供应商给客户的三年降本增效措施

供应商给客户的三年降本增效措施1、 供应链是高效协同的组织形态新的供应链概念：以顾客的需要为中心，以提升品质与效率为目的，通过资源的整合，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全流程有效协调的组织特征。2、 供应链不是单纯的供求链条供应链不仅仅是生产和运营的供需链，更重要的是上通过产品的创新，下连用户的市场变化，前承公司战略的延续和后启可持续发展的主要实力。3、 供应链管理需要全局观和战略视角供应链的管理必须从整体的角度和战略的角度来进行。在制订供应链策略与结构时，首先要了解其产品的供求特性及策略定位，尤其是各产品线之间的供求特性差别，以达到对症下药的目的。4、 新常态下，供应链要敏捷、要柔性在新的竞争格局下，供应链的运作规律正在向顾客的需要转变，供应链转变为由〃内部生产”到〃外部顾客需求”的导向，以数字技术为支撑的企业协同开放型企业，以高速、低耗的方式实现其所需的调节，以更加灵活、柔和的一体化供应满足顾客。5、 找到正确的方法论在供应链方面，我们遇到了很多老生常谈的问题，例如存货高、周转慢、应收账款难、应付账款拖、成本高、速度慢、顾客要的东西我们没有、我们可以提供的顾客不要。这些陈旧的问题日复一日的根深蒂固，让我们的供应链压力一年比一年增加，为什么想方设法解决却总是无法解决6、供应链并非面面俱到以顾客为中心的供应链，内部的跨部门协作，抓核心矛盾，抓有效产出，经过战略和目标，促成有效共识并集中于行动，而不是面面俱到。7、 供应链管理的三个重要指标供应链管理的重点是哪些？供应链从三个方面来考虑:顾客需求、库存储备、供给，在这个〃供需平衡链”上，我们要注重两个指标的均衡：质量和成本、交期和存货。这两个指标不能互相矛盾，要同时优化。最好的品质和最低的成本。在最优化的存货状态下，交货期要有保障（不懂的人推荐再玩一次俄罗斯方块）。8、 需求管理：利他即利己在VUCA（动荡，多变，复杂，模糊）的时代，需要管理显得尤为重要。需求信息公开给供货商，看似利他，实则利己。9、 思考两点、两问我经常与公司团队讨论〃两点两问”：明年公司的业绩将翻一番，而供应链的〃协同点”与〃瓶颈点”又是如何？我们的限制因素是什么？优先解决的重点在哪里呢？10、 信息不对称信息不对称是导致供应链不确定性的两大原因之一。由于供应链合作伙伴不愿分享信息（关系问题），或愿分享但没有基础的IT工具来分享信息（连接问题），这就导致了信息不对称。11、 关注并提升商品周转率和动销率注重并提高产品的周转速度和动销率：产品的周转速度越高，企业因商品带来的利润也就越大。商品的动销率愈高，其滞销品愈少。一种是注重商品的价值变动，一种是注重储存的价值变动。商品周转率=月度售出商品的成本/月度平均库存总值X100%商品动销率=动销品种数/仓库总品种数x100%12、 供应链管理天敌——复杂度在任何时候都要牢记，复杂性是供应链管理的克星。特别是技术、研发部门的同事一定要谨记。13、 低头拉车，抬头看路作为供应链的管理者，不仅要低着头去拉车，还要学会仰望前方看路，最少要腾出20%的时间和精力，积极地与客户交流联结，共同改进。14、 成本节约一条走敏捷供应链必须在整个供应链中建立一个成本模型，为了节省成本，最好是—条供应链一起运作，让整个供应链上的各个部门，乃至整个企业协作来降低成本。我们需要客户和供应商的共同努力，而不是单单靠企业内部努力，这样的话，我们的成本才会降下来。15、 梳理客户价值要实现跨部门的合作，不仅要把客户的需求作为指挥棒，还要从客户的视角来重新审视各个部门的顾客价值，也就是各个部门的存在，给客户带来了哪些价值和贡献？例如，质量部的存在，经过对客户价值的梳理，发现客户期待质量部作为客户的代表，传达客户的要求和期待，做好品质计划，并向各部门提供改善意见，而非以检验的形式来控制生产部。16、加强横向沟通在各个部门对顾客的价值进行了梳理之后，也要加强部门之间的横向交流。尤其是在采购、生产和技术方面，定期坐在一起交流是很有必要的。在我们的指导下，我们发现，与单个部门分别降低成本相比，跨部门降低成本更有意义，更有成效，全体员工对客户的需求有了更好的了解，部门之间的合作也更加顺畅，甚至还出现了一些比较大的降本项目。17、 采购不等于供应链采购不等于供应链，但是，在整个供应链中，采购是非常重要的！一家生产型企业，超过60%的收入都来自于采购花出。18、 采购不是单纯的拿钱买东西很多人都觉得，采购只需要花钱买东西回来就可以了，这种误解来源于个人购买。而且，由于人们可以轻易地花钱购买物品，因此，许多人都会觉得采购是件很简单的事情。企业采购是指通过多种途径来优化获取外部资源，从而达到公司的运营和战略需求的一种行为。采购，除一般的购买方式外，还包括外包、赞助、联营、借用、置换、投资、租赁等多种形式。19、 采购是利润来源的动力点采购是一个动力，它是创造和生产利润的源泉。采购节省的全是净利润，每减少1%的采购成本，公司的利润就会增加5%到10%。