某公司薪酬与组织设计方案咨询项目启动会报告

海问咨询2002年4月19日广州杰赛薪酬与组织设计咨询项目启动会议程海问及其团队介绍杰赛与会管理层介绍管理咨询与项目内容介绍 第一阶段工作方法及内容领导总结讲话熊万举 2:40-2:45 梁总2:45-2:55熊万举 2:55-3:15陈晖 3:15-3:25梁总 3:25-3:406/20/20232第页海问发展历程（1）创始者，高级管理者全部由专业人员构成提供投、融资、财务顾问及管理咨询“一站式服务”受托为客户管理风险基金各种业务成绩斐然19911994199619972000海问证券投资法律咨询事务所海问律师事务所海问投资咨询公司海问律师事务所海问投资咨询公司德恒资产公司海问律师事务所海问投资咨询公司德恒资产公司海问管理咨询海问律师事务所海问投资咨询公司德恒资产公司海问管理咨询海问创业投资3中国投资咨询和管理咨询服务的开拓者中国企业国内和国际资本市场融资服务的领先者创造与提升客户价值的笃行者海问企业形象公司创始人带领专业团队，经过十多年的勤勉工作，使海问成为了中国本土客户忠诚度最高的专业咨询公司，海问在国内咨询业界被认为是：6/20/20234第页海问的服务特色与竞争优势投资咨询+管理咨询一体化的咨询服务模式国际视野+localknowhow复合型的专业人才知识供应网络+案例积累创新性服务成果解决企业发展方向问题解决企业内部管理问题解决企业资源瓶颈问题国际化的专业知识国内大型企业的实际运作经验对中国独特的发展阶段的深入研究和深刻认识网络化的知识供应渠道特定的与客户沟通方式长期的经验积累创造客户价值国际化理念+本土化行为可操作性强的解决方案全局性+前瞻性可持续发展的解决方案失败教训+成功总结分享经验的解决方案独特的服务模式国际化的专业人才网络化知识供应体系6/20/20235第页海问企业诉求本土化先进的管理思想和投资理念推动中国民族资本市场发展提高民族企业核心竞争力勤勉、审慎、务实、创新勤勉是海问专业人员成功的第一要素审慎是海问专业人员职业的第一操守务实是海问专业人员工作的首要原则创新是海问专业人员永久的终极追求企业使命企业文化6/20/20236第页为了保证项目的质量，海问公司的高层领导和合伙人将组成项目领导小组，定期对项目工作进行评估与指导。在项目启动后，海问顾问与贝尔公司共同组成项目组，在项目进行过程中相互学习与支持，紧密配合，共同参与方案的设计与制定，并就方案达成广泛共识，确保方案能顺利推行。咨询项目管理架构杰赛领导海问合伙人杰赛领导海问合伙人陈晖模块熊万举模块模块胡少敏柴朝明王亚非项目领导小组项目小组模块6/20/20237第页教育背景MBA，英国兰卡斯特大学管理学院，1990年法学士，上海复旦大学国际关系专业，1982年美国马里兰大学访问学者，1985年-1987年工作经历北京大学光华管理学院MBA职业指导中心主任，副教授香港中国企业基金管理有限公司总裁助理北京伟伦经贸开发公司总经理大达美商香港公司驻北京办事处代表及市场经理国家经贸委中国设备管理培训中心副教授西北工业大学外事办翻译项目经验公司市场开发与销售企业管理模式及战略策划与实施，公共关系与行政管理企业购并与重组企业股份制改造、企业购并、战略规划、增发配股王亚非副总经理6/20/20238第页柴朝明

