竞争环境与企业的竞争策略

竞争环境与企业的竞争策略第一页，共四十五页，编辑于2023年，星期一不同行业资本收益率的差别（1985-1995，%）第二页，共四十五页，编辑于2023年，星期一(战略)环境分析的内容与层次产业外部环境产业结构环境产业内部结构行业内企业竞争潜在加入者供应商购买商替代品生产商经济人口文化政治科技法律第三页，共四十五页，编辑于2023年，星期一第一层次：PEST分析政治的/法律的环境保护法税收政策外贸政策劳动法经济的经济周期GNP/可支配收入的趋势利率/货币供给通货膨胀失业率能源适用性及成本社会文化的人口统计收入分配社会稳定性生活方式的变化/对工作和休闲的态度消费模式教育水平技术的政府研发投入/对技术的重视新技术的发明/进展技术传播速度折旧和报废速度哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪个环境因素的影响最重要？未来几年呢？第四页，共四十五页，编辑于2023年，星期一第二层次：产业分析分析产业竞争驱动因素判断产业吸引力确定成功的关键因素有利因素：机会不利因素：威胁第五页，共四十五页，编辑于2023年，星期一驱动产业竞争的五种力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手第六页，共四十五页，编辑于2023年，星期一第三层次：竞争对手分析目标假设现行战略潜在能力反应目标是什么目标忠实度现实与目标的差距自身、对手行业趋势主动行动？对我们战略的反应第七页，共四十五页，编辑于2023年，星期一竞争对手的潜在能力快速反应的能力适应变化能力

外部注意力及判断；资源--现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品持久竞争能力

资金储备、技术、管理层的一致性增长潜力

人力资源、资本、战略能力第八页，共四十五页，编辑于2023年，星期一行业分析的常用框架

分析什么：各个力量的影响力是否足够大，以至于会减少甚至消除行业利润？现有企业的竞争

含义：现有企业为市场占有率而争方式：价格竞争、非价格竞争（如质量竞争）结果：价格竞争通过压低“价格-成本差”而侵蚀利润；非价格竞争则通过抬高固定成本如新产品开发成本而影响利润（不一定减少利润）

价格竞争强度的影响因素：（1）市场结构：是否有众多销售商？（2）产品差异：顾客是否认为商品是同质的（产品性能特点、使用场合、售卖地点）？（3）销售过程的性质：顾客转换成本高低（有动机与能力进行价格购买）？销售条件是秘密的（定价是秘密的）还是易于被观察？订单大小和频率？（4）生产能力的利用：行业中是否普遍存在剩余生产能力？

如果价格竞争不激烈，则行业里的厂商有可能获得可观的利润第九页，共四十五页，编辑于2023年，星期一行业分析的常用框架

潜在进入者利润对投资者永远存在吸引力！作用：

a.瓜分现有厂商的市场份额

b.降低市场集中度，激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差额

新投资者的进入障碍：

结构性障碍--规模与范围经济，技术标准、管制、专利，现有企业的品牌保护伞，资源与渠道限制等，容易受到技术变化的影响（因此，新技术往往会引发新进入）

战略性障碍--闲置生产能力、削价威胁、退出障碍（博弈论中的策略行动）替代品作用：与潜在进入者一样，替代品能够夺取业务和加强现有企业间的竞争特点：新的替代品通常代表新的技术，由于存在学习效应，目前看来无害的替代品的危害将随时而递增度量：替代品的威胁可以通过行业水平的需求价格弹性来决定（而行业内公司间的竞争程度由公司水平的价格弹性决定）第十页，共四十五页，编辑于2023年，星期一潜在进入者的威胁现有企业的抗衡规模经济•众多的竞争者转手成本•势均力敌的竞争者垂直一体化•

