第6章-经营单位战略

第六章经营单位战略本章要点:

基本竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同市场竞争地位下的竞争战略竞合战略第一节基本竞争战略经营单位战略所涉及的问题是在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。选择经营单位战略需考虑的问题：我们是以低成本为基础，还是以质量或服务等成本之外的产品或服务的差异为基础与对手竞争？（追求的竞争优势）我们是与主要竞争对手在最热门的那一块市场面对面竞争，还是集中于一个市场空隙，满足一个不那么热门但仍然赢利的细分市场？（市场范围）成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种一般（基本）竞争战略被追求的竞争优势低成本差异化一、低成本战略

所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略的理论基石是：经验效益和规模效益。低成本战略(成本领先战略)二、成本领先战略的制定程序1、价值链分解更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。

价值链

分解的原则：（1）反映价值活动的成本及增占速度（2）反映价值活动的成本形成机制（3）反映竞争对手在价值活动上的不同。2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。（外包）3、重构价值链案例分析—俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的价值链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。节省由于运输造成的牲畜重量损失雇佣更加便宜的无工会组织工人NewWay:在牲畜场附近建立大规模自动化的屠宰厂肉类包装和加工厂运输到肉类批发市场新的方式:牲畜船运到铁路火车站肉类屠宰肉类拍卖市场旧的方式:重新设定价值链的案例—肉类包装案例分析—俄亥俄州牛排包装公司总结： 1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。

2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。

3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。

4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。三、低成本战略的战略利益（优势）低成本战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。四、成功获得低成本领导地位的关键因素1.建立注重成本的企业文化2.准确地把握成本驱动因素每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同，如规模经济，经验和学习、关键资源投入成本等。必须能准确地把握关键的成本驱动因素，管理价值链上的每一项活动。必须积极地重组价值链，再造业务流程，取消非关键的工作步骤。3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力