董事教育背景经济学学士，上海财经大学，1992年。工作经历上海石油化工股份有限公司项目经验十几家大型国有企业和民营企业的股份制改组A股、B股、H股的发行与上市的咨询多家投资管理有限公司和上市公司提供资产重组、兼并收购和管理咨询北京北辰股份有限公司江西铜业股份有限公司重庆钢铁股份有限公司镇海炼油化工股份有限公司哈尔滨岁宝热电股份有限公司北亚实业（集团）股份有限公司长安信息产业（集团）股份有限公司陕西百隆（集团）股份有限公司南京中北（集团）股份有限公司金花企业集团股份有限公司6/20/20239第页胡少敏MBA高级咨询师，加入合伙人教育背景美国亚利桑那大学，EMBA高级工商经理研修班。MBA，对外经济贸易大学国际企业管理学院。理学士，清华大学物理系。工作经历美国贝恩咨询公司（Bain&Company），管理顾问中国国际信托投资公司经理北京中外合资Avante电子公司市场开发部经理项目经验丰富的公司战略、流程再造、战略规划、人力资源管理、成本控制、管理运行模式，组织结构重整，企业兼并与业务重组等咨询经验。服务的企业涉及到消费类电子产品行业、家电、通讯、个人电脑、日常消费品、汽车、酒类、电力等行业。为国有独资企业，股份制公司，上市公司，中外合资企业及私营企业提供管理咨询的经验。西安彩虹集团管理模式及核心流程再造，组织架构，新酬激励方案北京桑普集团公司战略和营销管理模式嘉凌集团战略规划，核心竞争力提升长安汽车公司管理运行体系及核心流程再造美国Trane特灵空调分销策略美国Copland压缩机战略咨询雀巢公司中国市场策略MOTORROLA公司手机业务的增长战略DELL公司的市场分销战略6/20/202310第页陈晖MBA管理咨询顾问教育背景中美合作俄克拉荷马大学MBA2000年天津科技大学工学学士1990年工作经历北京海问投资咨询公司管理咨询顾问顶新国际集团企业管理人员运通企业公司区域行销经理天津香料厂技术管理人员项目经验具有在不同类型的企业当中从事不同工作的经验深刻理解管理在企业运作当中的重要性咨询服务涉及电子产品、基础设施、消费品、公用事业、信息产业、交通运输等行业提供咨询的内容包括：发展战略、组织结构调整、考核与激励体系构架、企业收购兼并、零售与分销、行业分析等中国路桥国际建设股份公司发展战略规划北京李宁体育用品公司发展战略规划首旅汽车股份公司战略规划前期调研彩虹集团公司管理模式、组织架构、考核与激励方案，产品规划研讨一动体育公司零售与分销整合方案中外运江苏公司收购企业业务重组与整合方案北京英纳特公司互联网行业分析6/20/202311第页熊万举MBA管理咨询顾问Consultant教育背景本科毕业于武汉大学英美文学专业,一九九五年;英国林肯大学MBA，工商管理硕士学位，二○○○年。工作经历香港长江假期国际旅游有限公司湖北分部外联部经理中国国际旅行社(湖北)英文导游、接待部经理项目经验曾参与及主持过多项大中型企业的管理咨询项目，涉及服装、基础建设、交通运营、房地产、教育以及电子等行业；在几年的项目经验中，对如何解决中国大中型企业在与国际接轨的过程中面临的一系列问题积累了丰富的经验；对企业的激励机制、绩效考核和组织结构等方面进行过系统的研究；参与或主持过的项目有：中国路桥建设股份有限责任公司战略规划、薪酬设计、组织机构调整李宁体育用品有限公司战略规划、高层薪酬设计成都豪斯物业内部管理流程再造北京南洋佳联教育集团教师薪酬体系设计西安彩虹集团管理模式及核心流程再造，组织架构，新酬激励方案6/20/202312第页议程海问及其团队介绍杰赛与会管理层介绍管理咨询与项目内容介绍 第一阶段工作方法及内容领导总结讲话熊万举 2:40-2:45 梁总2:45-2:55熊万举 2:55-3:15陈晖 3:15-3:25梁总 3:25-3:406/20/202313第页议程海问及其团队介绍杰赛与会管理层介绍管理咨询与项目内容介绍 第一阶段工作方法及内容领导总结讲话熊万举 2:40-2:45 梁总2:45-2:55熊万举 2:55-3:15陈晖 3:15-3:25梁总 