管理者如何借助增长预算为公司赢利VIP

管理者如何借助增长预算为公司赢利

管理者如何借助增长预算为公司赢利，关于这个问题始终被各位会计们所关注，本文整理了会计中与预算相关的内容，一起来看看。

美国着名的管理大师拉姆。查兰在此文中，向我们叙述了如何利用增长预算来克服成本管理中存在的漏洞问题，从而为公司制造更多的赢利增长。

增长预算概念的基础就是了解公司当前为了实现短期、中期以及长期收入所支出与收入的比例，它是通过掌握过程以及坚持完成等一系列内容实现收入增长的特地方式，也是适当安排资源、实现短期与长期目标均衡的有效工具。

公司都盼望消失赢利性的收入增长。但是，管理者们很少有人能够明确地了解他们需要做什么才能实现这一点。增长预算概念的基础就是了解公司当前为了实现短期（今年）、中期（2~5年）、长期（5年或5年以上）收入所支出与收入的比例。这是我在为顾客供应询问服务的过程中总结出的想法，是通过掌握过程以及坚持完成等一系列内容实现收入增长的特地方式，也是适当安排资源、实现短期与长期目标均衡的有效工具。

增长预算和大吃一惊？

公司由不同的部门组成，包括营销部门、制造和生产部门、研发部门、销售部门等，但是这些部门经常由于不能有效地整合而无法实现收入增长。最近，一家金融服务公司的首席执行官告知我，他的每一位研发经理和销售经理都在各自方案自己部门的成长，尽管他们彼此之间需要相互依靠才能开发、销售产品并且实现增长，同时开发新产品的经理也需要销售渠道来关心销售产品给客户，但是在试图实现收入增长的时候，他们却各自为政。

虽然，有时不同部门的方案会凑巧有所重合，但大部分的时候还是彼此互不相干的。

增长预算就是用来克服这一弱点的。它将这些不同的部门整合在一起，使经理们相互合作。编制增长预算要求经理们共同争论各自部门的首要任务、企业内部用于收入增长的资源，并且平衡任务和资源安排以获得更高的收入增长。这是一种与以往不同的方式，也是打算公司如何为实现增长供应资金支持的一种有效方式。

大多数公司都有严格的预算过程。要求通盘考虑收入、成本、利润和现金流。与增长相关的最普遍的预算项目就是研发，而且，正如预算表上95%的项目一样，研发被认为是成本项目。但是，增长要求成本不仅仅是发生在研发部门，增长资源几乎分布于预算表的各个方面。更糟的是，这些成本不在任何详细的时间段内与收入增长相联系。

例如，某软件公司投入巨额资金调查市场的变化，或者投入资源整顿销售力气，是为了使公司具有整套产品方案的销售力量，而不仅仅进行单个软件产品的销售。再让我们假设，某消费品公司方案投资建立新物流系统和it设施，以便能把握成千上万的个人控股单位的状况。加快客户的存货周转和现金流淌。这些都是对中长期有益的重要投资，但是实现这些方案的财政资源却分布在公司各个部门的预算里。假如将这些分散的预算都集中放在增长预算中，那么公司就可以集中精力严格地使用资源，实现业务增长。

增长预算是把握公司今后投资的简便方式。究竟，你是在依据增长预算来投资项目，而这一项目的目的就是通过新产品或服务来增加今后的收入。

增长预算不仅为公司方案如何去查找增长，而且关心公司支配资金以支持这些项目。这项预算必需对公司的每一位成员保持透亮     ，使员工们了解公司正在致力于不断查找更高的收入增长。

这比领导者强调什么会吸引他们的留意力要有效多了。它告知公司里的每个人，领导者认为什么是重要的（也就是在含蓄地告知大家什么是不重要的）。增长预算揭示了领导者将如何为那些能够带来收入增长的项目和想法供应资金支持。

