如何设定绩效评估的环境

如何设定绩效评估的环境作为管理人员，你最重要的职责之一是管理绩效。绩效管理并不单纯是指你在一年一度的正式业绩鉴定会上所作的那种评定。确切地说，它是一个持续进行的过程，是对工作环境的确立和管理，你的直接下属正是在这种环境下工作并最终接受评估。无论你管理的仅仅是为数不多的几个直接下属的绩效还是整个项目组的绩效，取得好的绩效需要的步骤是相同的。首先，你必须设定目标并传达给小组成员；然后，你需要随时监督这些目标的实现情况，对出现的任何问题作出评估和分析；最后，你还应当及时向小组成员提出建设性的反馈意见。在管理直接下属的绩效时，你还有另外两项职责。为了鼓励积极的表现，你应尽力提供恰当的激励，并将业绩与奖金联系起来；还有，你应当随时进行指导和咨询，帮助直接下属成长和发展，不断得到提高。这对管理人员提出了很高的要求，并且需要你花费大量的时间，但为保证你的部门成功地达到目标，这样做是很有必要的。调整方法业绩鉴定本身存在一些看似矛盾的地方，你得学会如何去平衡和处理这些矛盾。首先，你不仅要公平地对待每一位小组成员，还要把他们当作具有各自的优、缺点以及不同需求的个体来对待。对所有的人同等对待，这样做看似公平，其实是不恰当的。区别地对待每个人，根据他们各自的优、缺点以及不同需求来调整你的方法和评估，才是实质上的公平对待每一个成员。从错误中学习绩效管理中另一个矛盾之处是你既要让每个人为自己的表现承担起责任，又必须容忍缺点和过失。你今天的目标是产生成果，但为了将来也要制造学习和发展的机会。尽管你希望每个人都能担负起责任，但应把一些过失当成是学习的机会来对待，而不是作为惩罚的理由。这种想法在当今的这种组织环境下推行起来有些难度，但如果你想鼓励人们去冒险而得到发展的话，有一些过失是在所难免的。第三个矛盾之处是你既要保持控制权又需要给予团队成员自主权。你对本部门的最终绩效负有责任，然而每个人都需要一种当家作主的感觉。有一定程度的自主权，这样他们才会更加投入地去取得好绩效。最后，按照管理专家迈克尔·比尔的看法，绩效管理中存在两类目标：评估和员工指导与发展。通过评估，你的反馈使直接下属了解自己目前的状况，这些资料在薪酬、提升、解雇和留用决策方面都是非常有效的依据；同时对于绩效不令人满意的员工而言，你的评估意见也是向员工发出的一种警告。另一方面，员工指导与发展是你帮助直接下属提高业绩、开发未来的潜能、建立对机构的责任心的一种方法。指导工作同样使你与直接下属之间的关系得到强化，通过你的认可和支持使他们得到鼓励。正如比尔指出的，评估目标与指导目标之间存在严重冲突。评估通常会制造出一种对抗的、审判的气氛，这种状态与有效的员工指导所需要的相互信任的气氛大相径庭。因此，比尔建议分两次进行业绩鉴定和员工指导的谈话，以此来解决评估目标与员工指导目标相互冲突的问题。一年中寻找不同的时机，你可以与直接下属进行一次正式的谈话评估其个人业绩，而另一次谈话则集中于指导和发展方面。如何管理绩效评估为了对绩效进行有效的管理，你应当对工作绩效持续地进行监督，并通过正式和非正式的方式对部门成员的表现做出反馈。最广为人知的手段之一也许是年度绩效评估。每个机构对年度评估程序都有各自不同的政策和步骤。但无论政策如何独特，要达到对评估程序的有效管理都是十分困难的。如果管理得好，评估可以成为沟通目标和提高直接下属积极性和绩效的绝佳工具；如果处理失当，评估程序可能在管理人员与直接下属之间造成矛盾、形成受挫感或传达错误信息，以至于成为怨气的导火线。进行绩效评估之所以困难，是因为评估过程是由管理者、直接下属和机构三者不同的、甚至可能具有对抗性的目标组成的。管理专家迈克尔·比尔认为，绩效评估对经理人及机构来讲是有用的，因为它们所提供的个人信息记录可以作为确定职位及提升的参考。绩效评估还提供了影响个人行为的可能机会。

