体育场馆运营知识

经典word整理文档，仅参考，转Word此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！体育场馆经营模式公共体育场馆是全民健身的阵地、竞技体育的舞台、发展体育产业的基地，是我国体育事业的重要组成部分。由于受过去传统观念的影响，将体育场馆视为准公共物品甚至公共物品，致使包括投资建设、日常运营等都给作为投资、运营主体的政府部门造成极大的财政压力。因此，在目前中国体育场馆建设处于“以市场化运作为导向，充分利用各种市场化筹资渠道和方式筹集资金，鼓励社会机构参与体育场馆经营管理活动，建立体育场馆经营管理新模式”的新阶段下，如何探索体育场馆经营管理的新模式，已成为体育场馆管理者们必须面对的问题。下面，本部分将对目前国内外体育场馆经营管理模式加以概述，以期能对滨海文化体育中心的经营管理提供借鉴意义。一、国内外体育场馆运营的先进理念“2003中国体育场馆运营论坛”召开于2003年12局从事体育设施建设和体育设施标准研究的专业部门国家体育总局体育设施建设和标准办公室发起并主持的。其主题为帮助全国体育主管机构、体育场馆经营者、有意于投资体育场馆及体育产业的企业或机构更好地掌握体育场馆建设和运营的规律与特点，以及国际先进的理念、成熟的模式。下面，将选取其中有关于场馆运营的两篇精彩演讲摘录如下。（一）世界体育场馆运营在“2003IFC）董事Mr.RodPilbeam给我们带来了世界先进的体育场馆运营模式。泛太平洋体育场馆运营协会由来自于澳大利亚、新西兰、东南亚、美国、加拿大、英国等亚太地区和欧美的300多家体育场馆运营公司或机构组成。澳大利亚奥德国际场馆运营公司在澳大利亚成功运营着众多的大型体育场馆，其中包括悉尼奥运会场馆的运营。下面我们将其先进的理念展示如下：1、场馆运营的总体内容（1）提高场馆的利用通常要计算场馆一年中的使用天数，举例来说在旅馆业中，房间一年的入住率是主要业绩指标。其提高使用率的方法主要依靠对企业的销售和辅助的商业活动。OgdenIFC曾对能容纳60，000-80，000人的大体育场馆进行走访，其某天的人次量可达到小型场馆一年365天的总量，因此，在这个行业，多做并不总是意味着好。重要的是每个场馆结合自己的特点，合理的提高使用率。这需要采取积极的态度寻求项目，创造新的机会，提高场馆使用率，这是场馆业主的主要经济参数。在OgdenIFC集团管理的场馆中，提高场馆使用率通过尽可能寻找机会扩展所有场馆对项目的选项。即使有时候这些项目不太适合标准。这种在不冒风下面将以OgdenIFC对某一场馆为例，说明提高场馆使用率、增大市场份额应采取的策略：能做的态度——这对于娱乐中心非常重要。这种灵活性和创造性可使项目取得意外的成功。这种方式对高度竞争的会议市场也特别重要。有效地符合客户的特定需求才能真正拿到预约。谈判能力——所有的场馆对于出租场地都有一般的规章制度，但一个职业经理人在谈判中往往采取灵活的办法，在不冒商业风险的前提下，对规则进行变通而获得项目，这就要求经理人具备商业头脑和预测风险的能力。合适的场馆营销计划——一个强大的营销计划经常是为了提高使用率，对于公共场馆设施不应是简单的广告投入，而应重视与主要的项目供应者和特殊的企业保持良好的联系，对于会议中心例外，因为会议中心的重点是辅助的商业活动。所以，今天的场馆运营要求目标明确的市场营销计划，要在了解自己的市场下减少不必要的开支。创造性——不仅是局限在外观的设计具有新颖性，比如说足球场可以同时作室外展览，宴会，产品推销等。同样，展览馆和会议中心可搞音乐会或体育活动。（2）优化运营结果今天的场馆经理要处理复杂的生意，正如城市的旅馆或零售商的经理。尤其是拥有自己场地设施的大型场馆，也包括小型的如剧院、会议中心。但拥有大合同的经理，不管是政府代理机构还是私营执行者，必须拥有与其他行业一样的高度职业化的经理，历史上政府修建体育场馆并不是以赢利为目的，随着体育产业的商业化，场馆出现了赢利，并收回了投资。下表列出了场馆的主要收入与支出。表1场馆的主要收入与支出说明典型的收入百分比从8到20%。对体育场和竞技场非常重要。举办地将会依赖出租者和租借者的关系。