【组织发展】如何在企业内做OD-体现战略价值

p如何在企业内做OD,助力业务变革Engaging

People

.

Inspiring

Team

.

Aligning

Organization促进团队参与.

激发内在动力.

达成组织战略整合OD是神马?2OD

概述3What’s

Your

Idea

aboutOD?您认为什么是组织发展？Where

have

You

Seen

OD

at

Work

in

your

Workplace?在你的工作场所里，你在哪里看到过组织发展的影子？Have

You

Been

Doing

OD

Work?你做过组织发展相关的工作吗？在你的眼中，什么是组织发展？4组织发展的历程大致年代关键商业问题OD

角色角色的头衔1940s-­‐1960s协调生产率动机调研STS/Work

Design团队建设OD1970s国际化竞争质量管理质量管理1980s-­‐1990s成本压缩生存效率群策群力企业流程再造企业信息系统平衡计分卡变革管理流程再造2000全球化创新全新创造新能力打造组织结构OE组织发展到底是什么？“a

planned

effort”

有计划的干预organization-­wide

组织层面的managed

from

the

top

从上到下进行的to

increase

organization

effectiveness

and

health

through

plannedinterventions

in

the

organization's

"processes通过有计划的干预组织的流程来提高组织的有效性和稳健性“using

behavioral-­science

knowledge”

利用组织行为科学的知识（Beckhard,

1969)6组织发展的零部件（AdaptedfromASTD，

2005）期望状态系统思维（系统，模式，引导关系）行为科学（组织，团队，个人的调查和理论）价值观（参与，授权，主动性，道德规范，机动性，学习性）7*组织发展的介入会透过解决核心议题的过程，提升客户的觉知和带来组织的学习

而变革管理的手法是运用适当的解决方案帮助取得所要结果。*组织发展的介入手法是瞄准客户组织的系统动态，为组织打开研究、反思及改变其特定情境模式的空间

，而变革管理的手法更聚焦于解决方案。*组织发展介入客户和OD实践者建立合作关系，并在过程中展现其包含性，而变革管理的手法强调专家的角色或专业经验。*组织发展介入是看重过程中隐藏的动力，如：权利、种族、性别及社会地位这些会影响工作场所行为的其他力量，而变革管理手法处理则是应对显露的动态情况。◎以上摘自：（Farquhar,The

NTL

handbook

of

organization

development

and

change

2006)OD

vs

Change

Management

组织发展与变革管理关于组织发展的重要观点：组织发展是一项长期的工作；组织发展活动是从高层开始的；组织发展旨在通过变革来提高组织的有效性和健康状况；组织发展活动对变革的影响主要是通过教育，虽然并不完全在于此；组织发展改变了人们的想法、信念和行为，因此使他们能够应用新的方法来解决问题；组织发展强调员工参与诊断问题、寻找解决方案、选择解决方案、确定变革的目标、实施已经规划好的变革方案并对变革结果进行评估。组织发展的目的：建立具备自我更新能力的有生命力的系统；建立能够适应新环境的系统；建立优化稳定的系统和临时系统的有效性；利用反馈建立持续的改进能力；为什么要做组织发展？何时组织发展干预活动能发挥作用起到效果？何时组织发展干预活动不能发挥作用?11对于利益相关人来讲，他们看到组织需要变革；他们所看到的变化，全部或者是部分的是由于工作环境的条件发生了变化；组织内的管理者们愿意承诺改进；管理者和员工非常开放地接受组织发展咨询顾问的反馈和建议。何时组织发展干预活动能发挥作用起到效果？12何时组织发展干预活动不能发挥作用起到效果？除了组织发展顾问/人资伙伴之外，组织里的所有人都不认为应该改变。他们更加喜欢事情本来的样子；经理们追求“快速见效”或者是包装成“假装支持”的假象，好像他们很支持变革；组织里的利益相关者不听组织顾问的反馈和建议。普遍的不信任阻碍变革的发生；组织的文化过于强大，以致于经理们不愿意寻求外面的顾问13组织发展不同阶段的关注点“正确”的人“正确”的文化“正确”的领导力“正确”的组织设计管理变化卓越运营“正确”的人战略人力资源规划建立令人信服的雇主品牌，吸引、培养和留住人才增强士气，提高员工的幸福指数创建开放、顺畅的沟通环境，经营员工关系“正确”的文化改变的能力价值观导向舒畅的工作场所知识富有，有创新的能力“正确”的领导力担负高层管理团队导师和教练的角色确保发展有前瞻性的顶尖人才发展和储备全球领导者发展和实践领导力，挑战不佳的领导力“正确”的组织设计设计新的组织架构、结构、工作流程、决策机制、责任、活动空间、支付体系、沟通流程；确保有加速的能力、灵活性、并以客户为关注焦点等；与奖励和其他系统保持一致性管理改变当变革、裁员或者搬迁等发生时，做组织改变的核心领导者当收购时，在不同的组织文化下，经营好融合和工作重组卓越的运营提升人力资源团队的业绩；为直线经理提供以技术为基础的自我服务能力；保证合规；有效平衡效率。When