增长预算应当有质量审查，并在执行过程中对它监督，而且，应当与成本预算一样得到同等的重视，对执行状况进行回顾审查。假如你在提升销售力量方面花费了100万美元，那么你必需严格、有方案地评估这是否增加了收入和利润。

没有增长预算会怎样？

同时，增长预算也是找出公司增长方案漏洞的有效工具。事实上，当公司缺乏增长预算时，其收入增长雄伟方案的不稳固基础就会显现出来。例如，某年赢利额为120亿美元的公司首席执行官最近宣布，他的公司将在5年之内使销售额翻一番。他告知董事会，增长的一半将在内部产生，另一半则将通过购并获得。

董事会成员问他，你将采纳何种增长预算实现如此快速的扩张。然而他从没用过这种方式考虑增长，因此，他让他的团队收集公司用于增加收入的全部开支，包括在产品开发、销售培训、市场调研等方面的费用。他发觉，这些开支不到现在收入的1%。当然他同时也发觉了用于增长的开支是支离破裂的，而且没有赐予适当的优先。

基于对如何在本行业中取得胜利的熟悉，他清晰地意识到1%是根本不足以实现大幅增长的。在首次预备增长预算的过程中，他熟悉到，要想在60个月内实现这些收入，就必需加大投入。

增加收入需要多大的投入，这一点并没有严格的规定。行业不同，详细的数字也不同。这些行业中的每个公司也不一样。但是它们都需要编制增长预算，并且建立定期回顾审查的制度，而且在此过程中要关注以下问题：

收入及其所需的开支是否符合实际？哪一项开支需要增加或削减？

项目进行到不同的阶段时，人事任用是否适当？

执行的效果如何？假如需要，应在哪些方面加以改进？

项目是否有假设，如市场条件等，是否需要对预算重新进行考虑？

实现增长目标是否有回报？

增长预算不仅对整个公司来说是必需的，而且对于公司内的每一个部门来说也是必要的，正是它们在增加收入上起到了关键作用。每一个部门的经理都需要为某些确定的项目编制增长预算，这将成为将来进展的基础。

从哪里获得资金？

除了提升成本生产率之外，增长预算基金的来源有4种：

第一、来自进展停滞或生产萎缩的产品生产线。

其次、从那些没有增长、市场份额实际上在不断下降却硬撑下去的部门猎取资源。

第三、对传统预算资金如研发资金等进行重新安排。

第四、来源于领导者的大胆决策。

所谓的大胆决策就是为了获得额外收入而增加投入，但是这样做很可能会影响短期的财务状况。牺牲短期的收入以实现长期增长需要有魄力的领导，尤其是他们的举动可能会对华尔街的股票造成负面影响。

说到短期的财务状况，在企业无法提高收入和赢利时，增长预算会怎样呢？提及增长预算的重要性时，人们会提出反对意见：“公司的首席财务官不会让我们这样做的。他总是在谈论降低成本，不会为增长供应资金。”

事实上，在每个公司里，增长预算都要面对两个相关的风险：

一方面，公司的首席财务官要求降低成本，另一方面，部门经理们对降低成本表现出拖沓以及明显的不合作。软钉子这种状况在很多公司里都是常事，由于员工们对预算过程存在着极大的不相信。例如，某部门经理告知新任的首席执行官，他将挤出1000万美元的资金，投入到30亿美元的赢利增长项目上，但很心烦，由于一旦找到这样资金，强有力的首席财务官，就会把它收回。

的确，全部的首席财务官都关注成本管理、现金管理以及资产管理。他们需要更为宽阔的视野，而且完全可以扮演领导的职责，在增加收入上发挥作用，为增长预算供应资金支持。假如在不得已的状况下需要削减开支----这点是必定的，首席财务官可以与部门的管理者进行制造性的合作，避开削减增长方案的投入。有些方案的投入应当得到保证，有些方案则需要进行削减，还有一些需要通过创新的方式取得资金，例如与其