管理学：连锁专题

连锁经营专题连锁经营的概念和类型连锁经营战略观念连锁经营战略体系业态选择7-11案例连锁经营的概念和类型连锁经营的概念：从消费者立场出发，以提高民众日常生活质量为己任，以大众日常生活必需品为经营对象，通过标准化技术和多店铺扩张方式发展事业的一种经营方式。法律上，统计上的规定。管理上，一般分店或支店数量发展到10家上下，会带来管理方面的根本性变化，必须采取与单独企业经营不同的管理方式。从欧美经验看，经营上能够充分发挥连锁经营优势，带来可观收益的规模，要到200家店铺以上。连锁经营类型直营连锁（RegularChain，RC）自由加盟连锁（VoluntaryChain，VC）特许加盟连锁(FranchiseChain，FC)地方性连锁（LocalChain）区域性连锁（RegionalChain）全国性连锁（NationalChain）直营连锁（RegularChain，RC）指单一资本统一经营的连锁经营类型。也叫正规连锁。国际连锁商店协会规定：以单一资本直接经营十一个以上商店的零售业或饮食业组织为直营连锁。直营是连锁经营的基本形态。自由加盟连锁

（VoluntaryChain，VC）自由连锁是由一个总部和多个加盟店结合而成的经济事业体。各加盟店是独立法人，只是在部分业务范围内合作经营。日本通产省定义：分散在各地的众多零售商，既维持着各自的独立性，又缔结着长久性的连锁关系，使商品的进货及其他事业共同化，以达到共享规模利益的目的。自由加盟连锁最早出现，是中小企业为了对抗大企业的垄断而自发结成联合组织。但结合的程度，统一化的程度有一定限度，到一定规模，经营管理、竞争能力方面会碰到一系列问题。在欧美，发展到一定规模，往往演变为一种新形态——由几家大型批发企业组成一个强有力的总部，再吸收加盟店的所谓批发商主导型自由连锁（WholesalerSponsoredVoluntaryChain）。特许加盟连锁