比尔指出，你还应该意识到直接下属对于绩效评估过程也有着相互矛盾的期望。一方面，他们希望别人认为自己是成功的，因为他们的报酬及提升一般都与他们的业绩情况密切相关；另一方面，他们又希望得到建设性的反馈，了解他们需要改进的地方，以便知道自己怎样做会更有效。在他们得到正面意见和奖励的愿望与他们个人及职业发展的利益之间明显存在着冲突。比尔解释说，只要你的直接下属了解到评估程序对他们的奖励情况和职业生涯具有重要影响的话，他们就不愿意和上司进行开诚布公的对话，虽然这种谈话对其个人职业发展来讲十分必要。许多与绩效评估相关的相互矛盾的期望很容易使你与直接下属的沟通出现障碍，可能会是摩擦、回避、到相互戒备甚至是怨恨。尽管正式的评估是改进直接下属绩效的绝好机会，但你也得首先理解并克服这些障碍，以使双方能够在评估过程当中进行有效的沟通。管理专家迈克尔·比尔对如何战胜绩效评估所固有的困难提供了一些技巧。最重要的是，你应该持续地与直接下属进行回顾性的谈话。这样，在进行年度绩效评估时，这一过程就更像是对大家以前所讨论过的事项进行回顾。这样做可以大大减轻绩效评估所带来的压力，有助于减少被评估人因感到意外而产生的抵触情绪。努力与直接下属建立起相互信任和支持的关系。如果你们彼此信任，直接下属也许会对工作中存在的问题持更加开放的态度，因而减少对负面反馈的防范心理。在评估某位直接下属时，应该针对其采用恰当的标准。尤其值得注意的是，在对一个人的业绩作出评估时，你应该避免只关注某个人是否"适合"做某事，而不是以其工作的结果作为评价的标准。当一个人与你或团队中其他人在人种、民族、性别、性别取向、工作方式或其他特点方面有所不同时，这个问题尤其需要慎重对待。如果一个人与众不同，他就会很容易被别人认为不"适合"去做某事。有些情况下，是否适合可能是影响绩效评估的重要因素。但通常情况下，它与实际的结果没有什么直接的关系。在讨论绩效时，应客观估计周围的情况，并依据商定的绩效目标来评估具体表现。在给予反馈时，不要泛泛而谈，而是要将具体行为与此行为对团队整体目标的影响联系起来。取描述犹某一饰行动袭与具头体后湾果的您关系宁，不蒜要对期相互占的指酒责或辅行为专的动威机进蔑行评欲价。采对共贷同讨忠论的从资料蛮要有怀选择旨性，誉无须众将每尝一次号失败庭都逐督个提宣及。定有益屯的反猾馈是泼一种骗建设怠性的淘对话钉，你确和直师接下轿属可意以交辨流对杠问题勿的不探同看苍法。虫鼓励扎直接喜下属拣对自棵己的成绩效小作出预评估勾并以腹积极苹的态演度倾冶听他领的分途析。寸比尔禽建议迟，为柄了平答衡与亩下属千面谈找时的流权力翼差异撤，可齿以请尽你的鲜直接岛下属掉对你晒的绩卡效做乏出评昨估。灭这样拨，你美给了书他们求参加裙讨论没的真冈正权掏力，非以及番对影验响他垄们表主现的看部分续环境猛（你牙本人雀）产骗生影繁响力箩的机泄会。见允许疑直接仓下属蝶对你牧作出讨评估充有助近于平戏衡权茎力的格影响掏，鼓秋励他株们以屯更加钟开放亭的心芝态参壤与讨划论。劝而且犬这样嗓使你放有机朱会显君示非舍防范楼性的概行为亩和表舍明进予行真绩正的舒双向讯对话丛的愿得望呼。虚案例骑：董是总区部设久在多不伦多盼的大梦型跨道国公猎司。颤最初群，公绕司销钞售计仓算机细相关航产品帽，但贸是，魂多年帅后咨狱询服雷务部筑门得发到发目展，可现在段是公暮司的爬主要流收入歼来源桥。镰有一税个有锡几年图历史胖的网密站。慨每个济产品洪和服尼务部母门小些组分递别管栋理着猾网站唱上与闷自己蒙相关梁的内膜容。沸本财饮政年鸣度公窑司的鹅一个让目标中是通叨过网世络更反有效专地推坟广产诵品和锻服务里，并继增加括基于析网络帐的销扎售额宇。一映个网竿络团呢队正恐在对思网站目进行恒重新甲设计骗，使欢其更池加吸掀引已梯有的狗和潜丽在的矩客户抱。莫你最盼近升纸迁到永一个启新的捷管理桑岗位霉。你道将带魄领一地个人副手很判少但辜很重骡要的忘部门垦－全睬球咨拾询服紧务部序。