企业文化与战略管理

企业文化与战略管理第一页，共六十三页，编辑于2023年，星期六第十三章企业文化与战略管理

文化赋予了一个企业与众不同的不容混淆的内外识别系统，组织文化对系统内每个成员的未来行为提出了期望，在社会生活中引导着人们的行为却不为人觉察。

布莱切（Bleicher,1991）第二页，共六十三页，编辑于2023年，星期六13.1企业文化概述

13.1.1企业文化的提出

1979年，美国哈佛大学东亚研究所所长埃兹拉·F·沃格尔出版《日本名列第一——对美国的教训》一书。书中用大量事实证明，日本与美国管理模式的不同，源于两个国家不同的文化传统和价值观。

第三页，共六十三页，编辑于2023年，星期六

威廉·大内的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》;

爱伦·肯尼迪合著的《企业文化——现代企业精神支柱》;

托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃持曼合著的《寻求优势——美国最成功公司的经验》;

劳伦斯·米勒的《美国企业精神——美国未来企业经营的八大原则》;

托马斯·彼得斯和南希·奥斯汀的《赢得优势：领导艺术的较量》;

戴维·布雷德福和艾伦·科思合著的《追求卓越的管理》；丹尼尔·雷恩的《管理思想的演变》。

以上著作的出版掀起企业文化研究的热潮。第四页，共六十三页，编辑于2023年，星期六13.1.2企业文化的定义

两种有代表性的观点:

特雷斯·迪尔和爱伦·肯尼迪（1989）认为企业文化是为了一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚，企业文化是“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境”。

P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特（1997）认为，“企业文化，通常是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。”第五页，共六十三页，编辑于2023年，星期六一般涵义:

我们认为企业文化是指企业在生产经营活动过程中，组织全体成员所共同遵守价值观和行为规范，它是一个长期的历史沉淀的过程，一旦形成它就具有相对的稳定性，并指导企业组织行为，促进企业经营绩效的提升。

第六页，共六十三页，编辑于2023年，星期六13.1.3企业文化的类型

几种不同的分类标准:

一、按发育状态分类二、按内容特质分类三、按市场角度分类第七页，共六十三页，编辑于2023年，星期六一、按发育状态分类

成长型文化成熟型文化衰退型文化第八页，共六十三页，编辑于2023年，星期六

（一）成长型文化是一种年轻的、充满活力的企业文化类型。在企业初创时期、企业经营迅速发展时期，各种文化相互抗衡，表现出新文化不断上升的态势。

（二）成熟型文化是一种个性突出且相对稳定的企业文化类型。企业的主导文化已经深入人心，形成了诸多的非正式规则和强烈的文化氛围。

（三）衰退型文化是一种不合时宜、阻碍企业进步的企业文化类型。这种文化如果不能随着企业环境的变化积极地进行创新，就可能成为企业发展的最大障碍，或是导致企业走下坡路直至被市场淘汰的根本原因。第九页，共六十三页，编辑于2023年，星期六(二)按内容特质分类宙斯型企业文化阿波罗型企业文化雅典娜型企业文化狄奥尼索斯型企业文化第十页，共六十三页，编辑于2023年，星期六

宙斯型企业文化

宙斯型企业文化，是一种通过影响力构筑的，将权力由组织中心传递到整个企业的团体文化。团队文化组织由按照职能或产品而划分的不同部门组成，在历史上，这种文化最常见于小型企业——宙斯型的管理者和他颇具父权政治、个人崇拜的企业组织方式。第十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期六阿波罗型企业文化

阿波罗型企业文化讲究阶层的角色文化，这种文化的运作，是界定于角色或工作之上的。作为秩序与法规之神的阿波罗，假定所有员工皆是理性的，任何事都可以也都应该加以逻辑分析。第十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期六雅典娜型企业文化

雅典娜型企业文化往往以项目为中心，着眼于技艺的提高，被称作“任务文化”。雅典娜文化认为，要对团队有所贡献，需要的是才能、创造力与直觉力。在这种文化中，创造力备受尊崇。

第十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期六狄奥尼索斯型企业文化

狄奥尼索斯型企业文化是听凭员工自由发挥的存在主义文化。这种文化深为专业人士所喜爱，在其中他们可以保持个性，而同时又能得到组织的各方面支持。因此，在当今社会，专家团体、研究或发展的活动，也越来越带有狄奥尼索斯式的味道了。

第十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期六(三)按市场角度分类

强人文化拼搏与娱乐文化赌博文化和过程第十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期六1、强人文化强人文化是一种高风险、快反馈的文化类型。这类企业包括建筑、风险投资及娱乐业等，它们具有孤注一掷的特性。总是试图赢得巨大成功、最优的竞争，追求最优、最大、最好的价值，员工工作紧张、压力大、工作绩效反馈及时。强人文化是趋于年轻人的文化，虽有活力但缺乏持久力。第十六页，共六十三页，编辑于2023年，星期六2.拼搏与娱乐文化

