供应链管理马士华

供应链管理马士华第一页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第1章导论

Introduction第二页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第1节引言供应链管理的含义供应链管理：SupplyChainManagement供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。供应链管理思想的产生始于20世纪80年代中后期第三页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日示例：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成第四页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等第五页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第2节供应链管理的研究与发展1、供应链管理的研究美国的大学及研究机构供应链管理的概念提出来后，立刻在理论界得到了迅速响应，一批学者投身于该领域的研究：斯坦福大学国际供应链论坛西北大学工业工程与管理科学系其他大学及研究所第六页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日美国的工业界SCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司——PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-ChainCouncil）。目前有数百家会员单位。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。第七页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日国内供应链管理的研究与应用大学的理论研究国家自然科学基金项目国家863/CIMS项目其它项目供应链管理思想的宣传各种各样的研讨会媒体的热情参与企业界的热烈响应供应链管理的实践第八页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日2、供应链管理的发展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月第九页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月第十页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息第十一页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动第十二页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日3、供应链管理的发展趋势与电子商务协同发展的供应链管理

——e-SupplyChainManagementeFulfillment电子实现

研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。eIntelligence电子情报

研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。第十三页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日eProcurement电子化采办

通过因特网采购和办理产品和服务的活动。

eMarketplace电子集市

通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。

Employee-centricportal员工中心门户

能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。ePayment电子化支付

通过因特网支付产品或服务的费用。eRequisitioning电子指令

通过因特网发出的订货指令。第十四页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日eAuctioning电子拍卖

借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。

eBuying电子采购

研究如何利用因特网自动下达订单。eContracting电子合同

研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。eManufacturing电子化制造

利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。第十五页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第2章供应链管理基础第十六页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第1节世纪企业所面临的竞争环境市场环境的变化信息社会、网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求消费需求的变化个性化及时化平民化便利化第十七页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日从企业营业时间变化看以上特征1900193019802000247/360天M-F9am-9pmM-F9am-5pm第十八页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第2节传统管理模式的局限性及弊端1、传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主第十九页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

纵向一体化(VerticalIntegration)第二十页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日纵向集成(VerticalIntegration)模式

如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造（服务）资源的整合程度。用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想。第二十一页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日2、“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变第二十二页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化第二十三页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第3节供应链管理——“横向一体化”的代表1、供应链管理

——从另一个角度定义

借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。第二十四页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应链管理示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品第二十五页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计产品制造CRM

信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B第二十六页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日分行业的供应链管理系统随着对供应链管理认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。第二十七页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日汽车行业供应链材料制造销售公司法人消费者加工加工材料供应加工行业销售第二十八页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日食品水产行业供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网第二十九页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日日用杂货行业供应链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消费者产品零件加工第三十页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工第三十一页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设计、施工、监理）行业管理协会用户蓝图第一承包器材厂家建材厂家建材批发第一承包第三十二页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日医药行业供应链原料制药批发药店医院消费者运输行业增值链包装管理委托生产第三十三页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日2、供应链管理的特点强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要第三十四页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流供应链应是集成系统。第三十五页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起……虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争第三十六页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山第三十七页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日案例：生产企业争夺上游供应商

乐华空调各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商——经销商——消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。第三十八页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日3、实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大第三十九页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间第四十页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应链管理的作用：根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。第四十一页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日实现供应链管理的意义供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。第四十二页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日4、实施供应链管理的效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴第四十三页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本销售收入%98年最好的企业98年平均值第四十四页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日1995/96–1998世界一流企业供应链管理绩效的提高情况%1995-1998改善程度面向用户交货响应时间上游企业柔性企业之间供应链的总成本资金周转资料来源:PMG’s1999-2000Supply-ChainManagementBenchmarkingSeries第四十五页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第3节供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理第四十六页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第3章供应链系统的设计

DesigningSupplyChainSystem第四十七页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第1节供应链体系结构形式自然界供应商制造商用户分销商

ABCDE直链模式第四十八页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网链模式第四十九页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应链管理运作的框架结构A.生产能力A1.用户–供应链驱动源A2.有效地分销A3.需求驱动的销售计划A4.精细生产A5.供应商伙伴关系A6.集成化的供应链管理B.技术能力B1.集成化的信息系统B2.先进的信息技术C.组织能力C1.一体化的绩效评价C2.团队工作C3.联盟话的组织结构第五十页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第2节供应链系统设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。第五十一页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第3节供应链系统的目标冲突采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格第五十二页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应链系统的设计及优化供应链管理的战略计划供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线第五十三页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日集成化的供应链系统信息流产品流资金流组织流供应商制造商分销商零售商第五十四页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。供应商制造商分销商零售商

