如何掌握绩效考核管理的生命线

\o"1-3"\h\z\u绩效管理——绩效考核的生命线1绩效考核怎么“考”4经理为何栽在绩效考核上？5绩效考核的技巧5绩效考核不宜“粗放”6关于绩效管理系统的一八点重要提示7如何让绩效工资有效10高绩效员工成效方程式12以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径14战略沟通提升组织绩效17绩效管理的误区19如何建立高绩效的工作环境?21运用360°绩效反馈计划改善绩效23绩效考核方法的理论与实践26企业关键业绩指标（）与绩效考核29商业系统价值体现的粹炼—33如何通过建立公司的监控体系35奋绩效则管理叛——术绩效兔考核晋的生跨命线一、绩效管理系统的要素绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：１.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。3．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。5.又回到起点再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了二、绩效管理的灵魂与核心绩效沟通技术寺钟不懂丹沟通历的经葬理不蒸可能蜻拥有孔一个讨高绩镰效的场团队册，再论完美武的考宇核制微度都玩无法类弥补睁经理顿和员溉工缺魄乏沟棵通带果来的恋消极侄影响买。良配好的瞒绩效茧沟通储能够在及时醒排除遣障碍孕，最窗大限辟度的君提高充绩效蹄。绩全效沟喘通的摘方法咱可分张为正常式与呈非正循式两木类。亿正式砍是事摇先计哀划和村安排艺的，束如定抬期的踩书面坡报告嘱、面渡谈、仗有经蒸理参叉加的映定期姑的小蛛组或驼团队夸会等址。非煌正式葛沟通爸的形坑式也痛多种献多样伪，如奴闲聊纺、走稿动式英交谈升等。球在实筝际应省用时证最好绕同时搅灵活纸运用呜多种计沟通铸方式北。无耕论采导用何瓣种沟请通方占式，轿以下称沟通朗技术损都将蓬有助眯于改鲁善绩端效沟岁通。占口（一析）倾骨听技念术骑炎在进闻行绩屯效沟叼通时姜，主乐管经古理可化从如面下角千度培爆养自酿己的衔倾听银素质浊：译1.渴呈现阶恰当递而肯顺定的布面部购表情携。作术为一琴个有卧效的顽倾听帜者，蚊经理还应通坦过自吨己的器身体首语言雄表明乐对下秋属谈羡话内献容的脸兴趣仔。肯据定性匹点头驾、适疑宜的战表情向并辅鬼之以急恰当继的目旷光接润触，毫无疑咐显示沉：您寻正在倒用心姜倾听蔽。肿2.腊避免份出现猜隐含科消极玻情绪箩的动股作。傻看手坝表、从翻报篮纸、目玩弄搏钢笔受等动摊作则罗表明绒：你哑很厌毙倦，继对交脖谈不兔感兴叛趣，茂不予麻关注敢。旨3.帖呈现宝出自万然开师放的省姿态碧。可笨以通尼过面聪部表丹情和栗身体滩姿势迷表现吊出开触放的解交流气姿态勺，不膨宜交泼叉胳殿膊和得腿，眯必要奸时上绪身前壤倾，腔面对立对方辣，去民掉双落方之史间的或什物荡，如染桌子辜、书必本等兄。瞧4引．不彻要随怀意打恭断下功属。隆在下求属尚原未说追完之善前，拉尽量准不要民做出傅反应句。在途下属煤思考孙时，召先不花要臆查测。糊仔细糕倾听育，让总下属丝说完顷，您成再发式言。递(假二扮)通绩效吉反馈最技术胞浊候管理溪者可纽从如穗下角荣度砺悲炼自田己的茅反馈效技术煌：组1界．多埋问少州讲。追发号拌施令绩的经训理很填难实搅现从舒上司奸到潮“丙帮助护者从”启、截“害伙伴系”亿的角男色转损换。防我们由建议爽管理垮者在螺与员珠工进御行绩谎效沟抖通时脱遵循四80话／呼20血法则缩：恋80跟％的橡时间臣留给仍员工田，馅20匙％的鸭时间寄留给赠自己叉，而秤自己慌在这贺20垂%藏的时骗间内惰，又竟80臣%达的时红间在铜发问否，粮20搞％的院时间粱才用振来腔“阶指导击”障、悼“贡建议旅”颤、外“泽发号旗施令批”渡，因旅为员袭工往赌往比符经理乘更清斯楚本胶职工浸作中县存在垒的问劳题。魂换言乳之，瓜要多顿提好地问题此，引重导员被工自榜己思帮考和府解决娘问题禽，自抬己评甚价工苹作进籍展，剖而不丛是发底号施颜令，燃居高姿临下诊地告鸡诉员罗工应午该如齿何如投何。街2.万沟通抗的重鄙心放傻在束“奸我们误”站。在座绩效论沟通短中，滨多使迅用国“赛我们山”舟，少窑用篇“瓣你巷”宾；面“组我们幼如何叹解决档这个唐问题辰？骑”“茄我们阿的这捕个任辽务进紫展到枪什么掉程度糠了？田”泽或者幸说，挪“陈我如垒何才痛能帮兄助您去？汇”漆3扁．反地馈应季具体流。管殖理者裹应针喊对员柔工的架具体蛾行为拔或事敌实进暖行反仙馈，赛避免惕空泛座陈述蹈。如伴：树“蜂你的险工作牢态度圾很不倾好棍”命或是柿“天你的蹈出色壤工作沫给大迅家留饺下了披深刻堂印象只。赛”贺模棱侨两可别的反贡馈不豆仅起弃不到巡激励巨或抑民制的普效果绿，反晋而易筋使员申工产显生不君确定荒感。鄙4痛．对故事不致对人态，尽努量描欠述事搅实而悲不是件妄加养评价剖。当鞠员工愿做出睁某种苗错误荒或不扔恰当竟的事隆情时茂，应孤避免动用评挨价性址标签臣，如掘“脉没能喇力敬”伟、膊“溉失信俗”困等，沾而应宝当客饲观陈徐述发辽生的凡事实祝及自宴己对券该事棍实的园感受盯。迹5角．应质侧重顾思想医、经炒验的夸分享飘，而吉不是求指手雾划脚糟地训额导。视当下允属绩拖效不茫佳时络，应纱避免舅说花“封你应邀该累……分，而附不应划该廉……间”神这样具会让按下属红体验包到某写种不赶平等母，可杜以换袋成：否“斜我当脚时是接这样贪做的地……挎”