(FranchiseChain，FC)特许加盟连锁是总部（Franchisor）和加盟店（Franchisee）之间靠契约结合起来的一种形式。本部负责经营方式（商品，价格，销售方法，运作，管理，广告等），加盟店按照总部确定的方式方法经营可以获得预期收益。加盟店同样也是独立法人，有些是个人企业。本部以使用费，指导费等方式从加盟店销售额中提取一部分收益。美国商务部规定：特许加盟连锁是：主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场所和区域）以契约的形式授予加盟店在规定地区的统销权和营业权。地方性、区域性、全国性连锁地方性连锁（LocalChain）是各店铺的商圈（TradingArea）都相互邻接，在一个地区拥有11家以上店铺，形成该连锁商势圈（CompanyOperatingZone，在一地集中配置分店，吸收了该地区大部分购买力的状态。）的连锁。区域性连锁（RegionalChain）是拥有两个以上地方性连锁的连锁体系。全国性连锁（NationalChain）指拥有两个以上区域性连锁的大型连锁体系。连锁经营的实质欧美商业革新的历史消费者、使用者立场大批量商品化经营计划体系（MassMerchandisingSystems）大工业生产方式经营差别化（Specialization）简单化（Simplification）标准化（Standardization）专业化（Segmentation）欧美商业革新的历史近代伴随工业革命而发生的商业经营变革，始发于1852年第一家名为邦·马尔谢的百货店出现。连锁经营从本世纪初期出现，到20年代形成第一个发展浪潮30年代开始进入超级市场发展的时期。围绕大众日常消费生活，以便利、高质、廉价、大批量销售为特征，相继有大型购物中心、食品超级市场、杂货超级市场、仓储商店、无店铺销售等多种经营形式出现。在经营形式革新的同时，商品化经营计划，部门化管理方式，自助服务，专业物流配送，POS管理系统等经营管理技术相继问世。连锁经营技术逐步提高，从财产制度到具体经营管理手法，形成了一套连锁独特的方式方法，流通领域发生了一场根本性的革命大批量商品化经营计划体系商品化经营计划（Merchandising），也叫做商品供应计划。意为站在使用者立场上，为了在适当的场所和时间，以低廉的价格向使用者提供适当数量的高品质商品，从计划到最终交付使用的全过程。其中包含了商品开发，生产，保管，搬运，陈列，促销等全部经营活动。商品化经营计划活动大部分是商品到达店铺之前的经营活动。商品开发和经营技术开发过程商品化经营计划包括两种密切相关的过程：商品开发过程和经营技术开发过程。商品开发过程包括采购体系开发；企业自家商标品种（PrivateBrand）和商店商标品种（StoreBrand）开发体系；委托加工生产体系三部分。经营技术开发过程包括经营商品结构开发，售价，分类，保管，运输，售货现场设计，布局，商品陈列，店内广告，促销，支付方法，服务等经营过程的各环节。大批量商品化经营的条件实现大批量商品化经营，需要有：1.零售业或饮食业经营的基本技术；2.了解和掌握消费者需求的技术；3.将需求转化为商品的技术；4.对生产技术，制造过程的充分知识；5.能够运营和管理多数分店的经营管理技术6.对上述各方面标准化，过程化的经营管理技术。大工业生产方式经营差别化（Specialization）简单化（Simplification）标准化（Standardization）专业化（Segmentation）差别化（Specialization）也叫特殊化。按照自家企业的业态和定位明确企业经营的商品和服务的服务目标，在满足顾客需求过程中，确定在哪些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。形成独自的有效体系。品种、价格、设计、质量、形象、服务、促销手段等都可能成为差别化的手段。差别化是追求对某种要素垄断的一种方式。简单化（Simplification）简单化即单纯化。在科学分析、高度分工基础上使经营管理过程中每一环节、每一项工作都调整到简单明了、简便易行，即使是非熟练劳动者也能轻松胜任的程度。结构设计和系统调整工作交由少数专家承担。作为一种高速扩张的经营事业，唯其简单化，才能快速推广。标准化（Standardization）针对经营管理过程中每一项工作不断探索和发现最佳方式方法，予以规范化，按照规范实施各项工作的过程。包括六个要点：1.探索和发现该项工作现时点最佳标准，2.将该标准明文化，规范化，3.教育员工掌握该规范，贯彻执行该项规范，4.执行中继续研究分析该规范是否符合实际，是否合理，5.修正和改进规范，6.按一定周期重复上述过程。前三点是规格化过程；后三点是修正和改进过程。典型的大机器工业生产方式。专业化（Segmentation）专业化强调的是限定对象，明确企业立足的基础和面对的目标市场，在限定的范围内追求经营管理和企业发展的彻底化。2、连锁经营战略观念消费者、使用者立场大众化方针商业主导意识大批量、规模化发展科学化，标准化经营彻底化精神、完美主义消费者、使用者立场连锁发展过程中形成的消费者，使用者观念，不仅仅是在面对消费者的销售营业中要站在消费者立场上考虑问题，而且在从商品采购到最终销售的全过程中，都要站在消费者，使用者立场上考虑安排。