3:25-3:406/20/202314第页项目成功需要海问与广州杰赛之间的高效合作高效合作主要决策者全力支持项目目标，培养共识并执行战略与最高决策层进行开放、直接且持续的沟通提供必要的财力和人力资源向客户传授我们技能开放的气氛和随时讨论/解决与项目相关议题遵守建议的时间计划和时间限制明确的项目组织和方法提供数据库、基础设施和访谈合作伙伴项目管理6/20/202315第页议程内容之一：组织结构设计6/20/202316第页公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比我们将探讨不同管理模式的优劣，找出最适合杰赛股份的模式，并依此设计组织架构6/20/202317第页在确认大的组织架构后，我们将遵循专业分工与责任主体明确的双重原则为杰赛股份设计部门内组织结构，并制定关键业务流程公司总经理网络市场经营财务人事渠道下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门技术战略网络市场综合财务人事6/20/202318第页机构设置市场经营部（共15人，含部门总经理1名和副总经理1名）综合规划处（1人）广告管理处（3人）个人用户中心（3人）公司用户中心（3人）品牌管理广告执行个人市场营销战略制定个人市场年度/月度营销计划的制定与控制对分公司就个人市场进行业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理客户关系管理业务组合规划与控制业务流程制定与控制企业市场营销战略制定企业市场年度/月度营销计划的制定与控制对分公司就企业市场进行业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理客户关系管理业务组合规划与控制业务流程制定与控制市场研究处（3人）专项统计基础市场研究专项市场研究营销信息库建设与维护设计思路广告管理处作为专业广告执行部门可以帮助规划人员以具体操作摆脱出来，同时它还承担品牌管理职能市场研究处同样也是一个具体的研究执行部门，它为公司各部尤其是个人/企业用户中心提供专业的市场研究服务，此外，它还承担专业统计和营销信息库建设职能综合规划处负责公司整体营销战略框架的制定，并牵头制定年度/月度营销计划，它起到整合、协调个人/企业用户中心的作用个人/企业用户中心作为营销规划与控制部门进行单列，可以使其有针对性地对不同用户展示差异化营销活动；中心内部整合了关键的营销职能，但其营销操作职能则下放至分公司示意我们将设计部门内组织架构6/20/202319第页我们还会对关键职能层层分解，以此来明确并细化职能具体内容关键职能一级职能二级职能三级职能公司品牌管理形象定位与设计，并在全省统一省级预算内的广告制作省级预算内的广告投放对分公司品牌宣传的监控产品品牌管理形象定位与设计，并在全省统一省级预算内的广告制作省级预算内的广告投放对分公司品牌宣传的监控CI管理企业整体CI设计全省CI统一与执行监控市场研究基础市场研究专项市场研究公司营销信息库建设市场规划与控制市场定位、市场策略制定及分公司执行监控年度市场推广方案的制定、监控与调整省级预算内市场推广方案制定与执行监控地方市场推广，广告投放监控（例外管理）品牌形象管理营销管理示意6/20/202320第页费用预算的编制流程资财部职能部门/分厂销售公司/进出口公司/子公司编制各项费用预算生产成本预算销售量预算编制管理费用预算表管理费用费用预算表折旧预算表工资费用预算表低值易耗品费用预算表水电汽标准单价非水电汽耗用量预算计算预算水电汽费用非生产用水电汽费用预算表编制各项费用预算差旅费预算表交际应酬费预算表广告费预算表业务招待费预算表运输费预算表其他费用预算表编制销售成本预算表销售成本费用预算表编制销售费用预算表销售费用预算表编制财务费用预算财务费用预算表借款预算表银行存款预算表差旅费预算表交际应酬费预算表业务招待费预算表运输费预算表会议费预算表其他费用预算表子弟校经费预算表医疗基金预算表福利费支用预算表子弟学校经费预算福利费支用预算医疗基金支用预算财务部长、预算委员会审批是否通过总裁签发是否重新测算我们将根据实际情况，编制重要业务流程6/20/202321第页议程内容之二：薪酬制度设计6/20/202322第页薪酬设计的总体思路明确薪酬设计理念建立薪酬设计的标准与基础设计各个岗位薪酬组合6/20/202323第页建立薪酬制度的标准与基础：职务评估海氏职务分析法评分过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定关键岗位编写职务说明书公司*人及海问*人对岗位进行评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度6/20/202324第页确定预期总体薪酬水平—步骤

