股权激励计划的考核方法

\h股权激励计划的考核方法企业实施股权激励的目的是最大限度地调动激励对象的积极性，确保实现企业的战略目标。因此，在股权激励实施过程中，行权条件的确定至关重要，而考核指标、考核方法在很大程度上决定了行权条件的有效性，进而影响整个股权激励计划的效果。股权激励计划的考核分为公司业绩考核和激励对象绩效考核。\h1、公司业绩考核随着上市公司实体业绩、二级市场环境的变化，公司业绩考核指标也在不断创新，除了常用的净利润增长率、净资产收益率、经济增加值（EVA）外，市值、经营活动产生的现金流量净额、销售收入增长率等指标也越来越多地被用于公司业绩考核。\h公司业绩考核的常用指标公司业绩考核常用的指标有以下三种。1.净利润增长率（1）计算公式。净利润也称税后利润，是利润总额减所得税后的余额，它直接表明了企业最终的经营效益。如果企业净利润多，企业的经营效益就好；净利润少，企业的经营效益就差。净利润增长率代表企业当期净利润比上期净利润的增长幅度，指标值越大代表企业盈利能力越强，是衡量一个企业盈利能力的重要指标。净利润=利润总额–所得税净利润增长率=（当期净利润–上期净利润）/上期净利润×100%（2）典型案例。2015年12月，亚威股份在其公布的首期限制性股权激励计划草案中，把净利润增长率作为公司业绩考核指标，具体如下所示。石英股份发布的限制性股票激励计划也是以净利润增长率作为业绩考核指标，具体如下所示。2.净资产增长率（1）计算公式。净资产收益率（ROE）又称股东权益报酬率、净值报酬率，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率。该指标反映了股东权益的收益水平和公司自有资本获得净收益的能力，指标值越高，说明投资带来的收益越高。净资产收益率有两种计算方法，一种是全面摊薄净资产收益率，另一种是加权平均净资产收益率。全面摊薄净资产收益率=报告期净利润÷期末净资产加权平均净资产收益率=报告期净利润÷平均净资产平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2（2）典型案例。2016年6月，保利地产公布第二期股票期权激励计划草案，其中就采用了该业绩考核指标，具体内容如下。2014年5月，杭萧钢构在第二期股权激励计划里，把净利润增长率与净资产收益率作为业绩考核指标，具体内容如下。3.经济增加值（EVA）（1）计算公式。经济增加值（EVA）是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。EVA是一种评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值、体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具。该指标的优点在于：考虑了公司使用全部资本与含有企业外部的市场信息；针对现行的会计政策进行调整，真实反映企业经营状况；在企业规模扩张时，能较早发现企业的经营状况不佳。该指标的缺点在于：EVA是绝对值指标，不同规模企业之间无法进行简单比较；会计调整项目太多，主观因素较多；是一种短期的、特定年度的、具有时效性的内部业绩评价方法，且只是财务性的；无助于企业发现运营无效的根本原因。EVA=税后营业净利润–资本总成本=税后营业净利润–资本×资本成本率其中，资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。（2）典型案例。山东东阿阿胶股份有限公司在2010年4月发布的“中长期激励实施办法”中引进了EVA衡量指标，规定若本年度净资产收益率达不到10%，则不提取激励基金；若本年度净资产收益率达到10%及以上时，则由薪酬与考核委员会基于劳动力市场对标、经济增加值（EVA）测算等因素进行审核，确定提取比例。\h公司业绩考核的创新性指标除了以上常用指标，也有上市公司采用一些创新性指标进行业绩考核，例如每股收益、市场增加值、经营性现金流等。1.每股收益每股收益是衡量上市公司盈利能力最常用的财务指标，它反映了普通股的获利水平。每股收益可以用于公司间的比较，以评价该公司的相对盈利能力；可以进行不同时期的比较，了解该公司盈利能力的变化趋势；也可以进行经营实绩和盈利预测的比较，已评价该公司的管理能力。每股收益=归属于普通股的当期利润/当期发行在外普通股的加权平均数例如，中源协和在2014年3月公告的“限制性股票激励计划（草案）”中披露第1期股权解锁的业绩考核目标为：2014年公司合并会计报表营业收入较2013年度增长不低于30%，且每股收益不低于0.10元/股。2.