命名权利而且signage权利对大型场馆特别重要。这可能是一个重要的收益来源。可以包括票收入。说明项目费用操作费用资产管理资产管理计划，日常和周期的维护费用。（3）创新的营销除了基本收入，我们可以扩大补充收入。补充收入取决于：场馆的规模，设施条件市场，如城市规模业主的目标其他增加收入的方式如：命名权利–如Telstra体育馆会员制度–如Telstra体育馆和Suncorp体育馆商品商业活动巡回演出等各国应根据自己的实际情况选择适当的营销策略，比如美国的一些理念在澳洲就不适应。2、世界场馆运营的具体内容（1）运作程序-质量保证这同样也影响保险费用。和其他行业一样，申请质量认证程序复杂。以下内容是公共场馆详细运作计划策略：商务管理：会计程序计划可付的帐户财政的管理报告数据管理和技术计划知识管理计划办公室管理计划隐私政策可接受的帐户酒管理计划稽核计划预算采购计划商务计划质量保证计划风险管理计划抽烟管理计划职员制服和仪器技术上的行政计划兑现管理计划改变管理计划缩短管理计划法律人力资源计划，政策和程序：人力资源计划人力资源-训练人力资源-招募商务发展和行销计划，政策和程序：劳资关系政策健康和安全商务发展计划公司的售卖计划社区关系计划媒体计划全体会员售卖计划体育馆风格引导者操作计划，政策和程序：准备食物计划清洁计划媒体管理计划医生计划沟通操作计划交易操作计划公众的数据操作计划风险管理计划安全和安全计划安全监视操作计划Signage操作计划票计划客户管理计划群众管理计划紧急状况回应计划仪器计划–声音、视觉的事件日子操作计划事件财政的管理计划事件职员计划访客/客人维修计划事件计划功能计划资产管理计划，政策和程序：存取控制计划清洁和废品的管理计划操作和维护计划资产管理计划资产管理政策和程序人际关系，行销和商务发展的整合，需要所有部门的配合。（2）活动（赛事）项目管理大到世界杯决赛，小到一个会议，从预定到赞助商撤除场地，都需要一个有效的合作和整体管理。该管理程序包括以下的部分：项目计划人员配置项目服务计划场地设备设施财务体制（3）资产管理资产管理和长期的运营对场馆来说非常重要，新建场馆尤其如此。在规划阶段就应充分考虑到资产的折旧成本以及转换经营的运营成本。场馆资产的日常管理包括：活动主办方的联络等；综合垃圾处理系统，包括各种物品的废弃和再利用标准；素的服务人员。资产管理：大场馆的资产管理应基于维护使用寿命的成本。（4）人力资源管理对员工严格筛选培训合理的工资奖励机制考勤（5）食物&饮料服务对于公共场馆，食物和饮料服务是一个活动项目不可分割的一部分，特别要求：为客户提供不同的选项执行效率合适的政策后勤（6）由场馆负责的或对外承包的服务场馆运营需要协调各种服务，如清洁、餐饮、票务、资产管理、垃圾处理、安全保卫和花木养护等。这些服务可以承包给第三方，也可以由场馆运营者自行筹建一支队伍进行服务。提供最佳服务需要考虑以下一些因素：提供以上服务的能力和质量；是否能签到高质量的服务商；外包更节约成本；自行服务带来更多潜在收入；服务中需要承担的风险。（7）场馆运营前期准备以下是场馆运营前应做的工作:行销计划为租赁商准备的合同和待开发租赁商的谈判材料行政财务招募培训员工技术第一年的运营计划和前五年的策略计划设施检测组织第一次比赛项目制订资产管理计划（二）体育场馆资源开发——体育场馆冠名权来自于香港山成集团有限公司的Mr.IvanChan总裁详细介绍了关于体育场馆资源开发方面的内容。山成集团有限公司是世界最大、最为成功的市场推15家的分公司同时在为世界各地的国际客户提供整合式的宣传推广服务。山成集团在体育领域经验丰富，在体育市场营销、赛事代理、体育保险等方面成绩显著。Mr.IvanChan认为体育场馆冠名权是今后体育场馆运营中场馆收入的新来源，也是一项可观的收入来源。具体内容如下：1、体育场馆冠名权的背景知识如今企业与体育的联姻已经十分常见，有的赞助运动队，有的在比赛转播中间插播广告，有的以大型体育赛事的合作伙伴出现，有的将体育的各种标识用于产品当中。上述这些都是企业通过体育为介质达到其商业目的的种种手段。场馆冠名权也是其中之一，而且被视作发展最快，而且最合算的方法。在美国，场馆的冠名价格平均在2亿美元。