很多大型连锁企业通过构筑自己的采购进货体系和商品开发体系，使得消费者，使用者第一精神成为整个生产，制造，流通过程贯彻始终的观念。一定意义上，通过连锁企业的生产组织功能实现再生产过程按照消费者第一，使用者第一精神运转。大众化方针大众化方针是以占70%以上比例的消费者的日常生活需求作为自己发展事业的基础。三层含义：1．是大部分，占70%以上人口比例的消费者，不是少数人的需求；2．这些消费者的日常生活需求，每日吃穿住行，饮食起居须臾不可或缺的，占消费支出绝大比重的需求类型；3．大众化的价格，即70%以上的消费者都能够轻松购买那种程度的价格水平。大众化方针，是把自己企业生存发展的基础建立在最为雄厚，最为长久，最有发掘潜力的市场部分。不能把生存基础建立在狭窄的局部市场上。商业主导意识商业主导意识不是说在整个再生产过程中有商业主导意识，而是在处理生产流通过程中的经营问题时，在处理生产企业和商业企业购销交易关系时要有商业主导意识。一定意义上，仅仅立足于现行生产和流通所能提供的产品和条件无法做到按照消费者，使用者需求有效经营发展。连锁企业要走的发展道路是一条革新性很强的路，必须树立起商业主导，按消费需求组织进货和开发新商品的意识。大批量、规模化发展大批量，规模化发展的基本手段是多地区，多分店方式。一地一店即使是提供消费者需要的所有品种，规模依然很有限。立足于广阔的地区范围，以多店铺方式才是真正意义上的大众化方针，企业发展才有广阔前景。这是在商业经营领域发挥大机器工业生产方式优越性的唯一途径。大量，丰富，充足的物质产品来自工业革命以来的大机器工业生产方式。同样，大众化的廉价，优质，丰富的消费生活也需要相应的经营技术──类似于大机器工业生产的经营方式予以实现。科学化，标准化经营实现大众化，规模化经营和发展必须有科学，合理的经营管理作为保障。而且能够象产品组装那样发展的分店必须是科学化，标准化的“产品”。所谓科学化，标准化经营，要求企业经营管理全过程，全方位，都建立在科学调查，分析和研究基础上，都要有明确的规范和标准，所有规范和标准都要一丝不苟地得到贯彻实施，并且要不断分析，不断完善，不断提高。科学化，标准化，对于连锁企业这样的多分店，多地区的大型事业来说，尤其具有特别重要的意义。彻底化精神、完美主义最后要强调的是，彻底化精神和完美主义。不管从消费者，使用者立场，大众化经营方针，还是规模化发展，科学化，标准化经营来说，都要求有彻底化精神和完美主义。彻底化精神和完美主义是在真正意义上实现战略安排所必须的。不管是上述哪一方面，都是如此。例如，没有彻底化精神，消费者，使用者立场就不可能在经营管理各方面明确体现出来，大众化就可能流于形式，廉价就可能成为一种点缀。同样，不彻底追求科学化，标准化，经营管理过程中就会出现很多不符合实际，不现实的做法，企业的迅速发展就会碰到阻碍。3、连锁经营战略体系大批量商品化经营计划体系；标准化分店组装体系；物流配送体系；组织管理体系；人材培养教育体系。大批量商品化经营计划体系大批量商品化经营计划体系（MassMerchandisingSystems）是连锁企业商品经营方面开发出来的体系化经营技术。包括了从商品设计开发到最终提供给消费者的所有商品经营活动。商品化经营计划体系包括商品开发过程和经营技术开发过程。商品开发过程包括：1.采购体系开发；2.企业自家商标品种开发体系；3.委托加工生产体系。经营技术开发过程包括经营商品结构开发，售价，分类，保管，运输，售货现场设计，布局，商品陈列，店内广告，促销，支付方法，服务等经营过程的各环节。标准化分店组装体系标准化分店组装体系，就是在大量，反复的调查，研究，试验基础上，按照科学化，标准化要求确定分店从位置，所要人口，交通条件，直到具体营业每一个环节的规范和标准，按照所定标准和新店址具体条件予以组装搭配的分店发展技术体系。主要包括：新设店铺所需基础条件方面；分店设计，布局，陈列等技术设施方面；投资，利益分配，契约等财产关系方面。新设店铺所需基础条件主要的有商圈人口，收入水平，需求特点，交通条件，地价，体制，人文环境等企业经营的外部环境条件。另外，该地区大范围内是否有条件集中设置多家店铺，形成企业集中设店区域，也是一个重要考虑因素。分店设计，布局，陈列等技术设施包括建筑设计外观，形状,形象特征，店铺布局，货架货柜，通道，冷藏保鲜设备，照明设备，商品陈列安排等与购物环境，商品展示相关的技术设施和安排。这些设施和安排虽然属于商品经营的物质技术基础，但却是经营成败的重要条件。投资，利益分配，契约等财产关系发展加盟店时，较多地涉及到投资，利益分配，契约事项等方面的问题。从大处着眼，有三类内容：一是新开设店铺初期投资的额度和分担。如初期投资的双方分担比例，店铺所有权，双方各自的权利和应承担责任等。二是利益分割方面的协议安排，如本部应保障的最低销售额，供货安排，业务技术培训，双方协议的利益分割形式和比例等等。三是契约相关内容，如合同期间，对双方权利义务，各自承担的业务内容，经济责任，协调沟通方式等方面的具体规定。物流配送体系连锁系统中负责日常商品经营过程中保管，加工，分类，配货，送货等方面安排的业务技术体系。功能是保证按照各分店销售需求的要求按时，保质，保量，低费用，高效率地配送商品。计算机管理信息系统和机械化，自动化设备，是提高准确性，提高效率，降低费用最有力的手段。现代化物流体系一套现代化的物流体系由以下几个分系统组成：