产品差别化程度低产品差别化•

过剩的生产能力预期的报复•高固定成本政府政策•高退出障碍第十一页，共四十五页，编辑于2023年，星期一行业分析的常用框架

供应商和购买者的力量含义：通过价格搜寻或谈判减少现有企业利润的能力，分别受投入品（要素）市场结构和产品市场结构的影响特点：Force≠Importancy

例如航空燃料是航空业的重要投入（约占运行成本的20％），但航空燃料是在一个竞争性市场中购买的，因此，供应商是价格的接受者，没有力量；产品市场上，非集中购买的单个消费者的重要性不大，但却是促使现有厂商竞争的重要力量第十二页，共四十五页，编辑于2023年，星期一卖方控制价格能力买方控制价格能力供应方相对集中•买方相对集中供应方的产品居于•买方在渠道方面居于垄垄断地位断地位供应方形成可信•买方无转手成本的前向一体化威胁•买方形成可信的后向供应方产品有差别一体化威胁或已建立了转手成本•买方拥有全面的信息第十三页，共四十五页，编辑于2023年，星期一行业分析的常用框架Five-forcesModel(Michael.Porter,1980)----行业利润的影响因素之表达现有企业间的竞争供应商的力量潜在替代品潜在进入者购买者的力量盈利能力影响程度记分卡第十四页，共四十五页，编辑于2023年，星期一行业分析的常用框架

“五力模型”的局限性和应用它为分析影响行业利润（而不是特定企业的利润）的因素提供了系统的经济分析工具。能帮助企业更好把握影响行业的关键战略事件（如技术进步等）它属于定性分析（如各种力量对利润的威胁程度和趋势），没有考虑政府管制等的影响，也没有考虑现有市场上的需求规模（它假设市场需求足够大）它表明行业里所有的公司都必须面对行业利润的威胁力量，为此，公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量：

首先，公司必须确定市场范围并进行自我定位，通过实施成本优势或者差异化优势的隔离战略，把公司与五种力量隔离开来，从而超过竞争对手；其次，公司必须识别在行业的哪一个细分市场中五种力量的影响更少一点；第三，公司必须努力去改变者五种力量，增加自己的利润。如：可以通过增加转换成本（如质量保证）减少现有企业之间的竞争；寻求“进入阻绝战略”来减少潜在进入者的威胁；公司也可以通过渐变一体化来减少供应商或购买商的力量。第十五页，共四十五页，编辑于2023年，星期一分析后有必要建立企业情报系统竞争对手情报系统:建立竞争对手档案a.动态简报;b.分类分析简报;c.战略分析报告供应商情报系统a.品种及规格;b.质量;价格;销售人员个人信息客户情报系统a.客户的采购决策人信息;b.客户的财务状态信息--信用评价第十六页，共四十五页，编辑于2023年，星期一五力模型的应用：几个行业分析一、医院市场：盈利能力比较高产品市场：急诊医疗服务，包括外科、内科、妇产科及复杂的诊断服务地理市场：一般是地区性的竞争力量状况对行业利润的威胁业内企业竞争价格竞争：消费者关心价格但无从识别高低、空床多少？质量竞争：死亡率数据掌握在监管者手中不公布，但大病的质量可以区分低潜在进入者结构性障碍：资本密集型、地点专用性、管制战略性障碍：退出成本？空床率高低？低替代品替代品种类：院外服务、家庭健康医疗设备（如核磁共振成像设备）竞争程度：住院病人的院外服务很少；但新技术的出现有很高威胁中等供应商力量供应商：劳动力（护士、技师）、医疗设备公司（日用品、复杂医疗设备）、药品公司力量：劳动力的力量小，手术手套、注射器材等供应商力量小、复杂设备供应商力量大，药品公司力量小中等购买者力量购买者：病人、健康保险公司、医师、政府和企业劳保部门力量：病人力量小，医师力量大，保险公司、企业等获得价格折扣多，政府？高第十七页，共四十五页，编辑于2023年，星期一五力模型的应用：几个行业分析二、烟草行业：盈利能力非常高产品特点：技术简单，能够低成本大量生产地理市场：地区性和全国性都有竞争力量状况对行业利润的威胁业内企业竞争价格竞争：大量的农村和青少年烟民是价格敏感者，但集中在低端市场非价格竞争：高收入烟民是品牌忠诚者，高端有营销活动但受管制，新产品很重要但可以实施成本转移低潜在进入者结构性障碍：生产和营销的规模经济性很大、政府管制（烟草专卖）战略性障碍：退出障碍可能比较大低替代品替代品种类：品牌替代----老烟民的尼古丁替代（低焦油含量香烟、口香糖香烟）、戒烟产品（口香糖、瓜子？）目前低，未来高供应商力量供应商：缺乏有组织的烟草种植者、工人、纸张供应商低购买者力量购买者：分散的代理商和零售商（如专卖店，书报、副食小售货亭）低第十八页，共四十五页，编辑于2023年，星期一五力模型的应用：几个行业分析三、商业银行：盈利能力受影响标准化产品：存贷款业务、自动取款机、信用卡、现金支票地理市场：竞争主要在地区一级开展竞争力量状况对行业利润的威胁业内企业竞争价格竞争：虽然受管制，但在大客户上有差别非价格竞争：理财产品和服务竞争、品牌竞争高潜在进入者结构性障碍：资本密集型、逐渐放松的政府管制和日渐紧迫的外资进入战略性障碍：高替代品替代品种类：股票、基金等非银行金融机构的理财产品中等供应商力量供应商：政府、大储户低购买者力量购买者：大的借款者中等偏低第十九页，共四十五页，编辑于2023年，星期一

