平衡计分卡与人力资源结合

平衡计分卡与人力资源结合第一页，共四十二页，编辑于2023年，星期日1.前言知识经济时代,人才是企业的最重要资源80%的企业价值来自于企业的人才 (DaveUlrich,2001)如何衡量人力资源的绩效平衡计分卡(TheBalancedScorecard)人力资源计分卡(HRScorecard)第二页，共四十二页，编辑于2023年，星期日2.平衡计分卡的发展Kaplan&Norton1992首先提出平衡计分卡概念 -何谓有效绩效衡量指标? -如何有效率地执行？第三页，共四十二页，编辑于2023年，星期日1111第四页，共四十二页，编辑于2023年，星期日平衡计分卡的起源哈佛大学教授RobertKaplan及NolanNorton公司总裁DavidNorton于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来之绩效评估制度』研究计划计划完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈佛管理评论』发表了“PuttingtheBalancedScorecardtowork”及“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”第五页，共四十二页，编辑于2023年，星期日平衡计分卡的风潮哈佛管理评论(HarvardBusinessReview)将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一美国财金杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡第六页，共四十二页，编辑于2023年，星期日平衡计分卡之三大功能衡量系统策略管理系统沟通工具第七页，共四十二页，编辑于2023年，星期日企业的转变企业淘汰的速度

1.1970~198032%的五百大企业已经消失了。

2.1980~199047%的五百大企业已经消失了。

3.1990~199854%的五百大企业已经消失了。 ---从美国《财富》杂志如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。第八页，共四十二页，编辑于2023年，星期日传统绩效管理出现盲点传统的绩效管理之效益一、评估什么，就得到什么结果(Yougetwhatyoumeasure.)。二、告知员工，公司重视什么(Whatweemphasize?)。三、让员工知道公司鼓励何种行为(Whatbehaviorwillbeencouraged?)。四、不再仅强调员工作哪些事(whattheydo!)，更强调要做到何种程度(Howwelltheydo!)。?

传统的绩效管理之盲点

一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。

二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户)