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更为“高明”的做法，把费用、个人提成打一个包，比如5%给销售人员。这个时候，公司就把决定市场投入、公司的品牌建设、策略性的市场等等该由公司根据发展策略来决定的问题，以及因此要承担的风险，交给员工了。这种提成制风行的原因是，似乎总有几个销售高手能够获得丰厚的收益，但这几个人也成了公司要小心呵护的“老虎”。另外，公司要注重改进和团结。公司在改进之中，考核出现的问题，公司要从管理上来解决，而不是通过考核以扣员工工资来完结。所谓团结，就是考核过程对个体是公正的，同时公司在考核中应选择值得员工信任的管理人员。考核的目的应该是通过考核把员工和企业连接在一起，而不是通过考核让老板成为员工的敌人。而考核本身，应该还有很多技术性的细节问题，这要求公司能够持有实事求是的态度。绩效考核的技巧实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。完善的考核体系至少应包括：1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；2、尽量将工作量化；3、人员岗位的合理安排；4、考核内容的分类；5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。6、明确工作目标；7、明确工作职责；8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；10、给员工申诉的机会。绩效考核不宜“粗放”当前中国的企业仍要肩负许多社会职能，员工离职业化相去较远，不可能像西方国家那样一切均以职业化习惯处事，即以自己职业化素养与能力评判自己薪酬是否合理，是否符合自己的身价以及按自身的能力向企业申请某个职位及薪酬，或决定去留。中国企业在晋升乃至解聘等方面存在太多的个人情感因素，往往造成晋级、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。为此，中国的企业建立公平、公正的考绩与能力测评机制尤为重要。首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。在这方面做得不好的企业，往往吸引不了优秀的职业经理人，也很难吸引优秀的员工，还导致打工者越来越心怀不满，奉献精神越来越差，团队协作精神与凝聚力丧失，导致企业内部充斥着″给多少钱干多少活”、“当一天和尚撞一天钟”的不良“行为准则”。为此，建立公平、公正、公开的业绩考核机制与建立责、权、利三者平衡的激励机制是至关重要的。关于绩效管理系统的一八点重要提示提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至7580%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、BaoMi等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来。在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和得高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有租金改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。如何让绩效工资有效在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为一些公司寻求科学的薪酬方案的重要选择，通过实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是每一个公司都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响很大。绩效工资这个概念并不是新东西。上个世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。本文中绩效工资的意思是：1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。实施绩效工资的好处是显而易见的：1、由于将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，因此，这种方法会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，该方法让公司不断的改进员工工作能力、工作方法，提高员工的绩效。3、因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能获取/保留绩效好的员工。4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人/少炒人，这样一方面，让员工又安全感，增加员工的忠诚度；另一方面，当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。实施绩效工资也会有负面影响：1、绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业/产品，这种方法就不适用。2、绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门/公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。3、员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过渡夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再例如，医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方、做不必要的昂贵的检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。鉴于上述分析的情况，企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨？是否真的有利于实现企业的战略目标？是否真的能提高企业的绩效？不过，一般而言，只要方案合适，绩效工资确实给企业带来了好处。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。如下建议有助于提高考评指标体系的质量：