机械化，自动化仓储系统；计算机订货，配货，发货情报系统；温度，湿度控制设备和系统（冷链）；运输量，路线，频率规划系统；物流配送组织管理系统。组织管理体系广地域，多店铺经营方式给连锁企业的组织管理带来一些不同于单店企业的特点。既要分散营业，又要做到标准化，科学化经营管理，需要开发独自的组织管理体系组织管理体系包含有：组织结构；科学化，标准化业务操作系统；考核，职务晋升，报酬系统；企业文化。人材培养教育体系人材培养教育体系包括人材的引进，录用，挖掘，吸收方面，人材教育，训练，培养方面，人材使用，提高方面等多方面内容。由于连锁经营是一种不同于以往的新型经营方式，革新性强，分店发展不断有新成员进入，需要的素质，知识，能力都有所不同，所以大型连锁企业都独立构造自己的教育培训体系，以适应企业发展的需要4、业态选择业种按照“销售什么商品？”为标志划分，与通常“行业”概念相联系。业态，是针对特定消费者的特定需求，按照一定战略目标，运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等手段，提供销售和服务的类型化经营形态。业态依据“如何销售？”为标志划分。构成差别的因素是：

顾客来店频率；顾客购买频率；商圈人口多少；价格带差别。国外零售连锁行业主要业态类型百货店（DepartmentStore，DEPT）大型综合超市（GeneralMerchandiseStore，GMS）食品超级市场（SuperMarket，SM）便利店（ConvenienceStore，CvS）折扣商店（DiscountStore，DS）家居用品中心（HomeCenter，HC）百货店（DepartmentStore，DEPT）按商品大类划分部门，分别实施管理的业态。一般以经销服装类商品为主，以较高价格经销服饰、百货、室内用品、文体用品等类商品。价格带较宽，多品种大量销售店铺。有的不经营食品类商品。为日常生活添加色彩和趣味的店铺。通常作为大型购物中心的核心店铺。以郊外新兴住宅区居多。按流行趋势和品牌多品种搭配组合方式安排品种以中等水平价格为主。商场充满时代气息，让顾客在大量流行性品种中立刻注意到话题性品种（规格多而色彩少），大量集中销售是利益的主要源泉。大型综合超市

（GeneralMerchandiseStore，GMS）在美国指经销除食品和汽车以外所有在家庭日常生活中需要的商品的大型商店。商品以高耐用性为特色，以企业自家品牌（StoreBrand）为主力商品。采取开架自选方式销售。在日本称作综合超市或量贩店。经销包括食品类和非食品类如服装、日用百货等能满足日常生活必需品需求的品种齐全的大型商店。普通生活用品店。实用性普通生活服装为主。10000平方米两层建筑，商圈10万到15万人，新兴住宅区大型购物中心核心店铺。廉价政策。大众日常生活必需品，利用新材料、按照新用途开发的品种。耐用性强。自助服务为主。强调商品本身的诉求性。美国SEARS，PENNEY，；日本伊藤羊华堂。食品超市（SuperMarket，SM）以综合食品为主，大量经销，合理化经营，自助服务为主要特征的大型商店。日本食品超市的特征是：1．自助服务；2．独自营销；3．综合食品为主；4．年销售额在1亿日元以上；5．零售店铺美国还在此基础上添加：6．分部门管理；7．停车设施。

换一个角度说，食品超市是充分发挥自助服务综合销售技术的现代化大型零售店铺。其要点包括：自选服务；单向导控；集中统一付款；定价技术（单品定价、单品标价，规定价格带，薄利多销，心理因素定价）便利店