例如：沃尔玛4.严格的成本控制组织体系和管理五、成本领先战略的风险1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心3、仿效成为成本领先战略的风险例如作为VCD先辈的万燕公司，最风光的时候，它的市场占有率是100％，但是，当VCD的技术方案已经升级时，大量的后起之秀利用先进的技术，大大地降低了生产成本，而万燕由于遭遇技术升级的障碍而不幸成为先烈。例如20世纪70年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位，但到1982年，后起之秀耐克已经占据了美国跑鞋市场的33％，而阿迪达斯降到了20％。－有效的模仿案例：六、成本领先战略实施中的误区1.集中于生产活动的成本，别无他顾例如福特公司发现乘坐不能变更日期的机票要便宜1/4-1/2，于是规定只要条件许可，员工出差都买此种机票，福特员工30多万人。2.忽视采购福特公司的经验是通过鼓励全球的零部件供应商自己进行合并，从而减少采购成本。比如，过去福特汽车的车轮由生产轮胎和生产轮圈的两家供货商分别供货，然后由福特自己装配。福特鼓励这两家公司进行合并，如今直接运到福特的就是一个完整的车轮。六、成本领先战略实施中的误区3.忽视间接的或小规模的活动例如福特汽车的椅套以前由三块布拼起来的，全部做完需要三个工人，现在只用一块布，一个工人就可以完成并且效果不变。这种改进每辆车大概节约30美分，而福特公司全年有680多万辆的产量，节约的成本就超过了200多万美元。案例：“格兰仕”的成本领先战略广东格兰仕集团有限公司的前身是成立于1979年、位于广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”，1991年产值为1.35亿元，利税762.13万元。1992年公司提出调整产业、产品结构：改变企业以纺织工业为主体的经营格局，将企业转变为以家电产品为龙头的“多元一体化复合型企业”，并更名为“广东格兰仕集团有限公司”。经过反复研究、比较分析，他们决定集中力量投资生产微波炉。而当时微波炉在国内尚属高档家电产品，普通人家极为鲜见，市场上的产品基本上全部是从国外进口的。1992年10月，企业投资300万美元从日本引进“松下”具有90年代国际水平的微波炉生产流水线及生产技术，1993年开始试生产，当年产量10000台并投放市场，价格为3000元/台左右。1994年“格兰仕”将价格降到2500元/台左右，当年产销量为25万台，市场占有率达25%，销售收入4.5亿元，利税3304万元。1995年又将价格降到2000元/台左右，销量突破40万台。1996年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波价格降价至1000元以下，全年产销量突破70万台，市场占有率接近40%。1997年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。1998年和1999年两次变相降价---即增加微波炉产品的附加值，提高赠器份量，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350万台和600万台，1999年销售收入为29亿元。进入2000年，格兰仕更是宣布再次将市场最畅销的产品品种---750瓦“五朵金花”降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300~400元/台，其目标产销量为1200万台，占全球产量的三分之一，国内市场占有率提高到70%以上，销售收入达到45亿元。“格兰仕”确实是走了一条很怪的路，一开始，格兰仕没有微波炉的变压器生产线，日本的变压器卖20美元，美国的卖30美元，格兰仕和美国公司谈，让美国公司出技术和设备，格兰仕以每个变压器8美元的价格向美国供货，日本人感受到压力，格兰仕又如法炮制和日本人谈，拿来了日本的全套生产线，虽然格兰仕产品价格低，但是对不变资本的利用率远远高过国外生产厂。比如说，国外工人一天工作8小时，一周干5天，一年还有好几个假期。而格兰仕是一天二十四小时三班倒，两天就能干完国外厂一周的活儿，剩下多余的生产力全是为自己干。到1995年，格兰仕微波炉销售量已经达到25万台，市场占有率25.1%。格兰仕上升得如此迅速，主要原因在于它的主要竞争对手蚬华本身的衰落，从而让格兰仕有机可乘。蚬华一直是中国市场的第一，但被美国惠而浦收购以后，就江河日下，主要原因在于收购后的整顿工作进展迟缓、矛盾重重。一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一拖就是两三个月。对手的失误就是自己的机会，格兰仕主动出击，把蚬华扫落在地。1998年，格兰仕微波炉产销量达450万台，成为全球最大规模制造商。这一次，得益于格兰仕抓住了一个千载难逢的机会，1997年金融风暴后，欧盟对韩国生产的微波炉进行反倾销，格兰仕微波炉一下子插进去，抢了20%的市场份额。纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场获得成功，实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略，为实施总成本领先的竞争战略，“格兰仕”一直拼命扩大生产规模，以分摊各种成本，追求规模经济，并在企业整个经营价值链中，采取各种策略来降低微波炉的单位成本——从而树立其在行业、市场中的成本——价格优势，通过不断降价来排挤竞争对手，抢占市场份额，使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。在营销宣传，他们一直避免采用高投入的广告形式（如：电视形象广告等），而是采用投入少、实效大的广告形式，如：承包专栏广告等。并以“制造新闻”的方式使各种媒体主动争相报道企业，客观上为企业做免费宣传。避免了家电行业中常见的不惜一切投入巨量资金大做广告宣传的高额成本行为，自然降低了成本费用。

在生产运作领域，首先，“格兰仕”不断扩大生产规模，追求生产的“规模经济效应”，以分摊各种成本（如：研发费用、管理费用等）。比如“格兰仕”2000年在研发方面的投入为2亿元，分摊到1200万台产品上，每台只分摊到不足20元，而对于那些产量在100万台以

下的企业来讲，2亿元研发费用分摊下来就是每台200元以上。这样一来，对于那些规模小的竞争企业来讲，将面临着或者忍受高成本劣势、或者选择技术落后的劣势的两难选择，从而在竞争中不可避免地处于劣势。同时，在原材料采购供应环节，格兰仕依靠其在行业内近乎垄断的规模优势，在与供应商的关系中，始终掌握着讨价还价的主动权，使其得以不断压低采购价格。这些都使产品的生产成本得以降低。最后，由于具有了成本优势，格兰仕产品定价上，运用量一本一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。据称，格兰仕的做法是：竞争对手做60万台的量保本时，格兰仕就做100万的量保本，竞争对手做100万的量保本时，格兰仕就做150万的量保本。如“1997年当格兰仕的产销量目标是250万台时，它们保本点定为200万台，并以此来制定价格，而此时其竞争对手的产量均为150万台以下。1998年，当其目标产销量为400万台时，便将其保本点定在300万台，并制定相应的价格水平。而此时，产量过200万的竞争对手只有一到两家外国企业。格兰仕就是大规模产销实现低成本优势，再转化为市场上的低价格优势，以此来排挤竞争对手，一步一步走向微波炉市场的成功垄断者。案例——格兰仕：新事业开拓，制冷专业化再临摹差异化战略一、差异化战略的含义及优势差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者先比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的优势：可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。差异化战略的优势