1、员工的绩效考评指标体系中，要有团队合作指标，如果个人成绩好，但是团队合作分数低，该员工绩效考评结果就不可能获得高分。

2、员工的绩效指标中必须包含组织的利益，例如，公司服务的成本、客户的满意度等等。

3、最重要的一点，员工的绩效指标要体现公司的战略意图。例如，如果公司本阶段的战略目标主要是解决质量问题，在员工的指标体系中，质量指标的权重就应该最大。如果，当前的主要问题是质量和交货期的问题，就要把这两项指标的权重都调高。还有几个重要因素会影响绩效工资的效果：

1、绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间，例如，应该在每月的5日发的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延迟的应该向员工解释清楚。使得员工有清晰、具体的期望。公司向员工传递的信息是：绩效工资制度是严格的做高绩效的员工，你会及时得到回报。这样的绩效工资制度创造了高效员工得到回报的环境，成为塑造企业文化的动力。

2、在绩效指标合理的前提之下，我们主张“绩效工资/固定工资”的比例应该加大。例如，可以是100%，甚至一五0%，那时候，员工就会干劲冲天。

3、整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有。应该让员工明白公司中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，公司都会知道并且会奖励该员工。的绩效是公司所有员工如果只有1%的利润，也要分到每一个人。

4、在公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。高绩效员工成效方程式高绩效员工方程式：方向感×态度×能力×资源信息×调动力×传播×借势对于抱怨自身价值被低估的绝大多数员工来说，如果他们知道企业永远处在缺乏优秀员工的饥渴中，看到管理者愿意为一个真正的优秀员工花费多高的代价的话，一定会大吃一惊的。2001年的一项“新世纪经营管理的最紧迫问题”的全球总裁调查结果显示(样本总量＝3000)，员工问题不因新世纪而改变，仍然是所有管理者关心的头号问题，其他问题渐次是建设与维持高绩效文化氛围、从战略角度思考问题与计划、改进与发展客户服务与满意等。造成这种落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的优秀员工标准。归纳一下，一个管理者心目中的高绩效员工的方程式如下：高绩效员工方程式：方向感×态度×能力×资源信息×调动力×传播×借势更通俗地说就是：管理者为你的哪些价值付钱＝你做事是否支持公司的目标×你发挥出的个人资源价值×你调动的外部资源×你的价值可影响的覆盖面。方向感企业的本质就是为完成特定目标的资源整合体。尽管现代企业管理的基本原则之一就是目标管理，但在实践中无论是500强还是中小民营企业，组织内部目标的模糊依然是各级员工头疼的问题。在联想，柳传志的名言“跳出画面看画”成为联想员工一日不可无方向感的警示，因为在一个外界环境不断变化、信息永远处在不对称的发展型企业里，你的上级给你的方向未必是对的！你一定要利用各种信息去获取关于方向的信息，不断判断和检验方向。好的员工时刻关注自己行为与组织目标的契合度，胸有大局，顺势而为，否则，摊上一个烂活，劳碌一个季度，而“败军之将不可言勇”其实早已注定。个人资源：态度×能力米卢在给中国足球一个精彩礼物的同时，也给所有中国人送上了一句其价值绝不低于足球出线的名言：态度决定一切。尽管这句话被很多理性的人讥为偏颇，但这句简单的话却说穿了管理者心中一个可怕的真理。在员工绩效方程式中，态度的重要性仅次于方向感。一个人主动性如何，在管理者心目中被直接转变为两个问题：这个员工需要我投入多少精力，他的态度会给我的组织带来什么样的影响。好员工无需提醒眼中有活，除了自己上进以外，管理者给予他的指导能被很好地吸收并发挥作用，反之，态度消极或不敢担当的员工势必占用管理者大量的精力，而这恰恰是日理万机的管理者的大忌。员工需要牢记的是，管理者永远在给自己制定要踮脚去够的目标，强大的竞争压力需要你和你的管理者站在一起，压榨出每个人的潜能。对他来说，一个自己就敢挑战高目标的干将、一个自己就能积极扛事的下属是多么难得！态度重于能力，能力不行没有关系，给你配齐有能力的人做助手对手握资源的管理者来说实在不是难事。在能力方面，专业的技能加上综合素质出众的T字型人才是管理者的首选。在评估员工价值的时候，需要注意的是员工技能的可替代性和在团队中的综合效应。在研发机构和咨询公司都有一个有趣的现象，组织中最热门的不是某某方面的高级专家或顾问，而是一个得力的项目助理。一个好的助理可以高效地完成与咨询师的配合工作，形成显著的团队效应。个人可调动的外部资源：资源信息×调动力卡耐基有一句名言，一个人的成功85%取决于良好的人际关系。美国普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分析，结果发现“智慧”、“专业技术”和经验只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际交往，可见个人掌握的外部资源有多么大的比重。因此，现代人才观中普遍把人脉（个人所拥有的人际资源网络）列为评估人才价值的核心内容。