Michael.E.Porter’sWisdom利润=（价格-平均成本）*产量第二十页，共四十五页，编辑于2023年，星期一市场结构与竞争

运用五力模型的一个首要问题是确定市场的范围市场

定义：如果一个厂家的生产和定价决策在很大程度上影响了另外一个厂家的定价决策时，这两个厂家就处于同一个市场。

定性方法：如果产品在性能特征、使用场合和售卖地点等方面非常相似，则它们是紧密替代的，属于同一个市场

定量方法：需求弹性、价格相关性（处于同一个市场中的厂家会受制于同样的需求力量）、商业流动（主要顾客的地理分布，同一地理位置的顾客的主要购买地点）

其他方法：标准行业分类市场结构的度量

N公司集中度比例（N-firmConcentrationRatio）：用生产能力或者销售收入度量N个最大的公司的市场占有率市场结构对公司竞争的方式和获利能力有重要影响价格与市场结构有很强的相关性：市场竞争性越强，价格-成本差额越低规模经济对市场结构有很强的决定作用规模经济（包括生产和营销两个方面的来源）与厂家利润具备很高的一致性第二十一页，共四十五页，编辑于2023年，星期一价格竞争与非价格竞争价格竞争，以“BertrandPriceCompetitionModel”为例假设市场种的每个厂商首先对价格进行决策，然后进行生产决策以满足这个价格水平下的所有需求。假设两个寡头的产品有差异，其市场的需求函数分别为：

Q1=160-2P1+P2Q2=80-2P2+P1

假设每个厂家都具有相同的成本结构，边际成本均为10元。每个厂家的定价将是多少？游戏规则与古诺模型中的类似。每个厂家在对竞争对手定价作出预测的情况下，确定实现利润最大化的最优定价；当所有厂家都没有积极性改变它的价格时，均衡就产生了。第二十二页，共四十五页，编辑于2023年，星期一伯川德模型中的均衡（图示）0408080P240120P1P2*(P1)P1*(P2)E产品差异化虽然减弱了竞争，但是不能消除竞争第二十三页，共四十五页，编辑于2023年，星期一价格竞争及其行业影响条件没有什么能够像价格竞争一样彻底消灭企业的利润。价格响应与价格竞争的激烈程度：行业中每个参与者的降价动机会导致一个价格，这个价格将使每一个参与者的利润状况都恶化。如果一家公司预见到对手将采取价格配合，甚至更具进攻性的惩罚活动，降价就可能不会带来任何利润上的好处。潜在的降价者必须回答三个问题：在对手响应之前，我能将市场份额提高多少？对手将会怎样响应？响应后的价格将会对我的利润带来什么样的影响？影响价格竞争激烈程度的行业条件（1）一个行业中公司的数量：协调难度、监察能力与惩罚动力----联盟扩大是联盟削弱的前兆（2）同一行业中不同公司之间的差异（如成本结构、生产能力、产品质量和现有市场份额、产品特征和产品范围等）（3）降价的短期利益（主要与生产能力利用率和产品差异化有关）（4）价格透明度