差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。二、实现差异化战略的途径和条件条件：实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。途径：实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。农夫山泉：演绎差别化战略选择切入点有点甜适度高价运动盖款到发货（广告祈求使人联想到山间的泉水）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）学生和运动员课堂篇品牌运营的差异化如何实现差异化探讨？属性定位策略。即根据产品的某项特色来定位。如雷达表宣传它“永不磨损”的品质特色。

利益定位策略。根据产品带给消费者的某项特殊利益定位。如高露洁突出“没有蛀牙”的功效。

使用定位策略。根据产品的某项使用定位。如“汽车要加油，我要喝红牛”的“红牛”饮料把自己定位于增加体力、消除疲劳的功能性饮料。

使用者定位策略。这是把产品和特定用户群联系起来的定位策略。它试图让消费者对产品产生一种度身定造的感觉。如“太太口服液”定位于太太阶层。

竞争者定位策略。以某知名度较高的竞争品牌为参考点来定位，在消费者心目中占据明确的位置。如美国汽车租赁公司阿维斯公司（Avi‘s）强调“我们是老二，我们要进一步努力”。七喜饮料的广告语“七喜非可乐”我国亚都公司恒温换气机的诉求点“我不是空调”在不同程度上加强了自己在消费者心目中的形象。

质量价格组合定位如“海尔”家电产品定位于高价格、高品质.“华联“超市定位于“天天平价，绝无假货”.“华宝”空调定位于“高贵不贵”。

生活方式定位:这是将品牌人格化，把品牌当作一个人，赋予其与目标消费群十分相似的个性。如百事可乐以“年轻、活泼、刺激”的个性形象在一代一代年轻人中产生共鸣。

案例：中国洗发水市场的差异化战略1988年8月，宝洁公司投资1000万美元成立广州宝洁有限公司，年底推出“能够去头皮屑”的海飞丝洗发水，以其高品质的形象、新颖的包装与国内前所未有的铺天盖地式的广告攻势，迅速抓住了消费者的心，中国洗发水大战从此拉开序幕。

1990年宝洁又相继推出了“飘柔”和“潘婷”两大洗发水品牌。三大品牌互相促进、各展所长：头屑去无踪，秀发更出众（海飞丝）；洗护二合一，让头发飘逸柔顺（飘柔）；含维他命原B5，令头发健康，加倍亮泽（潘婷），而且每个品牌又延伸出多个品种。1990年，宝洁与广州10家最好发廊联手开展“海飞丝、飘柔美发亲善大行动”。

1993年，宝洁洗发水的品牌“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”已经占领中国洗发水市场的半壁江山。在其强大的竞争攻势下，许多品牌悄然退出，市场已经形成宝洁一枝独秀的局面，宝洁洗发水的市场霸主地位已经建立。1995年，在洗发产品洋角色一统天下的舞台上，奥妮植物概念异军突起，凭借全新包装和颇具创意的广告迅速占领了国内被国外知名品牌长期占据的相当一部分市场，成为国产洗发水的首席代表。它的闪亮登场令洗发水市场顿时又火爆起来。令包括宝洁在内的企业为之一惊。奥妮的第一个产品是皂角洗发浸膏，产品的命名和包装都经过精心的策划，浸膏本是中药制剂中的术语，用在产品名称里尽显国粹；皂角自古就是中国人洗发的首选，因为是植物代表天然无污染，迎合了世人回归自然的心态，这一创意使长期习惯了使用外国品牌洗发水的消费者眼前一亮，上市不久就成为热点，并最终成为了国货洗发水的代名词。奥妮的成功与它成功的广告策划密不可分。身为香港“四大天王”之一的刘德华做代言人。让刘德华在广告中款款深情地说，“黑亮的头发，我喜欢”、“黑头发，中国货”。周润发出演的“百年润发”是一则从每个细节都堪称完美的广告制作，它的影响力极大，时至今日，依然被人津津乐道。分析这则广告，百年润发的广告堪称明星与品牌结合得天衣无缝的经典。