拼博与娱乐文化属于低风险、快反馈的文化。这种文化赖以生存的土壤往往是生机勃勃、运转灵活的销售组织和服务行业，在这类企业中，员工工作风险极小，而工作绩效的反馈极快，这种文化造就了最好的工作环境，使工作与娱乐实现最完美的结合。第十七页，共六十三页，编辑于2023年，星期六3.赌博文化和过程

赌博文化具备高风险、慢反馈的特点。在这种文化氛围中，人们重视未来，具有极强的风险意识，可能带来高质量产品的开发和高科技的发明，但效率较低，发展较慢。过程文化低风险、慢反馈。具有这种文化的企业，员工流动率较低，企业有相当的稳定性，但缺乏创造性。第十八页，共六十三页，编辑于2023年，星期六13.1.4.企业文化的结构与特征

一、企业文化的结构物质层行为层制度层精神层第十九页，共六十三页，编辑于2023年，星期六物质文化制度文化行为文化精神文化企业文化四层次结构图示第二十页，共六十三页，编辑于2023年，星期六

1．物质层

这是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件。它主要包括厂容厂貌、产品的外观及包装、企业技术工艺和设备特性三个方面，从这三个方面中往往能折射出企业的经营思想、经营哲学、工作作风及审美意识，反映出企业文化的个性色彩。第二十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期六2．行为层

企业文化的行为层又称为企业行为文化，它是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。第二十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期六3．制度层

企业文化的制度层指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对职工和企业组织行为的要求。制度层规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵循的行动准则，主要应该包括企业的工作制度、责任制度和特殊制度(主要是指企业的非程序化制度)三方面。第二十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期六4．精神层

精神层是指企业的领导和职工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。

企业文化的精神层主要包括企业的经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德等方面，企业文化中有没有精神层是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的一个重要标志。第二十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期六二、企业文化的特征

1．企业文化的独特性

2．企业文化的理性和自觉性

3．企业文化的凝聚性

4．企业文化的调节性和控制性

5．企业文化的应变性第二十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期六1.企业文化的独特性

每个企业都有自己的历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等等因素。这些因素必然会形成具有本企业特色的价值观、经营准则、经营作风、道德规范、发展目标等等。第二十六页，共六十三页，编辑于2023年，星期六

2.企业文化的理性和自觉性

企业文化不同于一般文化，它是由企业自觉的意识所构成的精神文化体系。同时，企业文化反映了管理理性的高度发展，它有着特定的目的(即激发职工的自觉性)和特定的手段(即文化手段)。因此，企业文化是高度理性化的文化，这是它的根本特征。第二十七页，共六十三页，编辑于2023年，星期六3.企业文化的凝聚性

企业文化对企业职工能够起到一种凝聚的作用，产生向心力，将企业职工群体组织成一个有机的整体，由此产生的精神力量正是推动企业前进的重要动力。第二十八页，共六十三页，编辑于2023年，星期六4.企业文化的调节性和控制性

企业文化构成特定的文化氛围，是自觉的集体努力造成的导向性的文化氛围或理想氛围。企业职工会在这种文化氛围下自动地调节自己心态、行为，顺应文化导向的要求，并自觉地扮演好在企业中恰当的角色。第二十九页，共六十三页，编辑于2023年，星期六

5.企业文化的应变性

企业无时无刻不处于激烈的市场竞争之中，企业对竞争的适应不仅通过生产经营的调控来实现，而且通过企业文化的应变能力来实现。第三十页，共六十三页，编辑于2023年，星期六13.1.4企业文化的功能

凝聚功能导向功能激励功能约束功能辐射功能第三十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期六1.凝聚功能

企业文化像一根纽带，把员工的个人追求和企业追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量。它具有一种内在凝聚力和感召力，使每个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。第三十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期六2.导向功能

企业文化的导向功能主要表现在企业价值观对主体行为，即企业领导者和广大员工行为的引导。这种导向功能对多数人来讲是建立在自觉的基础上的。他们能够自觉地把自己的一言一行对照企业价值观进行检查，纠正偏差，力求使自己的行为符合企业目标的要求。第三十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期六

3.激励功能

企业文化能够最大限度地激发员工的积极性和创新精神，使他们以主人公的姿态，关心企业的发展，贡献聪明才智。第三十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期六4.约束功能

企业文化对员工行为具有无形的约束力。它虽然不是明文规定的硬性要求，但是以潜移默化的方式，形成一种群体道德规范和行为准则（即非正式规则体系）。第三十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期六5.辐射功能

优秀的企业文化通过企业与外界的每一次接触，向社会大众展示着本企业成功的管理风格、良好的经营状态和积极的精神风貌．从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响。第三十六页，共六十三页，编辑于2023年，星期六13.2企业文化与战略管理的关系

13.2.1企业文化在战略管理中的作用一、相关学派的战略管理理论及其与企业文化的关系

企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派第三十七页，共六十三页，编辑于2023年，星期六1.企业家学派