第二十四页，共四十五页，编辑于2023年，星期一简言之，有着少量公司、透明价格、稳定的需求条件、高度的产品差异化特点的行业是最可能导致很高的价格收益的行业。公司可以创造一些有利于导致高价的条件，改变游戏规则，避免价格竞争。如使市场更加透明、增加产品差异化（如经常乘客计划、最惠顾客条款、质量保证条款等）第二十五页，共四十五页，编辑于2023年，星期一价格竞争与非价格竞争非价格竞争之数量竞争，以“CournotQuantityModel”为例假设产品市场只有两个寡头1和2，他们生产相同的产品，并以相同的价格出售。在这种情况下，每一个企业的关键战略是怎样确定其生产数量（然后总产出决定市场价格）。假设市场的需求函数为p=900-8(Q1+Q2)，两个寡头的边际成本与平均成本相同：AC=MC=100

那么，每一个厂家最终会生产多少呢？对该问题的回来依赖于每一个厂家将如何预测另外一个厂家的生产。古诺模型假设：每一个厂家对对手的生产进行猜测；厂家认为无论它生产多少，对手都会在猜测的水平上进行生产；每个厂家的最优产出水平就是在它对竞争对手的猜测水平上的最佳反应；只有一对产出同时是两个厂家对另外一家的最优反应时，产出才是最终的均衡产出，否则两家将继续调整产量。第二十六页，共四十五页，编辑于2023年，星期一古诺模型中的均衡（图示）0408080Q240120Q1Q2*(Q1)Q1*(Q2)E数量竞争导致行业的总体利润并没有达到最大化第二十七页，共四十五页，编辑于2023年，星期一一家卡车货运公司正在打算进入两个本地市场运输农产品。假设除了在市场中正在经营的在位公司的身份有所不同之外，两个市场在各方面都是一样的。在第一个市场里，在位公司是一家铁路公司，这家公司花了2亿元建造了铁路，用铁路运送谷物的运营成本为每吨每公里2元。在第二个市场，在位者是一家卡车货运公司，这家货运公司运营着价值2亿元的卡车，这家公司运送谷物的运营成本是2元每吨每公里。

请问：新的卡车货运公司最可能进入哪个市场？第二十八页，共四十五页，编辑于2023年，星期一

在这里，铁路投资的不可回收性相当于铁路公司要留在市场中的一个承诺，它会阻止潜在进入者进入市场。这样，这个承诺能够使得铁路公司“不战而屈人之兵”那么，如何认识承诺在企业生产经营活动中的影响？第二十九页，共四十五页，编辑于2023年，星期一战略承诺与竞争

对企业来说，保持改变行动的灵活性在任何时候都是一项有价值的要求。但是，在某些情况下，作出不可能后退的承诺也会有重要的战略价值。那么，承诺是如何在竞争中发挥作用的呢？何谓“战略承诺”？

那些具有长期影响并且难以改变的决策（如投资增加生产能力或生产新产品），它不同于“容易修正、只有短期影响”的战术决策为何战略承诺（承诺的潜在收益）？因为战略承诺对一个行业的竞争特性会产生重要的影响，可以增加企业的利益。战略承诺有什么风险（承诺的现实成本）？

降低了公司的灵活性，一旦承诺不被对手识别和认可，将使做出战略承诺的公司承受巨大的经营风险。第三十页，共四十五页，编辑于2023年，星期一战略承诺与竞争承诺真的那么重要吗？

假设：在一个寡头垄断的行业里有两个企业在竞争：企业1和企业2。企业1是优势企业，它正在考虑其生产能力决策。它有两种选择，粗略的说，一种是“进攻型”的，一种是“保守型”的。可以设想进攻型策略可能是旨在扩大市场份额的迅速且大规模地扩大生产能力，保守型战略是维持现有产量水平不变。小一点的企业也面临同样的问题。两个企业的决策组合对应的利润净现值如下表所示：进攻型保守型进攻型12.5，4.516.5，5保守型15，6.518，6企业1企业2第三十一页，共四十五页，编辑于2023年，星期一战略承诺与竞争如果两个企业同时作出决策，结果是什么？如果企业1在企业2决策之前，迅速采取扩大产能的进攻型策略；或者，企业1向该行业宣布其目标是夺取市场份额，为达到这个目的，它将以市场份额而不是利润为基础来激励经理人员，这个时候，结果是否会出现变化？承诺要产生效果，需要具备什么条件？