（ConvenienceStore，CvS）经销消费者日常生活必需的，购买后十分钟内要消费的商品，深入居民区长时间营业，营业面积100——200平米间的小型零售店铺。其主要特征是：商店位于居民区，面积在300平方米以下的小型店铺；陈列居民所需的日用必需品；采用自助服务方式；营业时间超过地区内任何一家商店；全年无休；从业人员由店主、若干店员构成，属省力型经营；创造与顾客的良好关系。折扣商店

（DiscountStore，DS）将GMS所经营的大众日常生活必需品进一步精选压缩形成的大型自助服务店，价格带压得更低。其主要特征是：非常低的价格，很容易、很乐意买到常用品的店铺。已大众化的商家新品种，折价销售的一流品种。价格带较低，毛利26%左右。自助服务为主，高额商品侧面服务，钟表、首饰等对面服务。大多为平台陈列和大货架陈列。例——美国WOL-MART，1990家店，534亿美元销售额。家居用品中心

（HomeCenter，HC）经营与家居生活相关（装修装饰用品、卫生间用品、厨房用品、园艺用品、渔具钓具、汽车用品等）商品的新型自选服务大型零售店铺。其主要特征为：任何人都能够自己动手改善居住生活所使用的材料和器具。商品化的材料为主而不是成品。综合毛利30%左右，价格相对较低。营业面积在15000——5000平方米左右，通常为一层建筑。有屋外卖场。以平台展示和宽货架展示为主。自助服务。使用指导服务能力很强。例举——美国HOMEDEPOT，340家店铺，销售额125亿美元其它专业商店（SpecialtyStore）会员俱乐部（MembershipWholesaleClub）名牌货廉价店（OffPricedBrandedStore）杂货店（VarietyStore）药品超级市场（SuperDrugStore）超超级市场（SuperSupermarket）食品杂货超级市场（CombinationStore）大型仓库超级市场（SuperWarehouseStore）TPOSTPOS所强调的是，消费者在什么时候（Time）在什么地方（Place）出于什么样的动机（Occasion）为了满足什么样的生活方式需求（或在什么样的价值标准支配下）（Style）购买某种商品或服务。提供的TPOS的区别即向消费者提供能满足他们哪些用途的商品。以食品为例，是每日三餐饭桌上必需的食品，还是隔一段时间才购买一次的食品，或者是偶然性、一次性购买的食品第一种是食品超市经营的类型第二种是部分高档专业食品店和百货店经营的品种第三种更多地是地方特色店铺、礼品店经营的类型价格带的差别价格带是某一类品种的价格以基本价位为基础从低到高形成的价格范围。是区别业态的一个主要标志TPOS不同，价格带也不同。TPOS的区别意味着使用频率和购买频率不同使用频率、购买频率高的商品，价格必须在消费者容易接受的范围内，而且同类商品价格差异不宜太大。使用频率、购买频率不高的商品周转也慢，价格略高一些也在情理之内。价格陈列量价格带来店频率的差别第三个项目是顾客来店购买频率的差别经营商品越是大众日常生活中使用和购买频率高的商品，价格带越低，顾客越是易于、乐于购买，顾客来店频率越高相反，经营商品如果是使用和购买频率低，价位高且价格带宽的品种，顾客来店的频率必然低。相应地所需商圈必然也大。每一店铺商圈人口的差别不同业态对商圈大小要求也不同。经营大众日常生活必需品的店铺70%以上的消费者都要高频率光顾利用，因而一般以店铺邻近地域消费者为主，所需商圈空间地域和人口都不大。所需商圈空间地域广、人口量大的业态，往往都是顾客光顾频率低，经营商品不是大众高购买频率品种的类型。7-11案例7-11的诞生公司概况店铺经营总部和店铺信息系统构建效果连锁经营与信息化的几个要点7-11的诞生1927年，SouthlandIceCo.在美国Dallas成立。1946年1月24日，店铺名称正式改为7-11(seven-eleven)。1954年，第一个在Texas之外建立的店(Florida)。1959年末，全美7-11店铺达到490店。1963年，第1000个店建立，并且开始在Texas，LasVegas等地进行了24小时营业。“7-11”进入日本