1996年3月丝宝集团的舒蕾护理洗发露面市，首先在产品功效上，舒蕾独树一帜地提出了“护理头发从头皮开始”的革命性护发理念，舒蕾进入市场时，细分功能很少，反以“焗油博士、去屑先锋、柔顺专家”的表现手法进行功效印象占位，很显然，舒蕾在提示顾客——舒蕾的产品功能不是最多却是最强，而三大功能正是洗发水市场主流需求。在广告投放上采取“避实就虚”的战略，独辟蹊径地将广告投放的重心巧妙转向了市场终端——消费者最终购买产品的超市、商场、小商店……，铺天盖地的铺货+广告+促销小姐。它放弃了总代理制，花大力气自建营销网络，采取零售终端促销方式，并首先在其根据地武汉试点，“双重深度护理，秀发自然亮丽”的消费理念令舒蕾迅速一炮走红。1998年，又聘请超级名模胡兵作为舒蕾广告形象代言人，斥资上亿广告费制作推出舒蕾系列形象篇，同年以“健康、时尚、潮流”为主题，开始举办每年一届的“舒蕾世纪星”全国电视评选大赛。这样舒蕾凭借有针对性的广告手段和有力的终端促销措施，挤进市场前三甲，“健康闪亮，飞跃梦想”的品牌理念已深入到广大消费者心中。三、差异化战略的风险1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。如IBM的产品在上市之初，顾客愿意IBM品牌支付额外的价格。然而随着顾客对这些标准化性能的熟悉，随着大量“克隆”产品拥入市场，IBM的品牌忠诚度开始下降。4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品。

混合型战略（最优成本供应商战略）混合型战略的含义是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。成本领先与差异化整合战略。这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略。（一）成本领先与差异化整合战略优势公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。

（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为“夹在中间”战略是注定要失败的。（注：所谓“夹在中间”，即是一个公司它既没有与竞争对手“打低成本牌”的决心和勇气，也不具备在全产业范围内追求差异化的能力，同时也未能在某个细分的市场建立起独特的产品差异或低成本优势，结果公司被竞争者夹在中间。）如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。在以下情况时，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象：1.当竞争企业都夹在中间时；2.企业首创一项重大革新时。差异集中在旅客满意方面为商业旅客提供新的机上服务，如电话和传真所有员工照顾旅客案例：西北航空公司低成本措施采用单引擎机型(波音737)购买二手客机选择飞行短途航线15分钟的调头时间没有客餐不设保留座位不设旅行社订票服务案例：

80年代初，日本寻呼机生产商猛烈冲击美国市场，他们采取低成本战略，以不到美国厂商一半的价格，销售寻呼机，从而迫使绝大多数美国企业退出了该领域。面对冲击，摩托罗拉公司认识到：要想重新塑造竞争优势，夺回失去的市场，只有采取现代化的技术对其全部生产作业领域迅速进行一次彻底变革，从而不但在产品的成本水平上赶超日本厂商，而且在性能、质量和满足购买者需求多样化方面都超过其竞争对手。更快地调整学习新技能和新技术采用柔性制造系统低成本地创造差异通过跨越经营单位的信息网络发挥核心能力采用全面质量管理(TQM)创造高质量的差异产品，同时降低成本

采用最优成本供应商战略的企业必须必须认识到采用最优成本供应商战略包含妥协集中化战略(一)集中化战略的含义指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。