市场增加值（MVA）市场增加值是指企业变现价值与原投入资本之间的差额，利用这个指标，可以得出一个公司增加或减少股东财富的累计总量。换句话说，MVA直接表明了一家企业累计为股东创造了多少财富。如果MVA出现负值，则说明公司的经营投资活动所创造的价值低于投资者投入公司的资本价值，这就意味着投资人的财富或价值在遭受损失。其计算公式为：MVA=企业市值–累计资本投入MVA对于上市公司而言是一个企业价值分析的好工具，但在分析非上市公司时就无能为力了，因为无法获得非上市公司的市场价值数据。3.经营性现金流与净利润相比，经营性现金流能更好地反映上市公司的经营状况，显示公司折旧等影响净利润却不影响现金流的因素。其计算公式为：经营性现金流=经营性现金流入额–经营性现金流出额例如，金杯电工在2014年7月公告的“限制性股票激励计划（草案）”中披露第一股权解锁业绩考核目标为：以2013年度的净利润为基数，2014年度的净利润增长率不低于10%，2014年经营活动产生的现金流量净额不低于当年净利润的50%。4.销售收入增长率销售收入增长率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要指标，也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提。该指标越大，表明企业增长速度越快、市场前景越好。其计算公式为：销售收入增长率=（本年销售额–上年销售额）÷上年销售总额例如，九阳股份于2014年7月公告的“限制性股票激励计划（草案）”中披露第一期股权解锁业绩考核目标为：以2013年为基准年，2014年销售额增长率不低于10%，2014年净利润增长率不低于6%。5.利润总额利润总额指企业在生产经营过程中各种收入扣除各种耗费后的盈余，反映企业在报告期内实现的盈亏总额，是衡量企业经营业绩的十分重要的经济指标。其计算公式为：利润总额=营业利润+营业外收入–营业外支出例如，博彦科技于2015年11月公告的“限制性股票激励计划（草案）”中披露第1期股权解锁业绩考核目标为：以2014年公司经审计的利润总额为基数，2015年经审计的利润总额增长率不低于5%；上述“经审计的利润总额”指标以未扣除本次及其他激励计划激励成本前的经审计的利润总额作为计算依据，即剔除本次及其他激励计划激励成本影响的经审计的利润总额。非上市公司的业绩考核指标和上市公司差不多，除了每股收益和MVA外，其他指标都可以选用。企业应充分考虑整体经济环境和本行业的发展状况，同时结合自身目前的经营状况、业务规模、盈利能力、资产运营能力、未来发展预期等，合理设置业绩考核指标。\h2、激励对象绩效考核激励对象绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标对激励对象的工作行为及工作业绩进行评估，并根据评估结果对员工进行正面引导的过程。常用的激励对象考核方法包括目标管理法、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°考核法、评级量表法等。\h绩效考核原则企业在对激励对象进行绩效考核时，应该遵循以下几个原则。1.公平客观原则企业应根据客观资料进行评价分析，尽量避免主观臆断和掺杂个人感情，以防止考核中可能出现的偏见及误差，保证考核的公平与合理。2.公开原则绩效考核的过程、环节必须向考核对象公开，包括考核的内容和频次、考核的方法和程序、考核的机构和职责以及考核的评价标准和结果应用等。只有让激励对象对这些情况心知肚明，才不至于对考核制度产生抵触心理。3.量化原则绩效考核要避免模棱两可，能量化的数据必须量化，使员工明确哪些工作应该努力去做，以及需要做到什么程度。4.奖惩结合原则绩效考核必须坚持奖惩结合原则。只有奖，无法对激励对象形成约束；只有惩，必然会挫伤员工的积极性。只有将考核结果与员工利益相关联，有赏有罚，有升有降，才能达到考核的真正目的。5.反馈修正原则绩效考核的目的在于激发员工的工作积极性，因此，主管领导应该及时向当事人反馈考核情况，并协助其调整和改善工作中的不足，使其工作沿着正确的轨道良性发展，最终实现企业目标。6.体现企业战略目标原则绩效考核制度应该与公司战略相适应，企业要根据不同阶段的战略目标，制定不同的绩效考核标准。\h目标管理法1.概念目标管理法是一种将组织的整体目标逐级分解为下属单位和个人的子目标，最后根据考核对象工作目标的完成情况来进行考核的绩效考核方式。2.优缺点目标管理法的优点是：评价标准直观、可测量，能直接反映员工的工作内容，操作起来比较简单；员工个人的努力目标与组织目标相一致，实现起来更容易；目标管理的过程是员工共同参与、领导者与下属之间双向互动的过程，有利于提高员工工作积极性，增强其责任心和事业心，改善组织的职责分工。