从1973年6月开始，伊藤洋华堂开始与Southland谈判。经过艰苦的讨价还价，伊藤洋华堂终于与Southland在1979年签署了“区域性服务与许可证合同”。根据合同，伊藤洋华堂取得7-11体系下日本地区的便利店经营的唯一特许经营权，以及7-11的商号、商标、服务标志的单独使用权，并且取得了经营的专有技术（方法），系统手册等用于经营的机密资料的使用权。日本7-11成立1973年11月20日，伊藤洋华堂在东京设立了子公司——约克七股份公司，注册资本1亿日元。1978年1月31日，约克七股份公司改名为现在的日本7-11股份公司。1979年10月15日在东京证券交易所第2分部完成股票上市（公司成立不满6年，同时期店铺数为801家，销售额1098亿日元，资本金10亿日元），创股票上市最快历史记录。再建美国7-1180年代后期，美国7-11开始陷于经营危机，店铺萎缩。1987年底，美国7-11向日本7-11提出融资要求。1989年12月，将夏威夷事业部所属的58家直营店转让给日本7-11。1991年，美国7-11宣布破产。同年，日本伊藤洋华堂和日本7-11分别出资51%和49%，收购了美国7-11近70%的股票，开始重建.美国7—11于1993年上半期决算时转亏为盈，并在1994年的年度决算中（1994年12月）取得了9200万美元的纯利润。基本数据店铺数：10303家。过去10年每年以300—400家速度递增。财务状况：1995年2月的资产合计为4,433亿日元。具体明细为：现金及存款为1，179亿日元，占27％；商品资金不到6亿日元，没有应收账款。资本金172亿日元，法定准备金288亿日元，盈余为2705亿日元，总计3166亿日元，自有资产比例超过总资产的70%；与此相反，固定资产的总值仅为35亿日元，占总资产不到1%。连锁店总销售额：连锁店总销售额为2兆3,431億7千7百万円。过去10年间，每年以一千亿日元速度递增。营业总利润4,454億1千3百万円。7-11在全球的分布(2001年末)

國家

總店數

日本

8478

美國

5756

台灣

2690

泰國

1521

南韓

680

香港

414

墨西哥

295

澳大利亞

247

馬來西亞

176

菲律賓

156

新加坡

124

挪威

54

中國大陸

50

夏威夷

50

瑞典

49

丹麥

29

西班牙

17

土耳其

13

波多黎各

13

關島

9

便利店的定义便利店是指满足顾客应急性、便利性需求的零售业态。日本中小企业厅认为便利店的特征是：商店立地以住宅区为中心，商圈半径为500米；店铺面积在300平方米以下，实际卖场面积一般在50-200平方米之间；品种在4000种以下，以生活必需品为主，服务对象以单身和青年学生为主；营业时间长于其他业态，一般实行24小时营业和年终无休；无人售货，由一名店长和几名店员组成；组织形态是连锁化。便利店的特点商店位于居民区，面积在300平米以下的小型店铺；