成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种一般竞争战略追求的竞争优势低成本差异化成本集中化战略例如：全球家具零售商宜家推出“美好生活付得起”的解决方案对象是既讲究款式又要求低价的青年消费者为此宜家采用本公司工程师设计的低成本由消费者自行安装的板式家具销售采用自助式，节约销售人员提供照看小孩的超值服务差异集中化战略例如：美国的哈雷-戴维逊摩托车公司专注打造“百年摩托车品牌”为什么百年不衰？追根溯源，从哈雷企业使命中不难看到，通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想的过程中，延续了自己的品牌生命。公司历程

1903年，21岁的WilliamS.Harley和20岁的Arthur.Davidson在一间木窝棚里制造出第一辆哈雷-戴维逊牌摩托车；到1920年，哈雷-戴维逊已经成为当时世界上最大的摩托车生产商；20世纪30年代初，除了印第安品牌，哈雷已经将在美国本土所有的竞争对手打败；1953年，设计出著名的“V”字型品牌标志，延续使用至今，并成为美国市场上的独唱者；20世纪70年代初，推出“超级滑翔”等摩托车，标志着哈雷品牌进入到了一个新的市场领域；

20世纪80年代最富有革命意义的是哈雷车主俱乐部问世；1987年，哈雷-戴维逊在美国纽约股票市场上市，随后进行了一系列的品牌收购活动；80年代末，面临日本产品低价的挑战，凭借客户对品牌的忠诚和产品品质的改进，又从日本人手中夺回了失去的市场；1993年，庆祝自己90周年诞辰之际，哈雷创造了一项记录，大约有10万哈雷摩托车用户，乘驾6万辆摩托车举行游行活动，并汇聚在哈雷总公司所在地密尔沃基，举办了声势浩大的哈雷家族成员大聚会。（二）实现集中化战略的途径集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。

劳斯来斯（为高级购买者提供产品）战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。（三）集中化战略的战略利益由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。（四）集中化战略的风险1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。（五）集中化战略的适用性绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：1.目标小市场足够大，可以盈利。2.小市场具有很好的成长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。总结：三种竞争战略的要求竞争战略一般技术和资源的要求一般组织的要求低成本战略大量的资本投入；较高的生产技术；严格的劳动管理；易于生产的产品设计；低成本的销售渠道。严格的成本控制；详细的控制报告；有效的奖励制度。差异化战略有力的营销能力；较高的生产技术；丰富的创造能力；质量和技术上良好的声誉；各方面的协调能力。职能部门协调一致；奖励不以数量为标准；有能力吸引技术人才。集中化战略能集中上述技术和资源于特殊目标市场。能集中上述组织要求于特殊目标市场。第二节处于不同行业结构的企业竞争战略分散型产业中的企业竞争战略

分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。造成分散型产业的经济原因产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。多样化的市场需求。当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。分散行业的基本特点1.行业进入壁垒低；2.规模经济效应较小；

例如缝纫、饲料、木料加工、文体用品制造、工艺美术制造等。3.市场需求的多样化及分散化；

例如服装业、摄影等。4.服务成为经营关键时，小企业会更有效。例如咨询、美容、理发、浴池、餐饮等。分散行业的企业竞争战略选择 1.建立有集中控制的分权组织体制战略——连锁店；

2.分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本设备； 3.增加产品或服务的附加价值——提高产品差异化程度； 4.专门化战略——目标集聚；5.简朴、实惠。具有规模经济的行业竞争战略在规模经济行业中，企业规模很大，但数目较小。企业必须明确其在行业中的位次，确定相应的竞争战略。一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略一、竞争性地位的分析

根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：1.市场领导者(MarketLeader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。2.市场挑战者(MarketChallenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。一、竞争性地位的分析3.市场跟随者(MarketFollower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。4.市场利基者(MarketNicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。假设的市场结构10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额二、市场领导者竞争战略市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。

如美国汽车市场的通用汽车公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司，以及快餐市场的麦当劳公司等。