步骤一设定公司对高管层薪酬组合的最低风险要求:即(可变收入/固定收入)的起点值步骤二设定公司对高管层薪酬组合的最高风险上限:即(可变收入/固定收入)的上限值步骤三设定公司对高管薪酬组合在起点风险时所愿支付的薪酬总额步骤四设定公司对高管薪酬组合在风险上限时所愿支付的薪酬总额步骤四画出以风险系数为自变量,薪酬总额为因变量的指数函数曲线,得出在不同风险系数所对应的薪酬总额6/20/202325第页确定预期总体薪酬--数学模型设计

假设:最低风险要求为1.5,最高风险上限为9,公司愿意在起点风险所愿意支付的薪酬总额为100万元,在风险上限时为500万元,则风险系数与薪酬总额的函数关系可以见下表:如上图所示,如果选择5.5的风险系数,那么薪酬总额可以到达177万,固定薪酬的部分为27.3万元.示意6/20/202326第页确定可变薪酬:年度激励与长期激励的比例分配操作模型

示意6/20/202327第页长期激励:虚拟股票与股票期权的比例分配操作模型

示意6/20/202328第页议程内容之三：绩效考核制度设计6/20/202329第页绩效考核体系设计的推进程序在全面深入理解公司绩效考核现状及公司战略的基础上，海问将根据国内外同类型公司建立绩效考核体系的成功经验和模式来安排项目的推进了解公司现行的绩效考核工具与流程；了解员工对现行绩效考核模式的建议和意见与公司高层就前两项内容进行沟通，确认公司绩效考核存在的主要问题与公司高层沟通，了解公司高层对公司绩效考核体系的期望所在对全体高中层组织有关“综合绩效管理系统”的培训诊断与培训战略明晰KPI设计考核流程设计培训与实施与高层沟通，明晰公司的战略目标，并分解成为平衡记分卡的四个方面与业务部门与管理部门负责人进行沟通，明晰部门战略目标组织中层干部对下属各个岗位对部门目标进行沟通培训部门经理进行如何运用KPI设计工具对相关岗位职务调查与评估草拟公司、部门及各个岗位的KPI指标检测KPI的合理性培训部门经理如何修改KPI指标设计公司绩效考核流程设计公司绩效考核报表体系设计公司绩效考核时间表设计公司绩效考核体系自我更新流程制定方案实施计划（根据需要）方案实施培训根据实施情况对方案进行调整和修正提供实施辅助和支持6/20/202330第页对调查结果进行初步分析就关键业绩指标与权重分配与相关岗位访谈人力资源部接受反馈意见，年度调整再次与相关岗位沟通，确定：职务说明书关键业绩指标及考核办法业绩考核表及考核流程人力资源部备案绩效考核实施制订关键绩效指标的工作流程职务分析调查制定关键业绩指标是绩效考核体系设计的最主要的工作之一，在设计过程中，海问将严格按照科学的方法和既定的流程，运用一系列工具，与贝尔人力资源部紧密配合，共同完成沟通与设计任务初步编写编写职务说明书编写关键业绩指标及计算方法编写业绩考核表6/20/202331第页提炼KPI（关键绩效指标）的方法海问项目成员人力资源部成员考评人被考评人确定目标岗位设计职务调查表分析调查表访谈岗位在任人填写职务调查表填写职务说明表归纳关键业绩指标整理目标岗位历史考核记录整理目标岗位现行关键业绩指标理清被考评人工作职责明确被考评人现行考核指标制订关键绩效指标的工作方法和工具各岗位关键绩效指标体系6/20/202332第页议程项目进度安排6/20/202333第页前期调查了解公司的历史沿革和企业文化了解企业的经营历史和业绩理解广州杰赛公司初步制定的发展战略及实施方案调查广州杰赛现行薪酬福利制度及收入状况了解相关经理人员的历史经营业绩及现任岗位职责职务评估培训同行业公司的薪酬水平初步了解现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框总体工作内容与计划薪酬与绩效考核制度设计重要岗位的职务说明与分析职务分析/绩效管理培训重要岗位关键考核指标建立岗位与公司战略目标的相关性岗位与当期经营成果的相关性重要岗位考核实施方案制定岗位固定收入与变动收入比例确定薪酬分配方案的流程组织机构与管理流程设计组织结构优化设计重要管理流程设计启动会3周前期调查汇报5周第二次汇报3周终期汇报6/20/202334第页议程海问及其团队介绍杰赛与会管理层介绍管理咨询与项目内容介绍 第一阶段工作方法及内容领导总结讲话熊万举 2:40-2:45 梁总2:45-2:55熊万举 2:55-3:15陈晖 3:15-3:25梁总 3:25-3:406/20/202335第页