陈列居民所需的日用必需品；

采用自助服务方式；

营业时间超过地区内任何一家商店；

全年无休息日；

创造与顾客良好的关系。7-11商品结构管理出色的商品结构管理，准确把握消费者行为经营的商品均为便利性商品，内容以食品为主，占总量的7成。其中快餐食品是7-11的战略性商品。以“零售业是顺应变化的行业”为基本理念，从不厌烦为满足顾客需求变化调而整品种，采取积极改变商品结构的经营姿态。总部根据市场变化随时调整商品构成，推荐商品中（大约5000种）每年会有70％被替换快餐食品1994年2月，7-11快餐部门的销售额达到2820亿日元，超过了在日本最大的快餐业日本麦当劳（1993年12月拥有店铺1040家，年销售额2120亿日元）。7-11作为日本式的快餐业，不断发掘购买饭团、盒饭等商品的潜在顾客，开发此类新产品在使消费者的潜在需求外在化、增加销售额的同时，总部将毛利较高的快餐食品做为谋求利润上升的战略性商品销售额构成(%)“一般食品”构成生鲜0.9％日配食品14.9％加工食品4.8％饮料16.2％其他2.0％合计38.8％7-11的服务功能兼有便利和公益性质的服务设施与项目：设于店门口的分类垃圾箱、扔烟头箱、公用电话；洗手间；发放户籍登记表。纯服务设施：电子商务终端、微波炉、电水壶、免费停车场。经营性服务项目：复印机、传真机、网上购物、制作贺年卡片等。服务代理：公共收费、汇款结算、ATM、简易保险、快递、支持网上购物、旅行和饭店预约、预订演出与体育比赛入场券、洗像、代理发放老年人家庭护理用品等。店铺功能延伸突破有限的店铺空间限制适应时代需要的服务功能的不断延伸商业功能与社会公益功能的结合收费与免费服务项目的结合电子商务发展电子商务——从有形到无形网络市场的增长潜力日益被看好，网络商业也被预测将成为21世纪的主要商业形式。网络弥补了便利店的缺陷，发扬了服务长处，将商圈扩大到了无限。7D网络商店7-11电子商务7-11将把成千上万中商品真正搬到网上，运用网络放大其小小的店铺，通过网上网下虚实结合，便利店就可以突破商品品种的限制，将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样，7-11便利店既可以凭借丰富的商品与便利的服务与大型零售业展开正面竞争，又可以凭借管理、顾客、物流、信誉等优势与纯网络零售业态竞争，全面提升竞争力。总部和店铺概要总部职能：总部的职能是构筑商品开发、供应体制，提供由电脑终端控制的订货、销售管理业务系统，以及商品情报、经营指导、会计服务、广告宣传活动等。总部的义务：总部从分得的毛利中，负担下列经费。有关商品开发、商品供给体制的构建经费；有关系统开发以及运输、店铺系统等设备的贷款；有关情报处理设备的费用；有关销售设备的借贷等费用；有关会计服务、经营指导、商品情报的提供、广告宣传等费用；负担水、电、煤气费用的80%；定期实地盘货所需费用等等。加盟店的职能和义务加盟店的职能包括：负责销售、店铺的运营管理；选用从业人员；商品的订货；店铺的清理和接待服务等。加盟店的义务（负担）。加盟店需从与总部均分的毛利中划出金额，承担与店铺经营管理有关的费用。包括：从业人员的工资、法定福利费用；盘点费用；消耗品费用；电话费；水电煤气费用的20%；清洁费；补足欠款部分费用及支付废弃商品的进价。合同概要合同期限。从开业当日起15年。7—11公司收取特许经营费。作为提供服务等的补偿，总部向加盟店征收一定的特许经营费用。原则如下：24小时营业的店铺，交纳的费用相当于月销售毛利的43%其余店铺则相当于月销售毛利的45%公司收取的费用大都用于构建商品供应体系和相应的情报系统，以及维持经营指导。这些开销包括商标（“7—11”的商标、服务标志、图案其他的营业标志，著作权）的使用许诺费、设备经费、盘货服务费、广告费（电视，广播）、账目服务费、经营咨询服务费、水电燃气费、损害保险费、报告用格式表、账目用表格的工本费等。合同概要店铺负担的费用。加盟费用。加盟费用总额为300万日元。其中包括：10天的初期培训费用50万日元，开业准备金（签约前店址选定调查，商品陈列，及各项准备工作）100万日元，开业时的资金150万日元。初期投资额。店铺投资。已有土地和房屋的店铺，所需改装费用约在1，500万日元以上。需要准备土地和房屋的店铺投资更大。开业当天营业用的库存商品金。POS机需现金20万日元，保证金50万日元；初期库存商品金和消耗品金额约500万日元，因此合计需500万日元以上。计入加盟费的“开业资金”150万日元，充当定期结算账户，因此必须拿出的开业资金要在350万日元以上。加盟店的实际情况盈亏。将加盟店的年平均销售额算为2．5亿日元，毛利率为29%，则销售毛利7，250万日元。商品废弃率定为销售的0.8%，约200万日元。不考虑其他因素，总部特许经营费占43%，合3，118万日元，剩下的4，132万日元就是店主的总收入。店主从总收入中每月支出170万日元雇员工资、消耗品费用、电话费、修缮维护费、卫生清洁费、水电燃气费的20%以及商品废弃费。一年需2，040万日元。剩下的2，092万日元就是店主的年纯收入。店主自身的工资没有包含在内。