领导者应采取三种战略一是扩大市场需求总量；二是保护现有市场份额；三是扩大市场份额。二、市场领导者竞争战略1、开发产品的新用户（课堂讨论）市场渗透战略（让不使用香水的妇女使用香水）市场开发战略（说服男士使用香水）地理扩展战略（把香水销售到其他国家）案例：强生公司的婴儿洗发香波——成人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠——礼品象征。(一)扩大市场需求总量2、寻找产品的新用途（杜邦公司）案例杜邦公司尼龙从——降落伞——衣服面料——轮胎、化纤地毯。凡士林从机器润滑剂——润肤脂——发胶原料格兰仕延伸到医用微波炉3、增加顾客使用量促使使用者在更多场合使用该产品。如口香糖广告。增加使用该产品的频率。如口香糖广告。清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。高露洁牙膏开口扩大宝洁海飞丝（二）保护市场份额可口可乐公司要防备百事可乐公司，柯达公司要提防富士公司，丰田公司要小心日产公司等。这些挑战者都是很有实力的，领导者稍不注意就可能被取而代之。

（二)保护市场份额创新战略案例：康师傅生产的牛肉味方便面从红烧——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。防御战略1、阵地防御：如申请专利加大进入壁垒案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、渠道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。注意这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，它不能作为惟一的形式，对企业来说，单纯采用静态防御，只保卫自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”。例如，当年福特公司对它的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得福特公司从年盈利10亿美元的顶峰跌到了濒临破产的边缘。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品，成为我国电器行业最著名的品牌之一。2、侧翼防御侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的主阵地外，还建立某些辅助性的基地作为防御阵地，必要时作为反攻基地。美国汽车制造商在防守小型汽车市场方面掉以轻心，致使日本制造商发动的小汽车攻击战大获全胜。（二）保护市场份额2、侧翼防御例如，超市在食品和日用品市场中占据统治地位，但是在食品方面受到快餐业的蚕食，在日用品领域受到廉价折扣店的攻击。为此，超市提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食品以抵御快餐业的蚕食；推广廉价的无品牌日用品，结合在城郊和居民区开新店，来击退折扣店的攻击。（二）保护市场份额3、以攻为守例如，日本精工表把它的2000多种款式的手表分销到世界各地，造成对竞争者全方位的威胁。

（二）保护市场份额4、反击防御

例如，当康佳电视机在四川市场向长虹电视机发动攻势时，长虹电视机也进攻广东市场，还以颜色。又如，当竞争者对电冰箱削价竞销时，本公司不仅电冰箱降价，洗衣机也降价，同时还推出新产品，从多条战线发起反攻。（二）保护市场份额5、运动防御

一是市场拓展例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不是仅限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。二是市场多样化例如，美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向其他产业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。（二）保护市场份额6、收缩防御

五十铃公司放弃轿车市场转而集中生产经营卡车，结果取得娇人的业绩。

案例：IBM出售PC部。（二）保护市场份额许多企业要求市场占有率为第一或第二，否则便撤出该市场。但是，并不是市场份额提高就一定会增加企业的利润，还应考虑以下三个因素：为扩大市场份额所付出的成本。争夺市场份额时所采用的市场营销组合战略。违反反垄断法的可能性。

（三）扩大市场份额市场挑战者的含义：是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。三、市场挑战者战略1、攻击市场领导者案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。（一）确定挑战目标和挑战对象2、攻击与自己实力相当者（百事与可口可乐）3、攻击区域性小企业案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。

（一）确定挑战目标和挑战对象（二）选择进攻战略正面进攻：即集中全力向对手发动正面攻击，不是向它的弱点攻击。案例：百事在产品、广告、渠道上向可口可乐发起挑战。侧翼进攻：采取“避实就虚”的战略原则，可从两个战略角度展开：地理进攻；细分性进攻案例：非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。奇强与纳爱丝进入农村市场,挑战宝洁（二）选择进攻战略包围进攻：全方位、大规模的进攻战略案例：精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。（4）迂回进攻案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。