可见、可理解、可信可信的关键在于不可逆转。作为一项真正的既定承诺，竞争行为必然是一旦付诸实施便很难中止，或者中止的成本相当昂贵现实中如何区分竞争性行为是“不可逆转的承诺”还是“可以逆转的商场战术”？

（1）资本扩充：如大量的前期支出，由此带来资产专用性很高的设备和资产（2）契约：如最惠消费者条款（MFCC）（3）行动意图的公开声明：关于新产品性能及推出时间的声明第三十二页，共四十五页，编辑于2023年，星期一战略互补与战略替代

现有企业按照什么样的模式进行竞争，它们对进攻型战略的反应如何？如果一个企业采用某种竞争行为（如降低价格）越多，另一企业因而也选择该种竞争行为越多，那么，它们之间存在战略互补；如果一个企业越是采用某种竞争行为（如提高产量），另一家企业因而也越是故意避免选择该种竞争行为，则它们之间存在战略替代。战略互补企业的反应曲线向上倾斜的，战略替代的反应曲线是向下倾斜的。当竞争行为表现为战略互补时，进攻型战略会引起对手更富竞争的回应，如削价当竞争行为表现为战略替代时，进攻型战略会导致对手选择保守型战略，例如减少产量第三十三页，共四十五页，编辑于2023年，星期一战略承诺的竞争分析在只有两家企业竞争的行业中，企业1正在考虑作出战略承诺（如采纳新工艺降低可变成本、或新产品定位的决定)。它这个承诺一旦做出就难以逆转，企业2对这个承诺也非常了解。在这个市场中，战略制定的程序如下：企业1现决定是否要作出战略承诺；然后，两个企业进行竞争。这相当于一个两阶段的博弈：在第一阶段，企业1选定其战略承诺（的种类）；在第二阶段，两个企业进行战术调整----同时选择产量或者价格，形成均衡。

战略承诺的效应

直接效应：假定基于这一战略承诺调整自己的战术布署但竞争对手不做相应反应的情况下，战略承诺对企业赢利现值的影响，如技改投入成本

战略效应：承诺后均衡改变对企业赢利现值的影响竞争中面临的决策问题

（1）企业1要不要做战略承诺？（2）如果要，应当做什么类型的战略承诺？第三十四页，共四十五页，编辑于2023年，星期一战略承诺的竞争分析

假设第二阶段进行的古诺竞争（数量竞争）－－战略替代的竞争模式强硬型承诺（或进攻型承诺）的效应：对方采取了保守型竞争行为Q1Q2承诺后的古诺均衡R1R2承诺前的古诺均衡0进攻型承诺意味着：（由于拥有成本优势）无论企业2生产多少，企业1都会比承诺前产出更多第三十五页，共四十五页，编辑于2023年，星期一战略承诺的竞争分析

