留住好员工读书笔记

为什么要在乎员工离职？

上司不关心员工的离职只关注自我，一心扑在自己的工作上，缺乏敏感的神经，冷漠，认为是正常的，走就走呗，再找不就对了，把员工当工具看待。员工为什么离职？外部因素又称之为“吸引因素”，如更高的报酬，更好的环境，更广的发展空间等。89%的经理认为员工是为了想得到更高的报酬，实际上，80%~90%的员工之所以离职，主要是因为对工作、管理者、企业文化或工作环境、氛围心怀不满。这些因素称之为“排斥因素”。员工消极怠工客户满意度：下降12%生产率：下降18%利润率：下降16%离职率：提升49%安全事故：增加11%产品质量：下降60%企业每失去一名优秀的员工，造成的损失相当于该员工的年薪。盖洛普调查表明：全美国有70%的员工处于游离状态或消极怠工状态。这样会让产品质量下降，工作效率降低，以及客户热情消退，订单流失等现象发生。员工流失真不可避免吗？2011年的一项调查发现：即使90%的高管表示员工激励工作的好坏决定着业务的成败，也有75%的人没有制订任何激励的计划或战略。管理者和高管必须知道人才流失背后的真相，他们必须接受这样的真相：也许是因为他们自己做错了什么，或者什么没做到位，才把员工推向了公司门外。HR在离职面谈中扮演的角色做过离职面谈的公司，只有13%~32%采取了后续措施，有42%的部门承认，离职面谈没有取得实效。要了解员工离职的真正原因，最好的办法是等该员工正式离职后，请第三方联系他们进行访谈。要彻底改变“走了再招”的思维支配。员工离职后企业病急乱投医，随意把别人的做法拿来为我所用，解决不了一场人才争夺大战的问题。员工为何消极怠工然后拂袖而去本文所使用图片均来自flickr和百度，图片不可用于商业用途。2020年10月6日_V0.07版导致员工消极怠工的诱因不受上司待见，错过晋升机会；之前的承诺未被兑现；工资上涨幅度低于预期；被要求做不道德的事，或得知公司某些方面不道德；受到排挤或歧视；被要求做出不合理的牺牲；与上司不合；与同事相片不愉快；感受不到关心或关怀。【解决方案】Q12访谈调查。70%以上的离职员工都没有得到任何关怀，考虑到这个事实，我们管理者必须主动采取行动去了解员工的想法，鼓励他们重新投入工作。员工为何离职

员工离职难以克服的问题缺乏晋升机会薪水不高想改变职业公司裁员通勤时间长或距离太远公司区位不佳员工退休重返校园自主创业家庭因素配偶工作地发生变化员工离职的四个因素获得信任的需求—16%被寄予厚望的需求—32%被重视和尊重的需求—29%被公司重用的需求—11%这四个因素中，其中任何一个被严重危及时，都有可能导致员工离职。员工离职的一些其原因管理不善缺乏职业成长和晋升机会沟通不畅薪酬太低缺乏认可高管层不称职缺乏培训工作负担过重缺乏工具和资源缺乏团队合作大多数离职事件都是可以避免的员工主动离职，公司若采取行动，可以阻止/延迟他们离职（95%）员工主动离职，即使公司主行动也无法挽回（5%）非主动离职（公司解雇员工）员工主动提出离职，无论谁都无法挽回高低低高员工对离职决定的控制程度员工对公司的认可度对高层领导缺乏信任是个大问题，这是员工离职的第一大原因。高层领导关心员工，胜任职务和深受信任，是员工保持高昂工作积极性的最大动力。薪酬问题是一大重要“排斥因素”，这是员工离职的第二大原因。其中，5.7%的离职者将其列为第一大原因。企业文化不健康或不如意，是离职的第三大原因。企业文化主要受到高管的价值观、心态以及标准的影响，而且也受到管理者的影响，因为企业必须倚重管理者来维护企业文化和规范员工行为。关于薪酬提供富有竞争力的薪酬是企业留住和吸引员工的基本手段，但是持续以高薪“收买”员工会带来负面影响，并非总是符合企业的最大利益。留住员工的一大准则是：薪酬水平至少与同行水平持平，或者略高于市场水平。如果员工对公司心怀不满，只要外面的工资高出5%，他就会跳槽；但如果员工对公司非常满意，外面的工资至少需要高出20%，才能吸引他跳槽。调查中发现，很少有人对工资、奖金或其他奖励的实际数额有怨言，他们主要抱怨的似乎是薪酬分配不公正、不公平。尊重员工差异员工入职时是笑脸迎着公司去的，离职时是黑着脸背着上司走的。