2，092万日元的年收入平均到每个月是174万日元，普通工薪阶层生活似乎是绰绰有余；但这是平均值，不能象工资一样有确实保障。特别是，店铺投资越大，偿返贷款的负担也越重。最低保证金总部确定了最低保证金标准，保证各加盟店店主的年收入（从销售总利润中扣除总部索要的那部分金额）。最低标准由于加盟店类型的不同而不同。标准最高的A类店，全天24小时保证营业，最低保证金为每年1，900万日元。换角度讲，本部为了能够保证加盟店年1，900万日元的总收入，从加盟店收回43%特许经营费，要求店铺每天的销售额必须超过30万日元（以30%的毛利润计算，一年销售额为1亿1，111万日元）。虽设有最低保证金制度，但事实上总部基本上没有支付过最低保证金，而且也没有哪家店铺想利用总部的这一制度。系统化物流原由生产厂商控制的交易结构转变为以零售店为起点生产和配送的新型交易结构。共同配送中心分布在全国各地，大致以以下的形式运营：经营冷藏食品（生鲜食品、牛奶、沙拉、加工肉等）的中心39个，温度5℃左右，1天3次配送。每个中心配送店铺200家，距离40（都市）～60（地方）公里。中心规模约900平米。经营米饭商品（盒饭、饭团等）的中心45个，20℃的管理，1日3次配送。配送店铺数200家左右，中心规模400平方米。经营冷冻食品的39个，零下20℃管理，每周6～7次配送，配送店铺200家，距离50公里—80公里。中心规模约500平米。经营加工食品的中心24个，常温，每周3次配送，配送店铺数200～300家，距离25公里—50公里。中心规模约2，500平米经营杂货的中心31个，常温管理，1周2次配送。配送店铺数400家，距离90～150公里。中心规模约1，000平米。店铺一日3次（5℃）—冷藏食品一日3次（20℃）—米饭一周3～7次（—20℃）—冷冻食品一日3次（5℃）—冷藏食品一周3次（常温）—加工食品一周2次（常温）—杂货效果1）店铺库存下降。因为实现了高效率、少批量、迅速的送货，店铺的库存减少。1974年，1个店的库存约为1,200万日元，1976年减少为900万日元，到1990年（导入计算机情报分析系统，实行共同配送），压缩为500万日元左右。由于配送频率高，配送时间缩短，店铺内陈列的商品无论何时都保持很高的新鲜度。高新鲜度商品，提高了商品的价值，促进了销售增长。2）店铺业务计划化。商品的配送按计划进行，各个店铺有可能根据配送时间来计划各自的业务。到店铺送货的配送车辆每年不断减少。创业时的1974年，每个店铺平均每天要接配送车70辆；到1993年，减为11辆。由于实行事后检验，因此提高了卡车司机的作业效率；ST的导入也使店铺的盘点节省了时间和精力。效果3）物流成本减少。通过发展店铺的地域优势，压缩了从物流中心到店铺的配送距离（1辆车的配送范围为22公里）；又通过混装提高卡车的装货效率，有效地降低了占物流总成本75%的配送费用（包括车辆费和司机工资）。便利店行业的物流费用平均占总费用的9.5%，而7—11则只占7.5%，4）保持新鲜度。7—11实行的是商品分温度带装运、配送的管理方式，能比较容易地保持商品的新鲜度。由于一般这些新鲜度要求较高的商品不在配送中心停留很久，再加上配送时间的缩短，所以商品的新鲜度自然就得到了提高。共同配送效果(日配送车辆的削减)信息系统构建7—11对于进货、库存、销售实行彻底的单品管理。为了提高管理的效率和准确性，使用计算机辅助，电子化的数据资料在信息系统中广泛使用。成为各类业务活动的基础。7—11从1978年以来，一直致力于情报系统开发。提高订货效率的第一次综合信息系统

（1979年）加盟店加盟店加盟店加盟店地区管理部地区管理部主机生产企业用于营销分析的第二次综合信息系统（1982年）ITDM子中心主机企业总部地区管理部加盟店POS