经过成本核算和效果比较之后，研究者发现，场地冠名竟然比在电视上做广告更有效。各冠名企业几乎都获得了巨大的投资回报。而事实上，考虑到今后很可能水涨船高，美国企业在与场馆的冠名权合同中有意将期限拉长，通常为10年以上。1987矶运动场的冠名权，从此掀起了90年代企业冠名运动场馆的热潮。1990年以前，只有4个职业球队的场地有企业冠名，至1999年就增长到了70个。10年间有66家企业将自己的名字用在了原有的或新建的场馆上。展望后101997至1999两年间由51个增至70个。表220世纪90年代冠名权在美国爆炸式发展时期美国场馆冠名收入平均年收入（万美元）6006509007501000飞利浦竞技场联合快递田径场ReliantPark同时，美国消费者调查数据表明：80%正确说出该地区冠名企业的名称37%表现出很强的购买倾向35%称对因此对该公司的印象产生了“积极效果”然而在中国，目前尚无大型体育场馆或娱乐场所出售冠名权。如果运用规则并发挥创造力，中国场馆运营者将面临着开辟新领域、为创新式营销制定新标准的机遇。面临的挑战：在一个尚不成熟、互相分割的市场，把先进模式的新标准介绍并出售给一个充满顾虑的市场（如：潜在的赞助公司）。2、体育场馆冠名权的影响力企业品牌宣传全国和地方电视等媒体报道全国和地方新闻和体育新闻报道国际新闻和体育新闻报道赛事推广——电视、印刷品、户外广告和电台互联网国家和地方电台公关平台3、成功的典范――斯坦普中心斯坦普中心成功的几点经验在大城市寻找需求（如：没有国际水准的娱乐中心）与该地区建立共识，及早建立帮助、市场关系尽快确定各类活动安排著名球队国际体育赛事音乐会、节日庆典在建设场馆时充分考虑日后市场开发：如媒体设置和赞助回报相应进行市场开发的规划4、如何出售冠名权（1）运用成功经验，创造举办长期、高质量活动的机会：重要国际体育赛事音乐会/艺术家演出节日庆祝（2）把场馆定位为大家的体育主题娱乐场所体育场管理者应该：自定义为商业伙伴，这将预示体育商业化程度越来越高把合作伙伴的业务融合到场馆中吸引新的体育主题的娱乐（3）为赞助商品牌提供最高价值:集中媒体报道作为本国和本地区的商家，树立消费者放心概念比其他广告形式更节省成本在真正互动的国内、国际环境中展示赞助商的价值和优点5、场馆的其他收入来源应遵循的原则：所有收入来源应符合冠名赞助伙伴计划以保证赞助回报，并留意这些权利不为合作伙伴的竞争对手所利用，不要因小失大。（1）包厢和VIP座位其价值取决于场馆的质量和大小。价格确定一般分2种：可根据座椅的数量或包厢的大小来定，也可根据举办活动的次数和质量来定，一般可接受范围为比普通票高出25%。一般购买3—5年的使用权。（2）特许权和销售传统来说，收入之一来自经营可移动消费品的企业，如服装、饮品、快餐、音像制品等。如果不涉及赞助项目，则应与活动推广捆绑在一起，收入分成根据与活动的关系程度定立目标，促成赞助。（3）其他小的收入来源场馆商品经营许可向商家出售吉祥物使用许可现场销售纪念品和独家特许商品出售场馆电子显示屏冠名权6、附件:冠名权分类（1）名称以下方面唯一、独家的冠名权：体育场，如：XXX体育场豪华包间任何其他被选中的场馆设施或建筑（2）外部标识体育场外部表面的标识：4个主入口附近道路上的路标车站灯箱附近、车辆流通多地区的户外标识（3）内部标识体育场馆内部的标识。二、国内体育场馆运营的成功模式对于国内体育场馆的管理经营，下面将主要选取国内几个体育场馆管理经营比较成功的城市或体育场馆，借鉴其成功经验，为滨海文化体育中心服务。（一）广州天河体育中心天河体育中心是为承办一九八七年第六届全国运动会而由政府投资约358和二个副馆、一个副场等设施。以后又陆续增建了棒球场、网球场、保龄球20万平方米，成为全市标志性建筑之一，以及最大的体育竞技和群众健身场所。广州市财政在1988年至1990年连续三年每年给予200万元补贴后，中心养护经费基本以中心自身创收和市体育局（原广州市体育运动委员会）补助为主，特别是原体委将体育西路地块收益的1500万元作为了中心平面维护经费。2001年为承办九运会，市财政又拨款1亿多元维修场馆。