本文所使用图片均来自flickr和百度，图片不可用于商业用途。2020年10月6日_V0.07版岗位或职场离预期太远职业发展中心的价值：商业机会帮助员工评估自己的能力，制定新目标，甚至编制新简历，然后成功找到下家，在职业通路上走得更远。员工的职业预期一旦幻灭，就会变得游离不定，心不在焉的员工是不可能为公司创造世界一流的顾客体验的。心理契约约翰.保罗.考特在《心理契约：管理入职过程》中提到：“心理契约是个人与公司之间心照不宣的约定，该约定规定了一方对于另一方的取舍预期。”劳资双方预期的契合度越高，员工的工作满意度和生产力就越高，员工的流失率也越低。面试中一定要讨论双方的预期。没有信任，也就谈不上切实可行的工作关系，若管理者不从一开始就投入时间和精力去建立信任，就等于在挥霍自己最宝贵的资源。企业希望获得什么员工希望获得什么企业希望付出什么员工希望付出什么

本文所使用图片均来自flickr和百度，图片不可用于商业用途2020年10月6日_V0.07版。员工与岗位不匹配管理者缺乏匹配预期的热情过去25年来的研究表明：约占80%的员工认为他们的特长没有能在日常工作中得到应有的发挥。很多企业所缺失的关键要素，是管理层没有热情去安排员工做他们最擅长的工作。如果我们招不到合适的员工，就等于在帮竞争对手的忙。如果我们找来一帮傻瓜，最后会害了自己。因为要完全清理掉这些傻瓜，还需要耗费一些时间和精力…

…然后，他们招来的人，一批不如一批…

…实际上，我们总是希望新员工比我们预想的出色。人才使用误区人才并没有那么稀缺，不需要时精简是，需要时再招。技能和知识比才能更重要。疏忽了天赋，而天赋才是最终决定员工能否在工作中脱颖而出的最关键因素，要看到有任职资格与适合任职之间的区别。我们多数情况下招聘到的都是受过培训，但天资平庸且以后很难有所作为的员工，另一方面却把那些拥有成功人士的天分且稍加培训就能上手的外部求职者或内部人才拒之门外。只要经过一定的培训和指导，且态度端正，任何人都能做好任何事情，起因于“世上无难事，只怕有心人”。建立人才成功因素分析通过此方法了解一流的员工为什么能在任何岗位上出类拔萃，尤其是那些创造最高价值的岗位，找出共性品格和能力，然后，以此作为招聘的参照标准。经常与优秀员工进行面谈，记录下所谈信息，然后汇总分析，得出胜任工作的关键要素。不建议找专家来做设计，要么与公司实际情况不答，要么就难以实现。录用员工的六个标准：人品正直工作积极性高能力强理解力强知识渊博经验丰富(最不重要的一项)调动人才的主动因素一个人通过发挥聪明才智取得成功会发自内心地感到满足，这种满足感是人们做事的最大动力。作为管理者，你的职责是让员工最大限度地发挥主观能动性。实现预期业绩目标。通过与员工单独沟通，了解他们独特的技能组合，同时根据他的能力特点，把手头工作妥善分配出去。主动与被动工作的区别事项被动主动任务管理者确定员工自行确定完成任务的方案管理者界定标准员工界定方案并施行绩效目标管理者确定员工确定目标管理者指定员工主动追求与新员工做入职面谈新员工入职时，与其做入职面谈非常有必要：你认为自己最大的优势是什么？你认为自己最大的劣势是什么？在上一份工作中，你的哪些才能没能得到重用？你最擅长什么方面的工作？是数据处理，与人打交道还是其他？在接下来的一年里，你希望接受什么挑战？你希望每隔多久开一次讨论你自己工作进展的会议？当你看到《职位说明书》时，哪些事项最吸引你？哪些最让你讨厌？你最希望进一步培养哪些才能？工作设计：追求丰富工作内容与分工形成鲜明的对比，适合小团体操作：技能丰富多样任务完整一体任务意义非凡员工独立自主员工获得反馈