（5）游击进攻中小型企业在细分市场上常常采用这种策略。四、市场追随者战略市场追随者的含义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。市场追随者战略紧密追随：全面模仿领导者的产品、包装、分校和广告（4p)，甚者生产赝品距离追随：在目标市场、产品创新等方面追随。选择追随：形成自己的特色。产品追随(产品模仿)的好处降低开发成本降低营销成本石家庄双环汽车宝马X5双环双环丰田霸道五、市场补缺者战略市场补缺者的含义：所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。市场补缺者战略：成功关键是专业化行业不具有规模经济的竞争战略如果行业规模经济很小，则二流企业在战略选择上有更大的灵活性。1、空缺市场点战略。其实质是将公司的精力集中到行业领导者忽略的顾客或者产品领域。一个最理想的空缺市场点应该有足够的规模和范围为公司赢得利润，有一定的成长潜力，很适应公司自己的资源和能力，同时又不足以激起行业领导者的兴趣。2、专业战略。专业公司一般将竞争行动集中在一个细分市场上，某个产品、某项特定的终端使用、需求特殊的购买者，其目的在于通过产品的独特性、特殊目的产品方面所拥有的专业技能或者专业化的顾客服务而建立竞争优势。3、卓越产品战略。此战略的基础是卓越的产品质量或者独特的属性。公司选择的消费群体是对质量敏感和以性能为导向的购买者。精湛的技艺、卓越的质量、频繁的产品革新、同顾客签订紧密的合同以吸引它们参与公司开发更好的产品，是此战略实施成功的关键。4、跟随者战略。此战略的具体策略是特意不去模仿领导者的战略行动，也不积极从领导者手中争夺顾客。而是采用不至于激起报复行动的策略，常常采用聚焦和差别化战略而不入领导者主流。公司往往只是做出被动反应而不去模仿和进行挑战。它们更喜欢防御而不是进攻。公司有意识地将其能力集中于特定顾客群的特定产品用途上，集中于聚焦的研究与开发上，集中于利润而不是市场份额上，以及集中于谨慎而有效的管理从而保持已有的竞争地位。5、购并战略。与更小的公司并购组建一个有更大竞争强势和市场份额的公司，实现低成本快速成长，巩固和加强公司的地位。6、利用竞争对手弱点的战略。⑴在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量；⑵特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；⑶努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；⑷以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。7、特异形象战略。制定战略措施使公司形象突出于竞争对手。如创造价格最低的声誉，设计独特的产品属性，在新产品推出方面成为领导者，设计独特的创造性广告等。第三节处于不同行业生命周期

的企业竞争战略新兴行业的竞争战略成熟行业的竞争战略衰退行业的竞争战略二、新兴行业中的竞争战略（一）含义：新形成的或重新形成的产业生物制药、新材料、新能源等（二）新兴行业结构特征1、技术的不确定性2、战略不确定性3、成本的迅速变化IT4、首次购买者（三）新兴产业中企业发展面临的问题缺乏获得原材料和零部件的能力—重要原材料会大幅度上涨例如，60年代中期，彩色显象管的严重短缺就是影响产业厂商的重要战略因素。电子游戏芯片，特别是为那种由通用仪器公司首先开创的单片游戏所需的材料就非常稀少，以致使进入这一产业的公司一年多得不到供货。缺乏基础:批发渠道不畅、服务设施不配套、互补产品不齐全等（三）新兴产业中企业发展面临的问题缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定

顾客困惑

宣传在金融界的形象和信誉度可能较差

影响企业获得低成本资金的能力在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难

可再生能源产业早期进入新兴产业的利弊分析在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。在下列情况下早期进入是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。新兴行业的企业竞争战略选择1.选择打算进入的新兴行业首先根据企业内外部条件确定几个可能进入的行业其次对每一新兴行业进行行业分析再次根据企业自身条件评价每一方案优劣最后决定进入行业2.选择目标市场：应考虑：用户需求用户的技术状态转变费用