顾客价格利益关键流：原材料、产品，服务，信息，资金供应链系统第五十五页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第4节供应链系统构建策略在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链通过价值链分析(ValueChainAnalysis)构建供应链第五十六页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第5节供应链系统的设计供应链网络的设计采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？对本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡。网络设计所需要的数据所涉及的产品用户所在地，库存水平及来源用户对各种产品（零部件）的需求运输成本仓储成本运输批量订单的数量、频率、季节、内容等用户服务的目标第五十七页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应链上游(供应商)设计某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200第五十八页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷费用(元/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563第五十九页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：

供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00第六十页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：

供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06第六十一页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。第六十二页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日多级的供应链系统设计——例1

假设：

单个产品

两个工厂P1和P2

工厂P2的年生产能力是60000个产品

两个工厂的生产成本相同

两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本

有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212第六十三页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日方法一：对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。总成本是：250000+1100000+250000+260000+5140000=￥1120000.00第六十四页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。当然，成本最低的是P1W1C1，即用W1供应C1。同样可决定，选择W2供应C2和C3。总成本是：￥920000.00。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212第六十五页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日方法三：一种优化算法的出的结果。目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：

P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.第六十六页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日在计算机上用优化软件运算:LINGO结果如下：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：￥740000.00比方法一节约34%比方法二节约20%以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。第六十七页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日多级的供应链系统设计——例2设：一制造商计划向市场提供50000件产品，为此需要与供应商协调供货。可能的零部件进货情况见下图，各厂的生产能力以及单件运输成本见图中数字。假设每个厂的生产成本都一样，且都能满足质量和功能要求，求最佳的子供应链方案。R1R2R3R4S1S2S3M42356458326500001200010000130004原材料供应商制造商第六十八页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日最优解：S2向制造商供货：40000件S3向制造商供货：10000件R1向S2供货：13000件R2向S2供货：12000件R4向S2供货：15000件R3向S3供货：10000件本段子供应链总成本：358000.00元第六十九页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日案例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。Deskjet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等第七十页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日案例：HP打印机供应链

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元第七十一页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第4章合作伙伴选择

PartnerSelections第七十二页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调第七十三页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日1、合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。第七十四页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低第七十五页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日2、供应链企业间合作要达到的目标

1）对于制造商/买主

降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制

2）对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量第七十六页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率第七十七页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日3、合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度第七十八页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日（续前）投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制第七十九页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日4、合作伙伴选择与评价1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术第八十页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日合作伙伴分类矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力第八十一页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日合作伙伴的选择方法1）直观判断法

2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法6）层次分析法7）合作伙伴选择的神经网络算法第八十二页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业第八十三页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第5章供应链管理环境下的生产管理第八十四页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日

供应商

供应商提前期

确认

接收

零件库存

零件和部件的制造

零件和部件库存

最终装配

运输

用户订单

订单等待

订单输入

订单传递到工厂

作业计划

等待加工

地区库存

确认

接收

运输

确认

接收

地方库存

运送

等待

用户

确认

接收

应收款

支付

用户订单

订单等待

订单输入

订单传递到工厂

作业计划

等待加工

时间

第八十五页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点1）决策信息来源——多源信息2）决策模式——决策群体性、分布性3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈4）计划运行环境——不确定性、动态性第八十六页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日五、供应链环境下的运作管理要求需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递给上游并共享。供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求(实际)传递回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的行动。第八十七页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：(1)大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。可靠的、灵活的运作是同步化的关键可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。与供应商集成大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供应商共享利益。第八十八页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应链的能力必须战略的管理必须直接控制关键能力来达到需求到供应的震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，S就要同时检查能力约束，原料约束，需求约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效就能实时优化供应地点，或分销地，运输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动过大。第八十九页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优化管理第九十页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图

需求方

销售商（用户）订货向供应方

发来的浏览请求

发出的数据

用户和订货信息下载

向供应商发布

制造商生产与

采购需求信息

库存信息处理

主生产计划处理

企业内部浏览物料需求计划

生成原材料外购件需求计划在制品

完工产品车间生产作业

信息

入库信息计划

材料与人工设备消耗成本执行核算

Internet

Internet

生产进度信息

Internet

第九十一页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部（1）主生产计划——粗能力平衡——主生产计划（2）投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）——投入出产计划（3）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划第九十二页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日供应链管理下生产计划的信息流（1）主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划（2）主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产计划（3）外包工程计划——主生产计划——供应链企业生产能力平衡——外包工程计划（4）投入出产计划——供应链企业能力需求分析（细能力平衡）——投入出产计划（5）投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产计划（6）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划第九十三页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日2、供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包第九十四页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日跟踪机制运行环境制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业第九十五页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日案例：通用电气公司照明产品分部以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。第九十六页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日案例：神龙公司座椅直送看板生产管理改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右直送看板供应管理示意图第九十七页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器第九十八页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日3、供应链管理下的生产组织新思想——