企业家学派：具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。

企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它将战略制定归功于个人的直觉，同时认为，组织中不存在规范的战略制定过程。

企业家学派较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，更需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动范围。第三十八页，共六十三页，编辑于2023年，星期六

2.认识学派：认识过程和认识特征对战略形成有指导作用

认识学派认为，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略制定者的认识过程。战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略制定者在战略规划的风格上差异很大。第三十九页，共六十三页，编辑于2023年，星期六3.学习学派：战略制定的过程实际上是学习的过程

战略的形成与发展是思想和行动、控制和学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由于战略的过程导向，在此过程中不仅单个管理者需要学习，作为整体的领导系统都必须学习；管理的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程。第四十页，共六十三页，编辑于2023年，星期六4．权力学派：战略制定的过程是各种正式和非正式利益交互影响的过程

战略制定发生作用的不再是某个人，如企业主管、计划者、企业家等，而是一群人。这一团体运用权力使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时的组织活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。第四十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期六5.文化学派：战略制定是观念形态的形成及维持的过程

文化学派认为，战略制定的过程是集体行为的过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上，它采取观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式。第四十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期六6.环境学派：战略是组织受环境影响的被动反应过程

组织必须适应环境，并在适应环境的过程中寻找生存和发展的位置。他们认为，事实上并不存在组织内部的战略者，也不存在任何内部的战略过程和战略领导；环境迫使组织进入特定的生存位置，从而影响战略，拒绝适应环境的企业终将灭亡。第四十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期六总结:

不同的战略管理学派虽然观点有差异,但都与企业文化有紧密的关联。（参见教材256页）第四十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期六二、企业文化在战略管理中的作用分析

1．核心价值观决定企业的发展方向。2．企业文化对内的凝聚作用有利于公司战略的形成和贯彻。3．企业文化对外的导向作用有利于为战略实施营造良好的外部环境。第四十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期六13.2.2企业文化与战略管理的相互关系

(一)企业文化是实施战略管理的基础。(二)战略调整将带动企业文化变革。(三)企业文化与战略管理协调发展，发挥协同作用。第四十六页，共六十三页，编辑于2023年，星期六13.3企业文化创新

13.3.1企业文化创新的必要性一、企业文化创新是由企业本质属性决定的。二、企业文化创新是新经济对企业经营提出的要求第四十七页，共六十三页，编辑于2023年，星期六13.3.2创新型企业文化的内涵及特征

一、创新型文化的内涵

创新型企业是指拥有自主知识产权的核心技术、知名品牌，具有良好的创新管理和文化，整体技术水平在同行业居于先进地位，在市场竞争中具有优势和持续发展能力的企业。相应的，所谓创新型企业文化，是指企业在市场经济的持续生存和发展中，企业上下多数成员所形成的强烈的创新意识，共同遵循的激励、支持创新行为的价值观念、基本制度和行为习惯。第四十八页，共六十三页，编辑于2023年，星期六二、创新型文化的特征1．追求卓越，志存高远的胸襟和目标。2．对人的因素的高度重视。3．允许错误的发生。4．创新活动的组织化、制度化。

第四十九页，共六十三页，编辑于2023年，星期六14.3.3培育创新型企业文化的途径

一、消除创新型企业文化的障碍二、确定创新型企业文化的愿景三、培养创新型管理者四、建立无界限的沟通渠道第五十页，共六十三页，编辑于2023年，星期六13.4非正式组织与战略管理

一、非正式组织的概念及特征美国学者巴纳德

:非正式组织没有正式的结构，常常并不能自觉地认识到具有共同的目的，而是通过与工作有关的接触而产生，并且确立了一定的态度、习惯和规范。第五十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期六特征：1．自发性2．情感性3．从众性4．隐含性第五十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期六二、非正式组织的成因分析

正式组织是为实现组织目标而形成的，因而它无法满足人们工作之外的各种需要。所以，非正式组织产生的原因，在于人有许许多多的需要期望得到满足，它是人的需要、文化渊源、人际关系下的必然产物。（参见教材266页）第五十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期六三、非正式组织与正式组织的相互关系

企业正式组织是指为了有效实现预定的目标，而将各个成员进行合理有序安排所形成的群体，而非正式组织是指不遵循组织结构图表而由人们自愿自发组成的群体。尽管如此，正式组织与非正式组织的关系也不是相互独立的，而是存在着错综复杂的相互关系，主要有互补关系、并存关系和辩证关系。第五十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期六1.互补关系是指企业正式组织的制度管理与非正式组织的情感联系，在解决企业信任和可靠性问题中相互作用、相互补充的关系。2.并存关系，是指正式组织与非正式组织是企业组织的两个侧面，相互依存，互为条件，以两种不同的组织形态并存于一个组织当中。3.辩证关系，是指企业正式组织和非正式组织是一个不可分割的主体，两者间既有普遍联系又有明显区别的对立统一的关系。第五十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期六四、非正式组织对战略管理的功能

正面功能负面功能第五十六页，共六十三页，编辑于20