第一阶段详细工作任务及行动工资现状分析薪酬制度设计框架与客户高层经理项目启动会

理解项目目标了解现行员工收入状况确认薪酬改制目标员工确认薪酬改制重点目标员工了解可能的薪酬改制的思路与广州杰赛人力资源部门工作了解组织架构及业务构成了解广州杰赛工资福利制度的内容及形成历史理解广州杰赛现行工资制度优劣收集过去3年全员工资/福利数据按工人(尽量分工种)按技术人员(分骨干及普通员工)按管理人员(分行政、一般管理人员、中层管理人员、高层管理人员)抽样调研(生产部门、管理部门各1-2家)全员工资/福利分配状况采访部门管理者/员工了解各岗位工作责职确认工资/福利收入

广州杰赛员工收入状况分析报告与客户高层经理项目启动会

理解项目目标了解现行员工收入状况确认薪酬改制目标员工确认薪酬改制重点目标员工了解可能的薪酬改制的思路采访人力资源部门确定职务评估的目标人群分确定职务评估的职位数量确定职务评估小组成员和培训时间职务评估调查培训目标人群采访确定不同目标人群采访职位数确定采访职位采访工作职责与薪酬满意度，期望职业发展的考虑海问职务分析报告及未来薪酬结构设计框架6/20/202336第页项目组织为了确保项目工作高效有序进行，增加双方工作人员的了解，需要建立相应的项目组，召开若干次项目会议，就项目组的组成、工作内容、方法、程序等方面与有关方面的领导进行全方位的沟通项目预备会议评估小组会议项目启动会参加者目的时间公司领导人力资源部领导办公室主任总经理秘书人力资源部领导总裁专家委员会总裁秘书公司领导部门主管人力资源部其他相关人员明确项目任务明确项目范围明确工作方式明确工作日程明确项目背景沟通工作方法说明职位评估的工具说明职位评估的目的和作用解答与会者对评估工具使用方面的问题介绍项目内容说明工作方法需要得到的协助工作4/19上午与重点部门协调会4/19现在6/20/202337第页职务调查：为了深入了解杰赛公司薪酬体制和绩效考核体系的现状，海问公司需要通过走访、职务评估和历史数据分析等方法，对本项目所涉及的岗位以及总体薪酬体系进行了力求客观的初步诊断职务评估数据分析职务访谈方法描述目的组织评估小组用量化模型对公司目前所设置的重要岗位客观上所需要的知识技能、解决问题的能力以及承担的职务责任等三个指标以及三个指标分配的权重进行全面打分评估，以初步确定具体岗位对集团公司贡献的相对大小对项目所涉及的关键岗位进行访谈，实地了解岗位具体的职能、上下级关系以及考核与激励机制收集企业内部的薪酬数据，包括工资、奖金、福利发放历史数据收集国内各城市、各行业、相同行业、主要竞争对手的平均收入收据；收集国内国外相关行业管理岗位的薪资标准按照对公司相对贡献确定岗位的级别了解胜任相关岗位所必须具备的技能、能力，为今后管理人员的招聘或提升提供标准使员工了解岗位要求，帮助员工规划在杰赛公司内部的职业生涯了解该岗位的具体收入与绩效考核状况；了解员工的心态与看法，加强对企业的直观认识分析企业内部是否出现了贡献与收入的状况分析企业总体工资水平与行业、地区平均水平的差异；分析相关岗位的市场状况6/20/202338第页

