的脑海里有一个对于这个公司和岗位的自我认知的图画。

求职者怀着向往参加公司时，假设觉察看到的和想象的不一样，包括工作内容、职业规划等，那这时候就会萌生退意。

其次，消失这样状况的另一个缘由是，有些团队工作的状态和节奏很快。新人进来很快就被要求进入工作状态。

这时候，假设这个新人是一个比拟外向的员工时，那他融入团队的时间会比拟快。但假设是一个内向的员工，假设团队没有对她张开怀抱欢送，而是直接进入状态，那这个人很可能比拟难进入角色。

很有可能虽然在工作，但是进入一个生疏环境的孤独感并没有很快消逝，会简单产生孤立的感觉。这种孤立感假设没有被快速缓解，那就会让新员工无法发挥，渐渐就产生离开的念头。

针对这样的状况，假设我们想要降低这样的离职率，我们需要做到以下四点：

A、在〔面试〕的时候，尽可能向求职者陈述清晰公司的状况，岗位状况，力求客观真实，不要让求职者存在理解误区。

B、当新员工消失这种状况的时候，要主动赐予疏导和解释，员工的离开许多时候并不是由于不满足，而是被无视，假设你能关注到并且赐予仔细沟通和解释，有时候就可以让员工释怀、承受。

C、针对每一个新员工的参加，支配有仪式感的参加流程和方式，比方向他介绍团队成员、介绍各相关部门人员，介绍公司状况，支配新入参加的工作午餐。通过仪式感的过程，让新员工觉得是被重视的，也可以很快完成和团队成员的破冰行为。

D、可以建立Metor〔导师制〕，导师制的概念是，为新员工指派一位团队里的老成员，这个成员不肯定是他的直接领导，可以是公司的资深员工。这些员工可以帮助新员工快速熟识环境，了解职业规划，度过心理的不适期。

导师和新员工的沟通〔话题〕可以不限于工作，哪怕包括四周最近的午餐地方，周边地铁如何搭乘，这样细小的问题。这些细小的流程，可以让新员工打破内心的不〔平安〕感。对于新晋员工的稳定性很有关心。

第三个方面，团队的主管，在新员工入职的前几周要尽可能支配一些1对1沟通

了解员工的状态，以及需要的支持，让成员快速进入状态。

上面那家公司在看到这些问题后，快速做出了调整，经过半年的优化，新员工入职的流程已经全部完成，而这一切也都是值得的，公司员工的离职率在其次年明显下降，而新员工的入职就离职的现象掌握在5%的水准，这就是管理带来的改变。

回到开头，离职是正常的，而且有些离职率是我们可控的。这些可控的离职率，除了我们说的新员工入职高发外，还有一些〔其他〕的，比方特定人群的离职高发。通过数据，会