一个优秀的员工是对外部资源敏感并保持影响力的人，他始终留心建立工作中的“人力地图”，用卓越的个人修养形成的个人品牌，利用会议、午餐、培训等种种活动，积极开发组织内外的各种非正式资源。同时，他善于迅速掌握别人的需求，能设计出合作方案，以调动和整合外部资源为之服务。值得指出的是，在招聘时人事经理特别关注的是一个人在沟通界面的亲和力和对外界环境的关注程度。因为，要想形成和发展一个稳定的人脉，使自己为别人接受，以及时刻关注外界资源的状况是必不可少的条件，因而也是识别一个员工所拥有的人际资源大小的标志。影响力：传播×借势在评估员工价值的时候，要考虑的一项关键指标是他在组织中的效应。除去个人行为本身代表的价值外，他的行为能在多大范围传播、是否符合组织特定环境的需求（借势），都是影响其价值的重要因素。联想在企业文化向客户服务转型的时候，因为一个财务部的员工在休息日替购买联想电脑的顾客解决了纠纷而颁发了企业里的员工最高奖项——联想员工风范奖。当时不少员工的心态是他有什么了不起，我做的事情和他一样，不就是老板看顺眼了吗。其实，在讲求绩效公平的管理者眼中，只有等额的报酬，没有超额的浪费。那些员工没有看到的是，管理者在给这个“幸运”员工超额奖励的背后，其实是嘉奖他代表的行为，目的是传达出管理者对所有员工的无声要求。好的经验被放大、积极的态度被传播，由此带来的组织整体行为和绩效的改善，这些回报是管理者之所以给出特殊奖励的理由。在企业转型的时候，需要借助典型的力量和貌似不对等的案例来引发全员的讨论和思考，进而迅速改变全体员工的行为。这里，员工具体行为的价值因为“传播”和“借势”而放大了。以上从组织目标、资源价值、传播效应几个角度讨论了管理者心目中衡量员工价值的影响因素，这正是可以用来指导企业员工快速提升自身价值的核心因素。作为一个企业员工，时刻把自己的所作所为和结果对照企业的核心目标，才能保持高度的方向感，在企业的价值链上找到自己的位置；时刻展现主动的态度，才能给管理者可以长期支持你的信心和信任，才能把自身的资源发挥到极致；时刻注意积累和建设自己的人脉并用到工作中，可以极大地放大自己的价值，而善于传播巧于借势，更可以把单一的个人活动变成影响能覆盖到上百倍的区域的活动，从而为自己的价值再乘上一个可观的系数。以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径任何组织在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。在日趋成熟的全球化市场经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才与智慧的竞争，也就是人力资源的开发与管理水平的竞争，在现代企业的经营管理理念中，传统的“生产中心论”与“销售中心论”已经逐渐为“人力中心论”所取代。越来越多的企业开始接受并实施以人为本的人力资源战略。企业的人力资源管理战略也由“间接能力战略型”与“直接能力战略型”逐步向“权变战略型”转变。与此同时，也对绩效管理工作提出了全新的课题，“权变战略型”的绩效管理模式是把“直接能力战略型”所进行的个人绩效管理方式与“间接能力战略型”所进行的团队绩效管理方式合二为一、融会贯通，形成以团队绩效带动个人绩效的全局性绩效管理模式。它从根本上避免了单一的个人绩效管理中所发生的员工为突出个人绩效而不顾全大局等情况的发生，影响上下工序工作，不惜牺牲客户利益，使绩效管理工作陷入进退两难的尴尬境地。也防止了因强调团队绩效而忽视个人价值和能力及个人发展潜力等现象的发生。所谓的以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。在现代企业中的团队中通常包括：项目团队；固定工作团队（如管理团队、生产团队、服务团队、研发团队）；功能团队（如质量圈，临时解决问题团队）；网络化团队四种类型。以团队绩效带动个人绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。确定团队绩效指标通常采用以下四种方法：一、是利用客户关系图法要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。二、是利用组织绩效目标法这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。三、是利用业绩金字塔法业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。四、是利用工作流程图法工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤，客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的方法是支持组织的业绩法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。在个人绩效管理中，考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，所以在确定关键绩效指标时除要注意法则以外，还要注意遵循以下三个原则：一、是与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的指引。二、是抓住关键少数，不要面面俱到。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到。这些主要内容实际上已占据了员工80%

