从企业教练视角看高管领导力培育

从企业教练视角看高管领导力培育讲师：183019501880199019201980牛精大学教练出现实为导师教练辅导出现在工业革命时代的管理理论中团队教练形式兴起体育教练激励手段引用到商业培训中一对一教练对话技术添高威VUCANLP心理学与教练结合了19601974约翰惠特默GROW模型2000提升个人表现强调客户自有资源与创造力激发倾听激发客户自行挖掘解决问题办法心态管理自我认知文化管理共同意义行为管理绩效表现系统管理战略到执行P=p-i效能

=潜能-干扰196019901970201019802000目标管理系统论项目管理精益生产路径目标轮全面质量管理标杆管理战略管理X-Y假设激励因素论情境领导管理方格权变理论流程再造变革管理学习型组织塑造领导者个人魅力与影响力VUCA领导力从组织角度：

领导力是将战略和执行融会贯通，从而赢得卓越业务表现的能力，特有的领导力使某组织与类似的组织有所差异，并更具有长期成功的可能。从个体角度：

领导力是某个特定的角色、组织、文化中，绩效优异的领导者区别于普通的领导者的可以被观察到的行为或隐含特质。战略领导力组织领导力团队领导力个人领导力明确使命、愿景、价值观探索和明确战略方向平衡短期业绩达成与长期目标实现制定策略、提升绩效整合与完善执行体系发展组织能力和培养领导者目标、分工、授权、监督、反馈通过团队达成目标目标、优先级、专注、负责人、追求品质、个人信用初创期成长期成熟期转型二次发展期能力满足阶段能力不足阶段能力补足阶段能力恶化阶段10到20年高速成长的企业普遍出现的问题，所以开始对管理学习的盲目追捧。随者企业的成熟，企业管理团队有机会对企业能力进行补足，但无奈中国市场发展太快，推着企业还未补足能力就要去面对下新的转型与变革由于能力具有惰性，而且企业真正驻足在成熟期补足能力的时间太短，在二次发展转型期能力断层会明显暴露，更具挑战的是在这个阶段意识层面也会出现问题，导致能力的恶化。大量优秀企业面临的新挑战企业发展曲线能力适应曲线管理层自身知识结构不完整技术性问题VS适应性性问题适应性挑战1、需要作出改变，超出常规；2、缩小差距但需要痛苦的学习；3、取舍4、价值观推动的渐进的；5、提出问题的人群本身就是问题的症结，也是解决问题的关键；6、需要比技术工作更长的时间框架；领导力培训关键是突破领导力养成中的适应性问题战略领导力组织领导力团队领导力个人领导力明确使命、愿景、价值观探索和明确战略方向平衡短期业绩达成与长期目标实现制定策略、提升绩效整合与完善执行体系发展组织能力和培养领导者目标、分工、授权、监督、反馈通过团队达成目标目标、优先级、专注、负责人、追求品质、个人信用团队教练CID-CLEAR模式C-Contracting1:建立信任（与一把手的顾问式沟通）I-Inquiry:收集信息（业务数据、团队调研、评测）D-Discovery、Diagnosis、Design:发现、诊断、设计（团队教练方案）C-Contracting2:建立共识与目标（融入、信任、目标共识）L-Listening：倾听团队（深度对话、理解需求、激发动力）E-Exploring：探索与实验（行动学习与案例研究）A-Action：行动（行动计划、问题解决、学习方案）R-Review：复盘（总结经验、发现问题、持续更新）高管团队有效性建设目的可选方式团队融入团队建设建立深层信任团队建设、团队有效性工作坊统一目标团队有效性工作坊统一语言团队有效性工作坊战略与策略创新专题研讨会、行动学习业务驱动与人才讨论专题研讨会、行动学习价值认同文化活动、民主生活会自我驱动型人群的团队学习方向魅力领导方向明确合理分工关系真诚高效执行持续成长团队有效性市场企业常用问题诊断依据——双圆模型绩效靠得住信守承诺建设性的对话关系：接纳、信任、尊重、成长对组织使命感，价值观，愿景的认同成型期

冲击期正常发展期绩效期流程、机制能力、经验、准备度责任意识、价值观信任、共识融入、目标地位和自我低标准混乱不清虚假的合作不受伤害常用问题诊断依据——组织生命周期工作绩效（成就和行为）组织外部因素个人自身因素组织内部因素（工作环境）组织内的任何人都无法控制的因素，例如经济形势、竞争和政府管制在组织和管理可控范围内的因素个人能力因素，确保能够按照需要进行工作分类：1.技能和知识2.本能分类：1.角色和期望的清晰度2.教练和强化3.激励4.工作系统和流程5.访问信息、接触人员、工作和得到工作援助的机会常用问题诊断依据——绩效改进忽视成果规避责任缺乏信任害怕冲突丧失信赖1、公开宣布成果2、根据成果论功行赏1、公布目标和行为准则2、定期、简单检讨进度3、团队奖励1、自上而下言行一致2、明确任务期限时间表3、对偶发与最坏问题的情境分析1、清楚地雷2、实时认可3、工具学习1、个人历史开放2、团队效力呈现3、性格与行为分