假设第二阶段进行的古诺竞争（数量竞争）－－战略替代的竞争模式温和型承诺（或保守型承诺）的效应：对方采取了进攻型竞争行为Q1Q2承诺前的古诺均衡R1R2承诺后的古诺均衡0保守承诺意味着：无论企业2生产多少，（由于市场规模有限）企业1都会比承诺前产出更少第三十六页，共四十五页，编辑于2023年，星期一如果竞争态势是战略替代，则进攻型战略承诺可以给企业带来有利的竞争效果，因而，战略承诺的战略效应增加了，这种增加了效应甚至会超过承诺产生的负的直接效应。也就是说，有利的战略效应将可能大于不利的直接效应的。果真如此的话，企业就应该出于战略目的进行投资，尽管其直接效应是负的。这被称为“头狗战略（Top-dogStrategy)”（如持续的生产能力的扩大、不断增加广告和促销的费用预算、保持较高的存货水平等）如果竞争态势是战略替代，则温和的承诺会产生负面的战略效应，企业应该避免作出这种战略承诺而使自己受制于人。这种战略称为“饿狼战略（LeanandHungryLook）”，这个战略让自己看起来比较强硬或富于进攻。第三十七页，共四十五页，编辑于2023年，星期一设定产量的古诺模型可以被认为是用于企业首先选择生产能力然后进行价格竞争的市场中，这便意味着生产能力决策(或投资时机决策)是一种战略替代：一个企业生产能力的削弱可望增加竞争对手的生产能力。规模约为$220的世界芯片市场提供了一个例证。近十几年来，硅晶片的需求急剧膨胀，一方面源于个人电脑和蜂窝电话爆炸性需求的拉动，另一方面诸如汽车、立体声设备等产品的日益电子化、精密化也愈来愈依赖于芯片的发展。进行新投资的时间问题是这一行业经营制胜的重要一环。建立一个芯片工厂往往要耗资十亿多美元，但设备在3-5年内就会过时。1980年代初，美国半导体企业垄断了整个芯片行业。但1984年，价格的下降使得Intel和德州仪器推迟了建立新的芯片工厂的计划。预计到这个形势，东芝、NEC和Oki电子公司等日本企业马上作出反应，投资增加新的生产能力。到1980年代末，日本企业占领了世界芯片市场的80%，而美国企业只保留了可怜巴巴的15%，一些美国企业如英特尔干脆退出了芯片行业。1990年代，这种机制又得到重演，这次扮演扩大生产能力进攻者角色的是韩国。1990年前后，正处于行业衰退中，主要日本厂商都减少了芯片生产规模，同时，日本经济进入萧条状态，导致筹措资金步履维艰，因此，日本企业推迟了兴建新的芯片工厂的计划。相反，韩国现代，三星和金星电子等则纷纷斥巨资兴建芯片工厂。到1994年，韩国已经占有世界芯片市场36%的份额，三星也成为世界最大的芯片生产厂商。1990年代中后期,台湾也加入了该产业的博弈行动中,获得了较大的市场份额第三十八页，共四十五页，编辑于2023年，星期一战略承诺的竞争分析

假设第二阶段进行的伯川德竞争（价格竞争）－－战略互补的竞争模式强硬型承诺（或进攻型承诺）的效应：对方也采取进攻型竞争行为P1P2承诺前的均衡R1R2承诺后的均衡0强硬承诺意味着：（由于工艺革新降低了平均成本）无论企业2如何定价，企业1都会比承诺前定价更低第三十九页，共四十五页，编辑于2023年，星期一战略承诺的竞争分析

假设第二阶段进行的伯川德竞争（价格竞争）－－战略互补的竞争模式温和型承诺（或保守型承诺）的效应：对方采取了保守型竞争行为P1P2承诺后的均衡R1R2承诺前的均衡0保守承诺意味着：（由于将实施产品的水平差异化）无论企业2如何定价，企业1都会比承诺前定价更高第四十页，共四十五页，编辑于2023年，星期一如果竞争态势是战略互补，则进攻型战略承诺可以给企业带来不利的竞争效果。企业就应该保持小而弱的原状，就像小狗一样温和而不富于进取，从而避免和竞争对手之间的残酷的价格战。因此，这个时候应该采取“小狗战略（Puppy-dogStrategy)”（如不要随意增大存货水平、减少承诺规模等，不做“计划降低成本而不会相应削价”的声明）如果竞争态势是战略互补，则温和的承诺会产生正面的战略效应。此时，温和的战略承诺（如产品水平差异化，开发细分市场）将使自己变成一只胖猫而不必进行艰辛的竞争，这就是“肥猫效应（Fat-catEffect）”。第四十一页，共四十五页，编辑于2023年，星期一关于战略承诺与竞争的小结一个企业是否应该进行战略承诺取决于两个因素：它使企业变得强硬还是温和；第二阶段的竞争是战略替代还是战略互补。在这两个因素的影响下，企业是否要进行战略承诺，以及进行什么样的战略承诺的决策问题就比较好解决了。强硬型承诺保守型承