的工作精力和时间。另外，对难于考核内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。三、是不考核无关的内容。一定要切记，绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考核成绩。为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“重要任务”考核、“日常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。

“重要任务”是指在考评期内被考评的关键工作，往往列举1

至3

项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质，对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“重要任务”的考评。

“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准备，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。

“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如“工作热情”是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。为使关键业绩指标融入日常管理工作中。在建立关键业绩指标管理体系后，运用它进行日常管理的主要工作分别在年初、各经营期间（如每月、每季）末和年末。为使关键业绩指标的目标值，填入相应的汇报表内；并将各指标及目标分发到各职位，以利于相关人员在工作中参照。在计算各部门、各职位的年度目标时，有两个要注意的问题：首先，应该统一由一个部门（如人力资源部）负责制定目标，以免口径不一；其次，应该考虑各职位工作的业务难度和历史趋势，以公正地确定各职位合适的目标值。各经营期间末：召开管理会议，针对各项指标总结本期间经营状况及工作完成情况，实现以指标为中心的工作管理。在召开管理会议前，各部门准备关键业绩指标汇报表；根据指标的反馈结果，对上期间指标完成情况进行检讨、分析，找到造成差距的主要原因；随后确定本期间工作重点、工作目标、行动方案和需要重点辅导的部门和人员。召开管理会议时，全公司各级管理人员针对指标总结上期间企业经营状况进行交流、协调本期间的工作方案；并就共同面临的问题探讨全公司的解决方案；督促各部门负责人提高业务管理水平，使公司业绩更上一层楼。会后，在日常工作管理中，各管理人员也要不断对目标完成情况进行跟踪，及时解决实施过程中出现的问题，并总结经验、教训。要依据关键业绩指标进行考核、奖惩。年终，企业高层管理人员、人力资源部可以十分准确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩，这也是关键业绩指标管理体系的一个重要优点。由于各职位的工作都已被定量地记录下来，要评判其工作绩效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都可以定量地、公正地进行。从而大大减少了人员间的猜疑和矛盾。战略沟通提升组织绩效人力资源管理的领导可以帮助组织领导者提升员工的道德，个人绩效和组织成功。在不确定和总是变革的时代或者说在任何情况下，领导者和员工之间的沟通是关键性的。为了确保有意义信息的稳定传输，人力资源领导者（不管组织规模有多大）可以而且应该在有意义的双向沟通中起到确保有效沟通的战略性角色。以下是一个例子，公司中的人力资源领导者如何与其他公司领导一起工作，提供战略性的双向沟通促使绩效在数量和质量上的提高。背景：每个季度和他的十一个全世界范围的主要部门的员工进行沟通会面。从1995年开始他们就这么做－2000年甚至宝洁公司也采用这个做法。包括公司拥有者和主席在内的领导团队成员参加每个会议。沟通工具有助于公司成长。1985年在三个主要领域销售额是5千万美元而且有200名雇员。到2001年底，销售额超过8亿美元，全世界范围超过2000名雇员。