中心在改革开放和多种经营的政策推动下，九十年代中期起经营创收上了一个新台阶，这几年每年经营收入在3500万元左右。88的一个正处、三个正科，发展到现在三个正处、四个正科（不计武术馆）。员工共453人（不含离退休人员）。天河体育中心的分散经营管理从当时和其后的发展来看有其存在的合理性。一是为了养活搞活中心；二是调动各场馆积极性；三是培养了一批经营管理人才；四是创造了一定的社会效益和经济效益。然而，随着时间的推移，天河体育中心分散经营管理的弊端也日益增多，主资源浪费，重复建设（人员臃肿、设备财产重复购置、设施重复建设（如餐厅），零敲碎打，未成规模（如乒乓球项目，大世界保龄球馆设了，（多以出租物业、出租场地为主，坐享其成多，有意识有目的有计划培育体育产业少，突出本体项目经营也少）。3.出租为主，易养懒人。4.社会效益，难放首位（中心前几年违章建设、违规经营就是例子）。5.廉政建设，万、小钱柜、以减租为名，旅游餐饮实物等补租，特别是国创收水平，难再大破（几年来都是徘徊在三千万左右）。8.不进则退，竞争乏力。为此，按照天河体育中心管理体制改革整体思路，天河体育中心改革以积极和稳妥并重为原则，并将定位调整为“集约式企业化管理的事业单位”。围绕这一新定位，天河体育中心开始面向统一化经营的改革。改革后天河体育中心的主要经营运作模式：1.主。（1）培育体育竞赛市场——与国内外大型体育经营中介公司（如中体公司、英国管理集团等）合办高水平大赛，争取较大的“两个效益”；——各场地应利用休息日积极举办各类有影响的群众性竞赛活动，使这些活动常年不断，形成制度，形成传统，形成市场。——几大场馆可成为知名球队的主场，并逐步由主场变成市场。（2）培育健身娱乐市场——组建统一的天河体育俱乐部，实行多项目或单一项目会员制，根据不同消费层次收取不同的健身会费；——根据不同的需求，组办影响大、档次高的文艺演出活动；（3）培育体育培训、咨询市场——开发体育培训市场，利用硬件，与高校合作开办体育高等培训学院；——开办体育健康测试中心、康复中心，引进专家，给市民测试“体商”，经测试后开具健康锻炼“处方”，逐步形成全市最权威的体育测试和康复机构；（4）培育展览业市场——每年利用四个“黄金周”或更多的时间，举办规模大、影响广、形象佳的大型展示、博览活动；（5）开发无形资产市场——统一广告资源管理经营（三统一：统一最低广告价格、统一广告牌位、统一广告合同管理），拓展广告市场；——与旅游公司合作开辟天河体育中心旅游项目；——积极开展竞赛、活动冠名冠杯、社会赞助活动；（6）开展其它经营活动2.实行“以体为本，讲求效益”的经营。——坚持“以体为本，多种经营”原则。体育本体产业收入占总收入的比重不低于60%。——体育配套经营设施占全部体育设施的比重不超过25%。——坚持“社会效益第一，社会效益与经济效益并重”的原则。——达到“高中低档俱全，格调高，影响佳，信誉高，效益好”的效果。3.运作手段（1）硬件建设A、以信息化带动产业化——建立先进的经营信息系统。一是完善财务管理信息网络；二是利用九运会信息网络系统，增加设备，形成整个中心的经营管理网络系统，并逐步建立一个公开的网站。——通过完善的信息网络系统，一是开展统一的财务结算工作；二是开展统一的内部管理；三是开展统一外部会员卡、场租收入管理、门票网上发售管理和其它开发经营管理等。B、完善配套，搞好环境——从整个中心出发，进一步完善各项配套设施，如竞技体育、全民健身，特别是体育产业发展的配套设施；——进一步搞好中心绿化、园林环境；——改造中心南北广场；——改革车辆管理设施和做法。（2）软件建设加强经营管理人才的培养——规定各级行政领导、各个业务岗位需具备相应的经营管理学习程度和资格；——继续举办系统经营管理培训班，聘请专家讲课，较有系统地学习经营管理业务知识；——必要时到发达国家进行进修和考察学习。（二）浙江温州体育中心浙江温州体育中心建成于1996自收自支的事业单位，这对中心的管理者来说是一个挑战（当时其他城市相同规模的体育中心都是实行差额拨款或全额拨款的计划经济管理体制的）。为了迎接挑战，温州市体育中心的管理者引入“成本最低化”的企业化管理模式，集中人力与财力，将两馆（体育馆、游泳馆）一场（体育场）进行统一经营，根据不同时期的活动重点和经营策略，及时调整人力和财力，使其发挥最大的经济效益。