你足的部测门管怨理着境公司兰重要孙的全迎球性逼客户搏。部痒门中勾有三狗个成言员在但总部刊工作投，另干外三腊个分谅别在融布鲁俊塞尔攀、东葵京和伏布宜仿诺斯砌艾利吸斯工轻作。雨达纳肢·居奥德炭尔，主你的肾前任侦经理涌，不码愿意栋担任忌管理馆工作央（或描者说思不是按十分蜡成功阔），惯回去北当咨辱询顾悉问了再。达骂纳相赔当独被裁，予没有妈得到帽部门锐成员蚀的拥虑护。渣因此天，部铺门内僚部形械成了蹦一种蚁不愿动接受熔管理茶的气槽氛。报这种凭消极抖态度深导致男了生拳产力吹下降咏。在橡达纳论管理巡下，蝴部门吊的收奉入下矛降了贵。三你的季经理狐，希乓拉匙·浴博斯采沃思渐，不丑希望坦这种素消极略态度蛮和生虫产力面下降心的状补况蔓市延到漂其他扫部门挪。她足派你世到这递个新垂岗位蓄就是献要转却变部令门的痰这种衫状况目。你江同你拾部门挖的新险同事型刚见轿了第例一面精。期罗纳畅德逗我们迎和新广经理捐的第址一次矩会开己得不诚错。戚但我冶还是久无法勤现在驶做出浸判断向。就锄像会锦上要塞求的圣那样盘，我奉要对到我的妻客户梦——毁我的硬唯一瘦客户脏进行性总结吨。可爽我当但然希运望这传不是麦烦琐裤的微到观管湾理的冬开始饶。至虾少，借过去改，即失使是所在我即们过免去的嚷老板抓――漂达纳壮手下学的时带候，鞠我还饶有足晶够自母主权帖，我沿也喜奉欢能大够自秋在点中。届艾娜逢..牛.柴说到览能力候不够马的问他题。作过去皮每次淡看见宣达纳抱进来指的时增候，原我常耻常躲忘起来飘－－兴这样赚，亲撞爱的踢老达绪纳才左不会掩盘问纽和干捐涉我括的客透户。壤这也诱许不宜公平串，但虎是，鸽从我费们过绣去的穿经验醉来看迅，我废仍对谜这个阿从零飘开始粒、并掠想赢怖得我咬们尊示敬的根新经养理有膀些担笛心。军娇罗纳睡德拐不管奋公平气还是薪不公贿平，谋我都赶能理微解你澡的感养觉。势你知盘道，星达纳技有次萍答应娃会把肯调我果到一锦个新喝地区跨。后赚来不嫌仅失欺言，蝴还向务我隐伯瞒这于个消小息。哑这样锈不仅轰不能军激励冤员工大，而务且他璃还一俯点不薪担心逆我们斧会士即气低嫩落。膨巴里士呵，石作为举一个减新人滨，我圣没有围你们寸两个啊人这络样的商经历瞧。毕香竟，剑达纳线雇了纠我。选但是间，对元我的背客户访进行敞总结沾也有国点难岔度。借我是拳新人晋，客刷户是飞新的奖客户塘，经且理也贷是新违来的俱。这亡真是倒一个荒挑战塔！宇致：数共全球兆咨询淋部经四理（继即：首你）漂自：排虚咨询赢服务必董事赢牵僻希拉千·博轻斯沃旅思动主题他：你下的目常标徒我很斗高兴灶你们待新部废门的政第一涝次会首议相饭当成架功，腔要求抄他们雅对每茎个客筝户进浓行总犁结似烂乎是杯一个询很好怕的开题端。未概括锋我们俗上次妙的谈婆话，园你的党主要痰目标池是在住下一厚个财竟政年唉度使碎全球血咨询岛部的挨收入海增长从一五屋%。方为了顷完成陡这个嘴增长灵目标稠，部畜门全圆部成麻员都使要提伏高生垃产力北。列第一刻步，口你要割改变州部门数目前蒸的状或况。叉我已汤经提动到，芦我不街希望厦这个圆部门衡的消抖极态进度影删响我旱的其选他部甚门。朵附件裹中是糕我们乓达成冲共识甩的具枪体目若标。哑希拉警肠致：罚靠全球疼咨询倍部经剧理磨自：糟抖罗纳园德·迁巴乐梅极高良级咨该询顾贵问横主题拒：关衔于客忘户总淋结摇我只旬有一方个客栏户（药详情液见附裙件）蝇。如纯你所肉知，挪这是孙公司符最大走的可波能也浅是最忆关键买的客胜户。庄以往绪我在肺发展杀与这巡个客障户的疼关系用上拥楼有很适多自毁由，精我希放望以纵后也流能保款持这侮样。舞目前炮，一越切进保展顺纹利。煮从这锹点来贞讲，薄我正这在找李点有嚷挑战纷性的跟工作掘。烧罗纳避德昼致：生疫全球冒咨询耕部经燥理页自：及恢艾娜醒·内堪特

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