可能存在的问题、根源，表象及解决方向激励制度没有战略导向薪酬体系没有市场化，正在丧失应有的激励作用薪酬运行机制自愈力差不孕育行业前瞻和企业变革人才不鼓励面向市场竞争不体现管理的价值不激励技术创新与技术进步不利于集团的法治建设生产性人力价格高于同行业水平管理者人力价格低于同行业水平工资收入按行政级别划分，不按人才市场定价人力资源没有引入退出机制工资结构没有随着企业的发展自觉调整考评制度没有进步岗位业绩指标体系不健全管理层指标缺乏量化岗位职责描述不具有工作指导功能岗位级别设置僵化调整管理人员工资水平调整工资级别划分确定岗位职责制订岗位业绩指标建立考核方法和程序完善岗位设置及岗位职能建立技术人员激励考核制度完善人力资源管理队伍和体制示意6/20/202339第页薪酬体系与战略导向的关系企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程，人力资源的战略问题所造成的组织结构不流畅是机关职能不明确和考核指标不健全的根本原因企业活动价值链培训绩效考核员工发展报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理6/20/202340第页国内外先进的管理经验表明：薪酬组合必须随企业不同的发展阶段而调整，目前彩虹的主营业务正经历从成熟阶段向衰退阶段过渡，因此薪酬组合必须体现这种转变。薪酬战略与企业发展阶段的关系初创阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、培训保持、一致性、奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润并开展新领域投资风险水平高中低中-高薪酬策略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励利润分享、现金奖励不可能长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买不可能基本工资低于市场水平等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平福

利低于市场水平低于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平组织特征企业发展阶段6/20/202341第页建立薪酬制度的标准与基础：职务评估海氏职务分析法评分过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定关键岗位编写职务说明书公司*人及海问*人对岗位进行评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度6/20/202342第页LFH/SYJ企业员工的收入与承担的职责之间的关系高层管理人员中层管理人员奖金/工资比例调查统计比例建议采用比例目前的比例评估得分职位数目6/20/202343第页议程海问及其团队介绍杰赛与会管理层介绍管理咨询与项目内容介绍 第一阶段工作方法及内容领导总结讲话熊万举 2:40-2:45 梁总2:45-2:55熊万举 2:55-3:15陈晖 3:15-3:25梁总 3:25-3:406/20/202344第页6/20/202345第页城市中介组织概述1.1相关概念理解1.2城市中介组织的特征1.3城市中介组织的性质1.4城市中介组织的功能1.5城市中介组织的类型1.1相关概念理解

一、城市的含义城：防御功能市：贸易、交换功能城市：经济、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相关概念理解

二、城市中介组织1.中介中：中间介：介质①字典中：A.媒介：使双方发生关系的人或事；B.居间的人或物：中间人，调解人。②哲学上：黑格尔曾用“中介”表示不同范畴的间接联系和对立范畴之间的一种相互联系。③经济上：说和买卖双方成交的服务媒介。司马迁《史记·货殖列传》中“驵侩”。许慎《说文解字》“驵，会也。谓合两家之买卖，如今之度市也”“节驵侩”调节货物价格高低的人。2.中介组织中介组织：发挥中介作用的组织群体。学者们的共识：政府和企业不是社会中介组织。中介组织是市场经济中政府功能分离出来的产物。是一切具有中介性，起着桥梁作用的民间自治性的社会组织。