Start-up

当处于创业期“正确”的人“正确”的文化“正确”的领导力“正确”的组织设计管理变化卓越运营Moving

towards

mature

stage

向成熟期过渡“正确”的人“正确”的文化“正确”的领导力“正确”的组织设计管理变化卓越运营Mature

Stage

成熟期“正确”的人“正确”的文化“正确”的领导力“正确”的组织设计管理变化卓越运营合并、分拆、收购、重组“正确”的人“正确”的文化“正确”的领导力“正确”的组织设计管理变化卓越运营将组织比喻成一辆高速行驶的跑车承诺努力忠诚沟通机制学习与发展领导力绩效管理政策与规定-奖励与认可-责任心-决策机制如何打造高效的组织？领导者-指引方向-执行-“开好车”这十项组织工作流程是引擎员工敬业度是燃料-没有他们就没有动力OD

的角色人力资源的角色ProcessOperation

FocusStrategic

Focus战略执行伙伴设计和执行业务战略行政专家管理组织的机制和结构提升行政效率员工激励者提升员工忠诚度和能力，管理员工贡献度变革推动者推动文化变革管理转型和变革People(Dr.DaveUlrich,

1998)战略合作者的角色StrategicOperationalBusinessPeopleAdoptedfrom

DeltaHRGeneralistHRSpecialistHRExecutiveC&B招聘雇佣/解聘数据报表绩效评估继任计划异地安置入职培训劳动法兼并融合政策/公平待遇质量管理生产率/精益制造成本控制流程再造供应链管理工作设计客户管理产品管理变革管理矩阵/平衡计分卡团队有效性人才计划人才发展绩效管理高管继任者高管薪酬E-­HR共享服务外包/离岸国际法并购评估多元化管理战略联盟组织架构全球化企业整合并购计划组织学习高管发展文化整合变革领导力能力打造董事会关系OEExecutiveOEProfessionalStrategicBusinessPartnerBusinessPartner战略合作者成长路径StrategicOperationalBusinessPeopleAdoptedfrom

DeltaHRGeneralistHRSpecialistHRExecutiveOEExecutiveOEProfessionalStrategicBusinessPartnerBusinessPartnerC&B招聘雇佣/解聘数据报表绩效评估继任计划异地安置入职培训劳动法兼并融合政策/公平待遇质量管理生产率/精益制造成本控制流程再造供应链管理工作设计客户管理产品管理变革管理矩阵/平衡计分卡团队有效性人才计划人才发展绩效管理高管继任者高管薪酬E-­HR共享服务外包/离岸国际法并购评估多元化管理战略联盟组织架构全球化企业整合并购计划组织学习高管发展文化整合变革领导力能力打造董事会关系HR与OD的连接人力资源招聘人事数据管理冲突管理薪酬法律事务文化模型绩效评估组织发展变革管理引导设计引导工具培训发展延伸团队发展领导力发展早期状态HR与OD的连接当前状态组织发展专才业务领导人力资源通才有效伙伴33个人团队组织组织干预的手段敬业度调查，Q12Denison文化测评组织诊断，文化评估STAR，

7S，U型变革4D，T7，LumimaAI，

团队共创，GroupCoaching，Action

LearningHogan,HBDI

etc.ACCoaching测评 诊断 干预层次业务/战略OD

工具OD专业人员的能力要求1、引领方向，对行业具备深入的理解及洞察力，高度的商业敏感、发现及把握机会的能力，业务模式的突破及创新能力，推动变革；2、构建系统，着眼于实现中的长目标，善用内外部资源进行整合，以创造价值；3、领导团队，凝聚、激励和带领团队，培养下属；4、落地执行，推动战略目标的实现，使战略落地；OD之路从脚下开始1、如果我现在做绩效。。。2、如果我现在做招聘。。。3、如果我现在做培训。。。4、。。。。。。组织发展咨询顾问的角色OD顾问必须掌握的三种技巧√专业技能√人际交往技能√咨询技能-­工程-­项目管理-­规划-­营销-­制造-­人力资源管理-­财务-­系统分析OD顾问必须掌握的三种技巧√专业技能√人际交往技能√咨询技能-­将理念转换为语言的能力-­倾听对方诉求能力-­给与支持的能力-­适度地与他人争论的能力-­与对方维系关系的能力OD顾问必须掌握的三种技巧√专业技能√人际交往技能√咨询技能-­项目启动谈判应对多种动机处理对揭露问题及失去控制的担忧与三方或者四方协作-­问题澄清深层次的分析应对政治氛围控制追求完整数据的意愿将访谈作为介入-­信息反馈过滤数据识别并应对不同形式的抵制行为呈现个人及组织信息-­决策制定召开小组会议基于当下做选择不掺杂个人因素组织诊断模型40STARModel(Jay

Galbraith)7SModel

(McKinsey)杨三角诊断模型……

MoreOrg.

Diagnosis

Models

组织诊断模型41TheSTAR

model“Balance=

Effectiveness”StrategyPeoplePracticesRewardsMetrics

-­

Pr

ocessStructureCapabilitiesStructureisonlyonefacetoforganizational

designMostorganizationsfocustoomuchontheorg

chartTheSTARhelpsusthinkholisticallyabouttheorganization42ReasonstoProperly

OrganizeIfstrategyismissing,unclear,ornotagreed

uponIfstructureisnotalignedtothe

strategyIfprocessesarenotcoordinatedacross

boundariesIfmetricsandrewardsdon’tSupportthe

goalsIfpeoplearen’tenabledand

empoweredCONFUSIONFRICTIONGRIDLOCKINTERNALCOMPETITIONLOWPERFORMANCE系统战略结构风格