延迟制造(Postponement)延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.后勤延迟(LogisticPostponement):为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（PullPostponement）:

根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（FormPostponement）:通过标准化延迟（减少）多样化.第九十九页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日一般的产品结构和生产流程模式毛坯零件工艺产品多样化装配第一百页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日基于延迟制造的供应链(Postponement)制造顾客化包装第一百零一页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日延迟制造的例子

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

延迟制造示意图染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

第一百零二页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第6章库存控制新策略第一百零三页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第1节供应链管理对库存控制提出的新要求供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存第一百零四页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量时间库存量库存变化曲线经济订货批量计算公式：第一百零五页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路第一百零六页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第2节供应链管理库存控制策略VMI(VendorManagedInventory)管理系统

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。第一百零七页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。第一百零八页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。实施VMI的好处第一百零九页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。第一百一十页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日降低存货；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。综合而言，VMI可以：第一百一十一页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统

为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用WindowsNT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。

在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。第一百一十二页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。例如：第一百一十三页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日①某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。②有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。③有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。

第一百一十四页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日联合库存管理联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。第一百一十五页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日集成化供应（I/S:IntegratedSupply）模式多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任第一百一十六页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第3节VMI的实施VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。第一百一十七页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。第一百一十八页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日怎样实施VMI？1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等；4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。第一百一十九页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日7、适用于评价VMI绩效的评估体系；8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。第一百二十页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日4、实施VMI、TPL等新策略的要点分析传统的库存管理——RMI，即零售商（需求方）管理的库存——的弊端要控制库存资源导致与现代市场竞争环境的不适应性供应商管理的库存——VMI由供应商监控库存变化信息高度共享和开放双方的信任共同降低成本、提高赢利水平基本的信息支持技术认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的地位和作用信息技术应用的具体分析与规划——不要忘了需求方第一百二十一页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第7章物流管理

LogisticsManagement第一百二十二页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日第1节概论1.1物流管理的概念有关物流管理的定义很多，目前还没有统一的定义。例如：军事上的后勤管理(JCSPub1-02excerpt)

：对运输和后勤保障资源的计划与执行的科学，包括军用物资调度的设计与开发;军用物资的采购、储存、运送、维护;人员和物资装备储运中心的建设、维修等美国物流管理协会(CouncilofLogisticsManagement)关于物流管理的定义：物流是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。第一百二十三页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日物流网络(LogisticsNetwork)第一百二十四页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日物流的主要内容运输(transportation)存储(warehousingandstorage)包装(packaging)物料搬运(materialhandling)订单处理(orderprocessing)预测(forecasting)生产计划(productionplanning)采购(purchasingorprocurement)客户服务(customerservice)选址(location)其他活动第一百二十五页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日物流管理的组成部分管理行为计划执行控制物流管理原材料在制品库存产产品自然资源（土地、设施、设备等）人力资源财务资源信息资源市场导向（竞争优势）时间和位置效率有效配送资产增值物流活动客户服务工厂和仓库选择需求预测采购配送通讯包装库存控制退货处理材料搬运坏损物品处理订单处理交通与运输服务支持仓储与贮存物流的输入物流的输出供应商用户第一百二十六页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日1.2物流管理决策的内容战略层(StrategicLevel)解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。战术层(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。运作层(OperationsLevel)每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。第一百二十七页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日

物流管理涉及的主要内容配送网络的设置（DistributionNetworkConfiguration）生产计划(ProductionPlanning)库存控制(InventoryControl)交叉转运(CrossDocking)库存与运输整合(IntegrationofInventoryandTransportation)车队管理(VehicleFleetManagement)运送路线(TruckRouting)包装问题(PackingProblems)限时发送(DeliveryTime-windows)上门收货与递送(PickupandDeliverySystems)第一百二十八页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日物流与生产、销售的界面生产活动

界面活动质量管理产品计划详细的生产计划工厂厂址设备管理材料采购能力计划作业计划工作测定与标准界面活动

市场营销顾客服务标准促销价格市场研究包装产品组合销售地点销售能力输送库存订货处理仓储材料加工生产与物流界面营销与物流界面物流企业第一百二十九页，共一百七十七页，编辑于2023年，星期日1.3现代物流管理的发展过程实体配送阶段(physicaldistribution)：属于狭义物流（PhysicalDistribution），主要侧重于商品物质移动的各项功能，一般认为属流通领域综合物流阶段(integratedlogisticsmanagement)：广义物流概念40年代美国军方提出了后勤管理:LogisticsManagement二战后扩展为BusinessLogistics现代物流管理仍采用LogisticsManagement物流最早是指军事上的后勤，二战后广泛应用于经济领域物流的概念：7R’s恰当的产品(Rightproduct)恰当