3.进入新兴行业时机的选择先发者是第一个制造和销售新产品和服务的公司。先发者的优势：可以在业内树立领袖形象，沿着学习曲线获得成本领先地位，从认为产品和服务价值非常高的购买者那里暂时获得高额利润。后发者是那些产品需求已经建立起来后才进入市场的公司。它们可以模仿其他公司的先进技术。通过等到市场建立起来最小化风险，利用先发者忽视市场细分的天然倾向。4.对后进入者的策略反击容忍

三、成熟产业中的企业竞争战略成熟行业的基本特征1.产业增长速度下降2.买方市场形成3.产业盈利能力下降4.企业各职能策略面临着新的调整5.国际市场竞争激烈成熟产业中的企业竞争战略选择产品结构的调整（淘汰那些无利的产品）正确定价改革工艺和革新制造方法：实现低成本制造和控制选择适当的顾客使现有顾客增加使用量购买廉价资产以很低的价格购买处境艰难的企业的资产开发国际市场逃脱成熟成熟产业中企业应注意的问题对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设防止盲目投资为了短期利益而轻易地放弃市场份额对产业实践中的变化做出不合理的反应坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品企业应避免过多地使用过剩生产能力四、衰退产业中的竞争战略(一）衰退产业的含义：从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。（二）衰退产业中的企业竞争战略选择领先战略：少数企业，甚至是唯一企业坚壁战略：稳定的需求收获战略：减少或取消新的投资，减少设备维修快速放弃战略：出售业务围绕收获、减少投资或终止投资等战略展开（三）选择衰退战略的条件

在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。企业选择衰退战略的因素有利的产业结构不利的产业结构企业竞争实力强企业竞争实力弱领先或坚壁收获或迅速放弃坚壁或收获迅速放弃第四节超竞争环境下的竞争战略（补充）相对稳定和缓慢发展的环境中的战略（低成本、差异化、集中化）集中在建立和维持长期难以模仿的竞争优势基础上。第四节超竞争环境下的竞争战略超竞争环境下的竞争理念（战略指导思想）竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、创新和打破常规。具体如下：1、维持旧有的优势对发展新的竞争优势有可能是一种障碍。2、竞争优势是短暂的。3、打破现状是战略不是破坏。4、小规模的战略性为作用很大。5、竞争的频率加快使企业赢得竞争更加困难。6、预测难度加大且危险，创造惊奇特别重要。第四节超竞争环境下的竞争战略超竞争环境下的竞争优势基础以市场为基础的战略行动来获取优势。通过首动优势（first-moveradvantage）获得竞争优势。指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出某个产品）而带来的优势。优势表现：竞争对手有可能需要很长时间才能追赶上；获得规模经济收益和经验效益；建立顾客忠诚度并提高转换成本。通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势超竞争环境下的竞争优势基础以设置壁垒为基础寻求优势以资源为基础的优势。即经营单位利用公司总部或自身的资源和能力的活力建立竞争优势建立大本营。指企业或经营单位在某一特定领域（可以是一个地理区域或一个细分市场）中占有主导优势，以此获得该领域内的市场影响力以雄厚财力为基础建立优势以运营规模为基础的优势竞争基础的演进在超竞争环境下，随着竞争周期的缩短，竞争基础或竞争优势将由于经营单位采取不同的市场行为和设置不同的壁垒而不断地的带升级。见下页图。1.差异化模仿2.以资源为基础的壁垒模仿3.新市场模仿5.建立大本营4混合型战略模仿或超越6.建立规模7.完全的竞争图6-3竞争基础的高阶演进第五节竞合战略（补充）竞合战略的含义所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。

“合作把蛋糕做大，竞争把蛋糕分掉”

“自己活，也要让别人活”第五节竞合战略基于博弈论的竞合战略的制定博弈（对策）论主要研究存在人际关系时的取舍抉择行为可能的结果。现实企业可能涉及的关键五要素：参与者、参与者的附加值、规则、策略、范围。1、改变参与者：包括顾客、供应商、竞争者和互补者。引入新顾客—扩大市场。引入新供应商—使企业在供货商竞争中获益。引入新竞争者—增加企业自身优势，扩大市场。引入新互补者—增加产品对顾客价值，扩大市场。第五节竞合战略2、改变参与者的附加值。参与者附加值是