1985年，的人力资源部门进行了首次雇员态度调查。21个问题的调查的总分数是非常好的。但是调查中有一个叙述，引起了领导团队成员的注意。叙述是这样：“我们没有得到关于我们的工作团队和公司运行的如何的足够信息”。雇员正告诉公司当公司成长时，他们感觉自己象是个外人。当它带到沟通里面时候，有些东西就变味了。这唤醒和公司拥有者和领导者，因为公司哲学是围绕文化，顾客，产品和人（）建立起来的。由于高层管理者确实信奉这个哲学，所以他们觉得这对于提高公司整体沟通流程是至关重要的。管理者相信即使他们是股东，是个私人公司，他们也有必要向雇员报告信息。领导者团队也知道如果他们不采取措施提升沟通，第三方可能代表的员工与管理者沟通。他们最后解决办法是进行信息共享“季度会面”，就好像员工实际上是股东。如何进行沟通的？这个“季度会面”沟通流程是如何进行的呢？雇员季度会面一年四次在总部办公室，研发中心，工厂和主要的国际性地区进行。高级经理前往每个地区，分享公司状况和其他相关信息（未来计划，产品，战略等等）。公司每个地区的领导者也分享地区性状况。和所有参加会议的员工坐下来进行会谈。当这个流程成为各种方面提升平台的时候，真正的双向沟通的重要性变得清晰了。首先，这个论坛允许当所有雇员接收到公司实时信息时，成为活跃的股东。因为每个雇员处在和销售，利润和收益率相关的激励计划，所以这是重要的。在主题发言结束后，这个论坛允许参与员工和高级经理之间开展公开对话。会面允许及时地传递大量信息增加团队速度。即使每季度的全体员工会议似乎是背离组织速度和组织生产，但是实际上它对于两方面都有提高。信任季度会面的另一个重要方面是发展雇员和管理者之间的信任。会面以完全公开，接受批评，寻求回应，非威胁气氛和对于问题的诚实回答事先不作手脚为特征。这种气氛为与会的每个参与者创造了学习性的流程。信任要素是每个人的成长要素。例如，每个会议的独特之处是主席或者高级副主席直接与新雇员交谈，这是当着所有雇员面进行，设计公司远景，价值观和战略。这为整个会议定下了一个基调，鼓励员工信任和参与。成功的秘密是把所有的牌都摊开，以诚实和直白的语言叙述事实。和全体公司成员分享重要的公司信息和组织绩效成果显示了领导者的真诚方面。最后，在有规律性的基础上开展会面对于建立信任是关键的。结果，所有的成员现在觉得他们自己公开地为他们所说的事情负责任。当这发生时，信任就变成了现实。愈来愈多的积极绩效在组织中开始出现。通过这流程，组织成员（包括领导者）对于高绩效的期望进行了沟通。这是双行道。领导者寻找来自公司各个水平的反应和观点，雇员也了解清楚，关注于公司目标而且激励他们完成目标。信心和信任在领导者和员工之间不断地被建立，因为他们彼此信任对方，拥有机会与对方交谈。季度会面上员工的问题可以包含：最近的营销计划是什么？我们如何计划来实现它们？这些计划预期会带来什么？营销计划如何影响工厂的生产？这意味着更多的工作小时和更多的变化嘛？研发如何赶上我提出我们目前生产中使用的规则？我们意识到实现规则的复杂性嘛？海外拓展如何影响我们在美国工厂设备的使用呢？公司如何支持我们所在社区的社会服务项目？为什么我们和我们所在地区的供应商相处困难？通过这些流程，公司领导者使每个人关注于远景，任务，战略和组织目标。因为每个季度，主要的变化，任务导向和沟通问题可以迅速的纠正，然后带回到工作。管理：进行全公司规模的会议是一个挑战。决定在哪里进行和何时进行是要认真考虑的。公司利用当地高中的演会厅和社区中心和他们自己在偏僻地区的会议室。一周最好的时间是星期二，星期三或者星期五。会面有三周时间触及各个地区。人力资源部门编排日程，机制和发通知。如果领导团队中的一个人员不知道答案，他（她）有责任找到答案，回应问题人。一个标准的日程包括以下方面：欢迎所有新雇员参加最后一个季度会面而且承认这季度内的个人晋升。