核心价值曲线

核心价值曲线第一页，共十二页，编辑于2023年，星期日含义综合分析企业自身和竞争对手、调整企业发展战略的一种分析工具。是指顾客所需的某种产品（服务）包含有若干要素，一个产品、一种服务是由一组要素点构成的。不同的顾客对每个要素的需求程度是不同的。因此价值曲线背后，蕴含着关于行业现状和未来商机的宝贵的战略信息。第二页，共十二页，编辑于2023年，星期日核心价值曲线的作用通过对核心价值曲线的分析，我们能认识自我状况、了解竞争对手、清晰对手差异、确定公司战略。第三页，共十二页，编辑于2023年，星期日

对曲线的说明：纵轴：元素指标的高低横轴：产业竞争和投资所注重的各项元素。

通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。

第四页，共十二页，编辑于2023年，星期日如何确立自己企业的核心优势人无我人有我有精第五页，共十二页，编辑于2023年，星期日你需要思考的问题与竞争对手对比怎样我方应在哪些方面进行改善如何创造行业内没有的要素我方的发展蓝图是什么（定位、理念、愿景、措施等）第六页，共十二页，编辑于2023年，星期日实施过程利用swot分析法进行分析我方的情况stp方法进行市场分析确定本公司不同时期的盈利方式第七页，共十二页，编辑于2023年，星期日一般过程分析针对性研究经营策略上的差距分析最优的销售策略第八页，共十二页，编辑于2023年，星期日第九页，共十二页，编辑于2023年，星期日引发的四个问题哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的，但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。第十页，共十二页，编辑于2023年，星期日

前两个问题（剔除和减少）可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。经过研究发现，在习惯于攀比竞争的因素方面，企业经理们很少会系统性地尝试剔除和降低投资。结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。与之相对，后两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求。

总的来说，这四个问题帮助我们系统地探索如果超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。特别重要的是剔除和创造这两个行动，它们将公司推上了超越现有竞争，追求价值最大化的轨道。它们驱使企业改变要素因素本身，从而使得既有的竞争规则变得无关紧要。当将这四步动作框架应用到行业战略布局图时，就可以对原先认定的实施有全新的认识。第十一页，共十二页，编辑于2023年，星期日

四步动作框架的辅助分析工具，称为“剔除——减少——增加——创造”坐标格。这种表格要求公司不仅回答四步动作框架中的四个问题，同时要求在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。通过让企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，企业马上可以获得以下四个方面的益处：促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值－成本之间的替代取舍关系；及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地；这一工具很容易被各层次的管理者所理解，从而在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持；由于完成表格是项有挑战性的工作，这使