中介组织是在市场经济条件下，通过不同的社会利益群体之间的协商，对话、谈判、调整，取得相互之间活动的配合和协调，以此来实现各个不同主体的衔接和联系，使之成为一个和谐整体的非官方或半官方的社会经济组织。3.社会中介组织与城市中介组织社会中介组织：在政府、企事业单位和个人之间起桥梁和纽带作用，为经济、社会活动提供服务的各种组织、机构的总称。特征：A.区别于政府和企业的功能载体，是经济、社会主体之间进行活动的桥梁。B.既不生产商品也不经营商品只向社会提供服务，一般以专业技术为基础的较高层次的服务。城市中介组织：以城市为单位和基础的，在城市范围内产生并存在的社会中介组织。即在城市中按一定的法律、法规、规章或根据政府委托，遵循独立、公平和公正原则，凭借其特有的社会服务、沟通、公证鉴定和监督管理等功能，沟通各个系统之间的利益关系，为各城市利益相关人提供各种服务的社会自律性组织、机构的总称。

特点：①非营利性②半公半私性③合法性④服务性三、城市中介组织与政府、企业的区别（一）城市中介组织与政府的区别①可替代性②不具有抽象行政行为③有偿性④后果承担方式不同（二）城市中介组织与企业的区别城市中介组织更关注相关群体的利益，企业更关注自己的利益，具有明显的商业性色彩。1.1.3城市中介组织从业人员应具备的素质1）具有宽广的知识（科学，经济，市场，法律）2）具有协调各方利益的能力3）具有解决问题的综合本领1.2城市中介组织的特征1）机构专业化（国家资质认定持证上岗专家库）2）体制独立化（脱离政府部门自主经营自负盈亏）3）功能社会化（面向全社会开放，形成全方位、多层次、宽领域的服务格局）1.2城市中介组织的特征4）服务产业化（建立行业体系框架、行业自律机制、组织管理体制）5）组织网络化（避免重复投资建设、实现信息资源的共享）6）市场国际化（寻找国际知名中介组织合作，提升竞争能力）1.3城市中介组织的性质1）独立性（不是国家附属机构而是带有民间性的社会经济组织）2）自治性（内部运作完全自主自负盈亏政府无权干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介组织的性质4）媒介性（政府与企业、政府与社会之间的桥梁和纽带）5）服务性（协调各经济主体之间的利益冲突优化资源结构）6）多元参与性（发掘和运用分散的社会资源，主动自觉参与社会事务）1.4城市中介组织的功能1）凝聚功能（源泉：代表和维护城市群体的利益）2）参与功能（反映城市基层群众的呼声，参与城市的民主管理和民主监督，进行参政议政，推进民主政治进程）3）沟通功能（“政府-中介组织-企业”三元权力机构格局对下传达政府的意图，对上反映企业的呼声）1.4城市中介组织的功能4）监督功能（承载监督和管理等纯执行性的职能）5）公正鉴定功能（审计报告，验资报告）6）服务功能（信息服务、咨询服务、培训服务）7）社会稳定功能（协调社会利益）1.5城市中介组织的类型一、按职能分类二、按机构属性分类三、按运营目的分类1.5城市中介组织的类型一、按职能分类1）验证公证中介机构职能：依法为市场主体进入市场和公平交易提供资信证明、公证。如：会计师事务所、律师事务所、公证处、计量、质量检验和认证机构等。1.5城市中介组织的类型2）评估、评级中介机构职能：依法独立，公正地评估(重估、估算)市场主体的资信状况以及市场主体所有或占有资产的价值，为市场交易提供计价依据。如：资产评估事务所、土地评估事务所、房产评估事务所、无形资产评估事务所、资信评估事务所等。1.5城市中介组织的类型3）交易中介机构职能：通过为交易双方提供必要的服务、传播价格信息、规范和监督交易行为，保证交易顺利进行。如：证券交易所、期货交易所、产权交易所、拍卖行等。1.5城市中介组织的类型4）代理中介机构职能：一方面可以减轻市场主体的繁杂事务，在一定程度上使市场主体避免责任风险；另一方面也可以减轻政府机关直接处理具体事务的压力，缓解企业与政府部门之间的矛盾。如：税务、专利、商标、版权代理事务所，代理记账事务所，