目标管理法的缺点是：目标分散在不同部门、不同员工之间，很难对员工个人的工作绩效进行横向比较，也不能为其以后的晋升决策提供依据；在目标划分过程中，容易发现授权不足与职责不清等问题。3.实施步骤目标管理法一般分以下四个步骤实施。（1）根据企业发展需要，确定考核期内的整体目标。（2）根据职责分工，确定考核期内各个部门和员工要实现的工作目标，包括工作内容、时间期限、考核标准等。（3）各个部门和员工按照计划去实现目标。（4）企业根据原先制定的考核标准核查目标实现情况，并确定下一期的考核目标或讨论目标未达成的原因。\h平衡计分卡1.概念平衡计分卡是一个系统性的战略管理工具，从企业的财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度出发，将企业战略目标逐层分解转化为相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的完成情况进行考核。2.原理经济全球化时代，企业只有通过在客户、供应商、员工、内部业务流程、技术革新等多方面的投资，才能获得持续发展的动力。基于这样的认识，企业应从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度审视自身业绩。平衡计分卡的四个维度存在着因果关系，既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，是一个相互依赖、支持和平衡以及有机统一的评价体系。3.特点平衡计分卡的目的在于促进企业的均衡发展，其特点主要体现在平衡性。（1）财务指标和非财务指标之间的平衡。平衡计分卡是从四个维度全面考察企业，除了财务指标，也包括业务、客户、学习与成长等非财务指标，实现了绩效考核过程中财务指标与非财务指标之间的平衡。（2）企业长期目标和短期目标之间的平衡。平衡计分卡将企业的长期战略目标逐步分解为短期经营目标，在关注企业长期发展的同时，也关注了企业各个阶段的目标，使企业的长期战略规划更具操作性，实现了长期战略目标与短期经营目标之间的平衡。（3）企业外部和内部之间的平衡。平衡计分卡实现了企业外部和内部之间的平衡，即以股东和客户为主的外部群体与以员工和内部业务为主的内部群体间的平衡，避免了这些群体间可能发生的利益冲突。（4）领先指标与滞后指标之间的平衡。平衡计分卡中，财务指标属于滞后指标，客户、经营、学习与成长属于领先指标。将它们统一在一个系统中，有助于达到领先指标与滞后指标之间的平衡，引导企业更加关注过程和影响结果的因素。4.优缺点平衡计分卡的优缺点。5.实施流程平衡计分卡一般分为以下几个步骤来实施。（1）建立愿景。企业根据所处行业、发展阶段、自身优劣势、发展规模、综合实力等因素，建立长期的愿景与战略；同时，成立平衡计分卡小组或委员会来向员工解释公司的愿景和战略，并制定财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的具体目标。（2）建立绩效指标体系。依据企业的愿景和长短期发展需要，设定科学、合理的绩效衡量指标，并征求各方、各层次人员的建议，改进指标体系，使其达到平衡，保证所有指标都能反映和代表企业的战略目标。（3）沟通倡导。利用各种不同的沟通渠道（如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等），让各层级员工知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标，为平衡计分卡的顺利实施打下基础。（4）确定具体数字。建立绩效指标体系后，接下来应该结合公司的计划和预算，确定绩效衡量指标的具体数字，并关注各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。（5）完善绩效指标体系。根据企业的实际情况，重点考察指标体系是否科学、能否真正反映企业的发展水平及目标。不全面的指标要补充完善，不合理的指标要坚决取消，通过反复优化，使平衡计分卡体系更加规范，更好地为企业战略目标服务。\h关键绩效指标1.概念关键绩效指标（KPI）是指通过对企业内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI分为业绩指标、任务指标、行为指标和能力指标。确定关键绩效指标的一个重要原则是SMART原则。SMART是Specific（具体的）、Measurable（可度量的）、Attainable（可实现的）、Relevant（相关性的）、Time-based（有时限的）五个英文单词首字母的缩写。