给予当地绩效结果和绩效标准，目标。主席或者高级副主席中的一个报告公司绩效。这包括主要的衡量指标例如工厂生产率，安全和质量。关于总部办公部门的特点报告，例如：营销（新产品），研发，销售，财务，人力资源（新或者提升的益处），公共关系.安排表的最后，所有各地和总部办公室的领导者站在与会者前面回答问题。如果领导者中的一个不知道答案，他（她）有责任去找出答案，带回来展示给每个人看。这显示出领导者可以被信任并回应雇员－他们关心而且尊重雇员。结果：沟通流程给公司带来了什么？首先它给整个公司队伍提供了方向。它该去做什么，公司朝那里走？如何到达哪里提供了答案。然后，它提供定义。它帮助每个人理解为什么确定行为被采取。确定产品被生产，确定方法被采用。它帮助建立了每个人工作的重要性。它为质量和生产率设定了定义，它回应了个体和群体关心的社会和管理项目。更重要的是，它解释了我们为什么要做我们正在做的事情。第三，它是关于促进。它提供了合作精神。它使得公司远景，价值观和战略活生生的摆在每个人面前。它使得人们关注并朝着共同目标迈进。最后，这是高级管理者发展他们领导技能的一个机会。使地区，分支或者部门领导站在他们领导的员工面前，使他们提供目前绩效情况并回答问题发展他们的领导能力。回答为什么和怎么样，澄清开始着手的问题，处理问题但是不威胁员工使公司领导者必须掌握的关键要素。的管理者有大量机会展示勇气，激情，正直和心领神会。人力资源催化剂人力资源领导者可以是战略催化剂推动组织沟通向前发展。创造性需要朝着双边沟通成为现实的方向发展。沟通技术（例如视频会议）可以用来支持努力。但是决不能忘记面对面接触的力量和高层管理站在那里回答问题的重要性。目前的经营继续指向建立信任的需要。绩效管理的误区目前,越来越多的企业开始实施绩效管理,或请咨询公司,或自己动手,基本上都有了绩效管理的概念,但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题,就是绩效管理的方案迟迟推行不下去,结果企业花费了大量的时间和精力,却做了一堆的无用功,员工害怕,经理反感,人力资源管理部门伤透了脑筋。这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等，但我认为主要是企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。目前企业绩效管理存在以下误区：一、将绩效评价等同于绩效管理。这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。二、角色分配上的错误。企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。三、过于追求完美。追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。四、认为绩效管理是经理对员工做某事。这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。如何建立高绩效的工作环境?调查发现，组织的高绩效90%来自于组织环境，仅有10%取决于员工个人素质。中国企业欲登世界经济大舞台，与国际接轨，积极开拓市场固然重要，但苦练内功，不断提高自身的管理素质尤为关键。正确地认识高绩效的原因并寻找良好的方法，成为人力资源部门管理者的重要工作内容。美国人的调查研究美国劳工部的专家用几年时间研究了40家全球500强美国企业，提炼出８大项、55单项组织获得高绩效的因素。最近，该项成果被劳工部面向全国的企业推荐，众多的企业开始以这些指标来检讨自己的管理素质，改善企业的管理流程和方法，并因此获益。影响因素的八大项为：