对员工的指导和反馈严重缺失强化指导，重视反馈在约60%的公司中，员工绩效出现问题的首要原因是上司给予的反馈不佳或不足。另调查显示约41%的员工认为，管理者对他们的绩效没有任何影响，另有约14%的员工称，管理者反而给他们工作制造了更多困难。我们要努力防止以下状况出现：上司不关心下属要么绩效反馈没有形成常规，要么根本没有建立绩效反馈机制管理者不及时传达基本预期及工作流程的变动员工表现不佳也没有人管管理者玩弄权术和利用政治手段，任人唯亲上司闭目塞听，打压下属提意见。指导和反馈的意义有利于让员工了解这四个基本问题：整个公司的目标是什么？我们如何实现这个目标？你希望我如何为公司出力？我的工作表现如何？上司疏于指导和反馈下属的绩效的原因：总觉得他不值得我花太多时间我太忙，没时间不知道如何指导，如何有效反馈成长和进步是他们该做好的，何须用我多操心指导过几次没什么效果，干脆不管了，听之任之吧。绩效应用原因：建立良性反馈机制辅导员和导师无法代替上司的指导和反馈反馈和指导的关键是用心反馈和指导不只是走流程，还要走心。保持良好的上下级关系是一门复杂的学问，但如果以满满的诚意和正确的方式指导员工，就一定能让他们重新投入到工作中。建立持续反馈和指导的企业文化超过一半的人更愿意在工作过程中与上司以非正式的方式交流，而不是正式面谈。让每位员工认识到，自己有责任主动获取反馈，而不是被动地等候。每位管理者有责任经常且及时地给下属提供反馈。让每位管理者掌握如何开展有效反馈。定期培训员工如何接受反馈，如何克服对反馈的抵触情绪。强调管理者必须首先确保自己准确地掌握了下属的工作实际情况，再提出反馈。客观，公正的环境和回馈申诉机制的建立。指导员工五步法指导员工五步法与下属达成共识，承认问题的确在。与下属一起讨论，寻找解决问题的方法。与下属达成一致，采取什么方法解决问题。跟进下属的行动，随时观察效果是否有所改善。一旦有所起色，及时给予鼓励和表扬。管理者的四大绩效管理准则方式简洁。交流频繁。着眼未来。鼓励反思。从控制走向合作控制模型合作模式以管理者为中心以员工为中心家长-子女模式伙伴模式(合伙人模式)HR部门负责监管管理者负责监管注重个人偏好注重客观结果目标笼统目标明确年度/月度绩效考核随时进行/评估指导薪酬分级分档薪资与绩效挂钩绩效管理中应注意的几个特点绩效管理中就注意的几个特点：不要做绩效排名，不做定论式评判。不要动不动就用“扣你绩效评分”来恐吓人。把绩铲过程设计得尽可能简化。上司和下属至少每周有一次绩效方面的沟通。注重双向评价。让员工参与绩效指标设定，鼓励创造佳绩。遇到困难难以突破，开设专题案例处理，集思广益。无论是谁，一视同仁。用数据说话，不用形容词。怎么对待业绩表现差的员工和管理者杰克.韦尔奇离任前曾给客户和股东、员工写了一封信，信中写道：“留下工作表现最差的10%的员工…

…不仅仅是管理上的失误，更是一种错误的仁慈。”

员工应当对自己上司的人力资源管理能力和及时反馈指导能力进行评价，以防止权力过度集中，员工又无法通过有效的渠道来促成绩效的问题发生。丹尼尔.戈尔曼在《最根本的领导力：情商的威力》一书中提到了六种类型的领导者：远见型(积极有效)、亲和型(积极有效)、民主型(积极有效)、进度型(常带来负面结果)和命令型(常被滥用，因此负面结果居多)、培训型(积极有效)。他指出：培训型的领导者是最少的，因为极难持之以恒并且精进改善。部门负责人应当对该部门的人才队伍质量负责，达不到标准的应当被问责。II类员工留+指导I类员工留III类员工不要VI类员工全不要尊重员工不尊重员工有业绩无业绩

本文所使用图片均来自flickr和百度，图片不可用于商业用途。2020年10月6日_V0.07版员工的发展员工对自己职业发展与晋升的失望原因发展与晋升机会有限。内部选拔过程不公或低效。内部招聘缺失。晋升决策徇私舞弊或有失公允。员工培训不足。公司缺少应有的支持。Towers-Watson调查研究显示：62%的员工非常希望公司能提供机会让他们的技能得到快速提升，而只有33%的员工认为公司做到了这一点，另有43%的员工认为他只有离开公司才能求得事业上进一步的发展。旧工作契约和新工作契约项目旧工作契约新工作契约关系资方长期雇佣关系根据商业需求变化建立短期雇佣关系奖励因业绩受奖励是一种认可和自我满足因业绩受奖励是成长和进步的象征职业发展由管理层掌握主动权员工自我规划职业生涯工作性质全日制根据需要而定职业规划基本不变，可预期随时可能会变，难以预期工作情况一生从事一项工作经常换工作收入与年限职位有关与创造的价值有关成长速度较慢很快对公司的依赖和忠诚较高从彼此利益和需求来评估劳资关系公司控制型合作伙伴型建立员工培训现金账户为每位员工开设一个专用于学习的现金帐户，但费用仅能用于学习。感觉未得到重视和认可员工感到未被重视或认可缺乏对员工最基本的认可。太过关注业绩数据，对员工的关注不够。不公平，有一些未得到应得的认可，而有一些却得到了认可。感觉自身对公司而言可有可无。认可来得太晚，已经失去了意义。感觉员工的建议得不到倾听。感觉自己公司不如别的公司重视员工。认为工资与绩效不挂钩。拖延承诺的兑现。管束太过严苛刻板，自由大幅度受限。公司对工作和生活环境关心不够。为什么管理者不愿意认可员工的付出大多数公司提拔或选用管理者时，并不要求他们具备设身处地为员工着想的品质。“做好本职工作是你应该做的，别指望我夸奖你。”管理者对下属的工作不了解或了解不够(那他到底该做什么呢？)管理者觉得我就这样，你爱咋咋地。薪酬待遇：最容易牵动员工情绪的问题赚钱不仅仅是养家糊口的资本，更是个人价值最现实的衡量标准。员工不满意的根源不只是薪资的多少，更是对薪资待遇不公平感到不满。将底薪