2.特点关键绩效指标有以下几个特点。（1）对公司战略目标的分解。KPI对公司战略目标的分解有两层含义：第一层含义是KPI针对不同的部门、职位、考核结果，对公司战略目标进行进一步的细化；第二层含义是随着公司战略目标的发展，KPI不断调整、修正，以反映公司新的战略内容。（2）对绩效可控部分的衡量。影响企业经营活动的因素有内部因素和外部因素，KPI只对各职位员工可控制和影响的部分进行衡量。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适合作为关键绩效指标。（3）对重点经营活动的衡量。企业高层管理人员和基层员工的工作内容涉及不同的方面，KPI只对那些对公司整体战略目标影响较大或对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，而不要求面面俱到。（4）KPI是组织一致意见的体现。KPI由企业管理者与各层级员工共同参与制定，不是由上级强行确定下发的，也不是由各职位自行制定的，它是双方意见一致的体现，是组织中相关人员对职位工作绩效的共同认识。3.优缺点（1）KPI的优点。KPI以企业战略目标为导向，将企业的战略目标层层分解，然后通过各项指标进行整合和控制，使员工的绩效行为与企业要求相吻合，不至于出现偏差，有力地保证了企业战略目标的实现；KPI提倡客户价值实现的理念，对企业形成以市场为导向的经营思想有一定的帮助；KPI将公司战略目标分解到每个部门和每个员工身上，使其成为个人的绩效目标，员工在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，有利于二者利益达成一致，创造共赢的局面。（2）KPI并非十全十美，也有其不足之处。KPI倾向于定量的指标，如果没有专业的工具和手段，很难界定这些定量的指标是否真正对企业绩效产生了关键性的影响；KPI有时会使考核方式过于机械，忽视人为因素和弹性因素，过分依赖考核指标，以致产生异议和纠纷；KPI不是万能的，并非适用于所有岗位。4.实施流程KPI的实施过程一般分为以下四个步骤。（1）和平衡计分卡一样，实施KPI的首要步骤也是设定企业的战略目标。（2）各部门主管依据实际情况和部门职责分工，将企业战略目标分解为部门级目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），明确实现目标的工作流程，确定评价指标体系。（3）从部门职责和岗位职责中提取成功、关键要素，并通过精简、调整、分类、赋值等一系列措施将其转化成关键绩效指标，KPI权重通常不小于5%、不超过30%，一般为5的倍数。（4）通过相关性分析，剔除不合理指标或重复指标，确保关键绩效指标能够全面、客观地反映考核对象的绩效，而且易于操作。\h360°考核法1.概念360°代表着全面与完整，360°考核法又称为全方位考核法，是指员工通过自我评估、上下级评估、客户评估、同级评估来了解其工作绩效，明确自身的长处和短处，从而达到自我改进的目的。2.优缺点（1）360°考核法最大的优点就是全面、完整，打破了由上级考核下属的传统考核模式，避免传统考核中极易发生的光环效应、居中趋势、偏紧或偏松、个人偏见和考核盲点等现象，能够较为全面地反映不同考核者对考核对象的看法。另外，这种考核方法提升了员工的参与感，更容易激发员工的工作积极性。（2）360°考核法有以下几方面的不足。①360°考核法需要多人参与考核，会耗费很多时间，导致考核成本增加。②360°考核法涉及员工之间的评价，某些员工可能借考核机会“公报私仇”，使其成为发泄私愤的途径。③实行360°考核时，需要对所有员工进行考核制度培训，准备工作复杂，操作难度较大。3.实施流程实施360°考核时应遵循以下步骤。（1）确定使用范围。360°考核法涉及员工自己、上司、同级、下属、顾客等多个考核者，比较全面，但并不是所有考核对象都适合这种方法，只有确定使用范围，才能让有限的资源发挥最大的作用。如果公司内部员工之间互相信任程度较低、对彼此的工作不熟悉，最好不要采用360°考核法。（2）设计考核问卷。确定使用范围后，接下来考核部门要设计考核问卷，问卷内容一般为与被考核者工作情况密切相关的行为或共性行为。（3）实施评价。企业选择与考核对象有联系的人作为评价者，对考核对象进行评价。一般情况下，采用匿名评价方式。（4）结果反馈。在考核完成以后，企业管理部门应该及时提供结果反馈，反馈包括两方面：一方面是就评价的公证性、完整性和准确性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高