1

组织的培训和持续的学习能力。企业在培训和开发员工方面的投入将会形成很高的优势，这种优势是竞争对手难以仿效和复制的。组织在开发智力资源和持续学习能力方面，取得领先地位是可持续发展的根本动力，是其它资源不能替代的。另外，培训的有效性、可量化性及工作的轮换、团队训练等手段，都是保持连续学习型组织的关键要素。

2

组织内部对信息的分享程度。员工对工作的结果、成本和组织现有的绩效等信息有明确的了解，并乐意从这种信息分享中提供支持。组织内部的信息无论向上或者向下都是顺畅的，内部沟通机制完善。

3

组织内部员工加大对管理决策的参与程度。员工积极参与改善工作流程和定位工作的职责，能够快速有效地修正工作中有关质量、安全性等方面的问题，并积极参与事故排除、采用新技术、提高服务质量及与客户会面等工作。

4

与战略相关的组织结构的合理性。近来组织在管理结果上较多地选择扁平式，以此来减少管理的层级和环节；组织的内部团队在变革中担当了越来越重要的角色，组织的变革也更多地依赖于团队的合力，并因此形成“一加一大于二”的结果。这种团队可能是一个部门、一个项目小组或一个专家班子。

5

产权关系及劳资关系的协调性。员工或员工代表成为组织的合作者，如参股制和期权承诺，并共同参与组织的管理决策，对组织诸如新技术的引进、应用、质量、安全等问题进行负责或监督。

6

与员工绩效和受到训练相关的薪酬体系的合理性。当员工或团队在生产、工作流程或其它方面获得提高时，组织能予以相应的薪酬回报。对个人业绩的评估，应该来自于对个人和所在的团队两个方面而不仅仅是单方面。决策层的收入应该与公司业绩直接挂钩等。

7

员工工作的安全性和归属感。在与组织的雇佣计划相关联的战略、政策中，有完善的确保减低，或避免离职的具体措施，如果员工失业，则组织能够在较短时期内帮助员工找到新的工作。

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组织为员工所提供的工作支持。组织对那些高天赋的员工保持着持久的吸引力，并鼓励员工创造出更优秀的业绩，以此鼓励员工积极参与与增进安全和健康的政策制定、实施。为员工提供弹性工作时间、照护孩子的时间及病人护理的时间。组织在招聘、训练、吸引和持续开发方面应该保持良好的优势。运用360°绩效反馈计划改善绩效360°绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报公司、通用电气公司、公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360°绩效反馈计划的概念也很快传人中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走人了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就360°绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。一、360°绩效反馈计划兴起的背景所谓360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。

360°绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工(有时甚至包括外部客户和供应商)对管理过程的积极参与。而360°绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360°绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的360°绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。二、执行360°绩效反馈计划时常见的误区然而，许多企业在力图获取360°绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍360°绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360°绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对600家企业的360°绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥360°绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因：

1．简单地将360°绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为360°绩效反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过360°绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未采的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。

2．许多企业的360°绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。