从1996年建成至今，一直保持良好的盈利状态。总结其经营管理的成功经验，主要有以下四点：1、承办大小体育赛事个座位）和体育场（2万个座位）。附属设施有训练房、设备房和奥林匹克大酒店。体育中心利用自身的优势，抓紧经济建设，挖掘潜力，开拓经营路子，以全民健身为立足点，发展体育中心，扩大相关产业，为培育体育市场经济收入逐年增长。取得了较好的经济效益和社会影响。自1996年来已举办各类大型体育竞赛、文艺演出、产品展销、重要集会数百场，其中影响较大的体育竞赛有全国女子柔道锦标赛暨奥运会选拔赛、亚洲柔道锦标赛、全超霸杯”足球赛、中日少年足球赛、亚洲拳王争霸赛、浙江省羽毛球赛、中国国际跳水公开暨国际游联跳水大奖赛和亚洲柔道锦标赛、全国田径大奖赛暨浙江省少年田径比赛等等。高规格的赛事，世界各国的运动健将和我国著名运动员的精彩表演大饱了温州观众的眼福。2、经济增长点主要表现在租金收入和群众健身方面1996～1999年，场租和房租收入与健身的收入比较，有较明显的差别。分析原因，主要是当时人们的健身意识比较淡薄，场馆的管理者只能“以商养馆”，通过开展系列商业展销、展览、促销活动和一些大型文艺汇演，以获务——以体为主，改变经营思路，尽量减少或避免与体育不相关的展销或促销活动，要求租用体育场周围店面的经营者必须以经营体育产品为主，开发体育市场。由于过渡时期的系列问题，导致该年度场租收入比上一年略有下降。但随着人们对生活质量要求的不断提高，势必会有越来越多的人投身到健身的行列。中心的管理者及时抓住时机，加大健身市场的经营，使得2000年和2001年的健身收入超过了当年的场租收入，真正发挥了体育中心的功2002年的健身收入的略微下降的原因是由于场地的维护和翻修(为省运会和轻博会做准备)与2001年相比，还是有很大的提高。3、紧抓地方特色，经营“拳头”产品温州素有“游泳之乡”的称号，游泳文化在温州市有着很深的群众基础。体育中心的管理者审时度势，抓住市场需求，将经营重心移向游泳馆，取得良好的经济效益和社会效益。从游泳馆投入营运以后，游泳馆的收入几乎占了1999国家标准的游泳、跳水比赛来建设的，其中一个515m深的跳水馆，投资巨大，建成之初，曾成功举办了“99中国国际跳水公开赛暨国际游联跳水大及时改善场馆环境和设施，于2000年体育中心投资42万元，把该跳水池加垫层，改建成110m深的儿童池，以更大限度地发挥场馆的利用率。为了挖掘市场潜力，积极设立游泳教学基地，常年开办儿童、成人游泳培训班。另外还利用自身的教学优势，提供师资或资金与周边的幼儿园共同建设“儿童嬉水池”，建立幼儿游泳培训基地，培养潜在的消费市场。考虑到场馆资源的充分利用，坚持四季开放，通过媒体宣传和不断提高服务质量，吸引了大量的游泳爱好者。经过了一年多的消费引导和精心经营，基本实现了淡季保年后，游泳场馆的收入占了中心每年总收入的一半，打开了良好的健身市场。4、发挥优势，灵活经营温州市的城市公共设施建设与经济的快速发展的步伐不同步，缺乏大型会展中心和大型文艺演出场馆。根据温州市经济发展的需要，市政府及有关部门和体育中心联合，成功举办了多起大型商业集会、展览、展销等活动，大胆“以场养体”、“以商养体”的目的，实现了良好的经济效益。5、注重体育场馆的公益性为了满足广大居民的健身需要，开放铺有昂贵草坪的体育场供群众晨练，免费为中小学运动会、公安和消防部队等单位体能训练提供场地器材等服务。（三）国内体育场馆经营管理的三种模式1、委托经营方式这是公共体育场馆所有权与经营权分离程度较小的一种经营方式,即场馆所有者—市、区体育局，通过一定的方式选派经营者（一般是体育部门以外的管理公司、个人或者体育协会等）作为公共体育场馆的负责人，代理体育局经营公共体育场馆，体育局不直接参与经营管理。经济发达国家较多地采用这种经营方式管理公共体育场馆。被委托的经营者与体育局签订经营合同，划清相互之间的责、权、利关系。场馆内的重大战略问题仍有体育局直接负责决策。原有的职工要留用，但必须服从委托经营者的安排和调度。在经营管理上，经营者与体育局签订合同协议，规定全部收入要上缴，经营者没有支出经费的权利