三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。

四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。

五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。第九页，共四十二页，编辑于2023年，星期日衡量当你对所要表达的事可以进行衡量并以数字陈述时，则表示对此事已有相当了解；当你无法以数字陈述所要表达的事情时，表示你对此事的了解仍是贫乏且不足的。----------洛德。卡文（LordKelvin），1824-1907以往，为了衡量绩效，所以寄托在唯一值得信赖性的“财务性绩效衡量指标”上第十页，共四十二页，编辑于2023年，星期日传统财务绩效指标的缺点企业创造价值活动，并不完全显示于有形资产藉由后视镜驱动（落后指针）单一功能性倾向（与现今跨部门工作的本质不一致）未与企业的长期策略方向结合。财务性衡量指标与企业内部很多层级不相关（财务报表以摘要方式呈现）第十一页，共四十二页，编辑于2023年，星期日弥补传统财务绩效指标的不足平衡计分卡的目标和量度是从组织的愿景与策略衍生而来。透过四个构面来考核一个组织的绩效:财务、顾客、内部流程、学习成长。平衡计分卡解决了四个问题:我们能够不断改善及创造价值吗?我们必须在哪些领域中有杰出的专长?客户如何看待我们?我们在股东眼中的表现?学习成长L&G内部流程Process顾客Customer财务Financial第十二页，共四十二页，编辑于2023年，星期日企业为什么要导入平衡计分卡因应组织变革做策略与绩效管理之连结如果你不能衡量它，就无法管理它 (YouGetWhatYouMeasure!)订定清楚的愿景、策略、衡量指标与行动方案将企业目标具体落实在各层级员工之行动上管理效率/管理语言/管理平台之提升活化数据库与管控功能/发展商业智能第十三页，共四十二页，编辑于2023年，星期日什么是平衡计分卡（BSC)BSC是将企业无形之资产 撷取 描述 转化有形资产即企业的愿景、经营策略及竞争优势 转化 ?透过四因子---财务 ---顾客 ---内部流程 ---学习及成长 策略主题 目标 关键衡量指针 行动方案第十四页，共四十二页，编辑于2023年，星期日四个构面构面一般方法财务投资回报率和经济附加值顾客满意度，保持市场和市场占有率内部流程品质，反馈时间，成本和新产品推介学习与成长雇员满意度和信息系统可获取度第十五页，共四十二页，编辑于2023年，星期日财务衡量构面目标衡量手段生存-现金流量表发展-部门的月或季度的销售增长-生产收入-持续的毛利率和税前净利润的增长繁荣-市场占有率和投资回报率的增长第十六页，共四十二页，编辑于2023年，星期日财务层面管理层的目标是产生长期的持续的经济价值。股东的价值驱动了财务的衡量手段-现金流量表-收入增长-现金流动比率资产利用率和投资策略-营运资本-固定资本是一落后指标第十七页，共四十二页，编辑于2023年，星期日常用财务性衡量指标总资产每个员工平均总资产总资产获利比率净资产报酬率总资产报酬率收入／总资产毛利净收入销售获利比率员工平均利润收益新产品收益平均每位员工收益股票报酬率资本报酬率投资报酬率经济附加价值市场附加价值平均每位员工之附加价值复合成长率红利市场价值共同成本股东组合股东忠诚度现金流量总成本信用评等借款股票借款定存利息可收回的日销售额应付帐款流动率应付帐款帐龄天数存货天数存货周转率第十八页，共四十二页，编辑于2023年，星期日顾客层面目标衡量方法新产品新产品的销售额比率供货反馈按时进货（由顾客定义）最佳供货商主要购买的资金比率顾客参与协作过程的数量顾客是任何商业的基础衡量方法包括：顾客满意度顾客的保持与获得顾客的盈利率衡量什么是客户的关键因素第十九页，共四十二页，编辑于2023年，星期日常用顾客衡量指标顾客满意度顾客忠诚度市场占有率客户抱怨第一次接触中得到解决的抱怨退货率每位顾客要求的回复时间直接价格竞争价格顾客总价格顾客平均停留时间顾客的流失率顾客的保留率顾客的获得率新顾客收入百分比顾客数顾客每年销售额获胜率（销售结束／销售接触）参观公司顾客数花费在顾客的时间行销成本占销售额百分比广告数提案数品牌认同回应比例参展的次数销售量花费在目标顾客的比例每个通路的销售额平均顾客规模每个员工平均的顾客数每个顾客平均的客服成本顾客的获利率频率（销售交易数）第二十页，共四十二页，编辑于2023年，星期日内部流程构面核心流程应设计为：吸引顾客达到财务目标能成为变革的驱动力目标衡量方法技术能力制造几何和竞争制造优势循环时间，单位成本和产出设计生产力机械效率产品附加值的产生新产品引入新产品的占有率第二十一页，共四十二页，编辑于2023年，星期日内部流程价值链顾客需要的满足鉴别顾客的需求设计发展生产行销服务变革营运Timetomarket投入市场的时间供应链资料来源：Kaplan&Norton第二十二页，共四十二页，编辑于2023年，星期日常用内部流程衡量指针平均交易成本准时送达平均前置时间存货周转率环境的排放研发费用社区涉入专利期间专利的平均年限新产品占所有产品之比例库存量劳动利用率对顾客要求的回复时间瑕疵比例重做顾客资料的可及性损益两平所需时间周转时间的改善持续的改善保证声明领先使用者之认定在途中的产品与服务新项目的内部周转率废料降低空间利用率回购的频率停工期计划的准确性新产品／服务进入市场的时间新产品的引进媒体正向报导数量第二十三页，共四十二页，编辑于2023年，星期日学习和成长学习和成长的目的是为了产生和保证未来价值的增加。它包括：雇员能力信息系统的获得能力文化：激励，授权和结盟目标衡量方法技术领先开发下一代产品的时间制造能力程序成熟的时间产品聚集达到80%销售额的产品的百分率投入市场的时间新产品的推介和竞争第二十四页，共四十二页，编辑于2023年，星期日常用学习与成长衡量指标参与职业或贸易社团的员工数每个员工的平均训练投资平均服务年资员工拥有高学历的比例交叉训练的员工数旷职率员工流动率员工建议员工满意度分红入股计划意外损失时间每位员工之附加价值动机指数杰出的应征人数多样率授权指数（管理者的人数）工作环境的品质内部的沟通评等员工的生产力计分卡产生数健康提升训练时数职能覆盖率个人目标达成绩效评估的及时完成领导发展沟通计划可报告的意外数员工拥有计算机的比率策略性的信息比率跨功能的任务指派知识管理违反道德行为第二十五页，共四十二页，编辑于2023年，星期日平衡计分卡财务面需要给股东哪些表现才算财务面成功目标衡量指标对象行动方案顾客面需要给顾客哪些表现，才算顾客面成功目标衡量指标对象行动方案学习及成长面为实现愿景，要如何维持变革与改进的能力目标衡量指标对象行动方案愿景与策略回BSC功能内部流程面为满足顾客与股东，哪些企业流程必须改善目标衡量指标对象行动方案第二十六页，共四十二页，编辑于2023年，星期日平衡计分卡-执行策略的工具将策略转化为运行事宜的框架财务内部商业流程学习和成长客户服务远景&策略第二十七页，共四十二页，编辑于2023年，星期日平衡计分卡和企业经营策略～背景据估计70%至90%的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题……策略执行之障碍只有10%的企业执行他们的策略策略执行的困难愿景的障碍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍仅有5％的员工了解公司的策略资源的障碍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍60％的企业在策略执行上没有编列预算管理的障碍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍85％的策略执行小组，每个月讨论的时间不到一个小时人员的障碍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍仅有25％的经理人激励制度和策略相连结第二十八页，共四十二页，编辑于2023年，星期日平衡计分卡和企业经营策略透过策略转变，克服愿景之障碍。透过从上而下的串连，克服人员之障碍。透过策略性分配，克服资源障碍。透过策略性学习，克服管理障碍。第二十九页，共四十二页，编辑于2023年，星期日平衡计分卡中的平衡它的名字反映了以下过程的平衡：诉求短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡。诉求财务指标与非财务指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。

诉求内部指标与外部指标(客户满意)的平衡。诉求过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡。诉求落后指标与领先指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。第三十页，共四十二页，编辑于2023年，星期日平衡的意义I:兼顾外部：股东 顾客过去领先短期内部：企业流程创新能力学习成长未来落后长期外内第三十一页，共四十二页，编辑于2023年，星期日BSC-管理系统的核心它从一个改进的衡量系统发展成为核心管理系统。它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感，加强团队活动和加快问题解决。它帮助管理层监测和调整完成计划。它产生整个企业的所有人员均作出贡献的共享模式。第三十二页，共四十二页，编辑于2023年，星期日实施平衡计分卡的六个步骤第三十三页，共四十二页，编辑于2023年，星期日七项原则公司范围展开易于建立和维护将远景和宗旨和目标和衡量相联系允许产生和联系组