2023年成本控制是成本管理的一部分

成本控制是成本管理的一部分。成本控制反对“秋后算

账”和“死后验尸”欧I做法，倡导预先控制和过程控制。

因此，成本控制必须遵照预先控制和过程措施的码并

在成本发生之前或在发生时过程中去考虑和研究为何要

发生这项成本？应不应当发生？应当发生多少？应当由

谁来发生？应当在什么地方发生？与否必要？决定后应

对过程活动进行监视、测量、分析和改善。

成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过

程控制。

成本控制和成本保证的某些活动是互相关联的。

基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程区I平台就是成

本控制日勺基础工作。成本控制不从基础工作做起，

成本控制

成本控制的效果和成功也许性将受到大大影响。

定额制定

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组

织条件下，人力、物力、财力等多种资源的消耗到达时数

量界线,重要有材料定额和工时定额。成本控制重要是制

定消耗定额,只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起

作用。工时定额的制定重要根据各地区收入水平、企业工

资战略、人力资源状况等原因。在现代企业管理中，人力

成本越来越大,工时定额显得尤其重要。在工作实践中，

根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定

额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的关键,

建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立

人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用,都要

依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本;

同步，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分派的重

要根据，是成本控制工作的重中之重。

原则化工作

2、原则化工作。原则化工作是现代企业管理的基本

规定，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产

经营活动和各项管理工作到达合理化、规范化、高效化，

是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三

项原则化工作极为重要。

第一，计量原则化。计量是指用科学措施和手段，对

生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，

尤其是成本控制提供精确数据。假如没有统一计量原则，

基础数据不精确，那就无法获取精确成本信息，更无从谈

控制。

第二，价格原则化。成本控制过程中要制定两个原则

价格，一是内部价格，即内部结算价格,它是企业内部各

核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商

品”互换的价值尺度;二是外部价格，即在企业购销活动

中与外部企业产生供应与销售的结算价格。原则价格是成

本控制运行的基本保证。

第三，质量原则化。质量是产品欧I灵魂，没有质量，

再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控

制，没有质量原则，成本控制就会失去方向，也谈不上成

本控制。

第四，数据原则化。制定成本数据的采集过程，明晰

成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据准时报

送，及时入账，数据便于传播，实现信息共享；规范成本

核算方式,明确成本的计算措施；对成本的书面文献实现

国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式,

做到成本核算成果精确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证,

一是制度，二是文化，制度建设是主线，文化建设是补充。

没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成

本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、

预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有

两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更

多时从规范角度出发，看起来像命令。对的的做法应当是

制度建设要从运行出发，这样才能使负责人找准位置，便

于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员

限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导

致制度形同虚设。

编辑本段目的

在企业发展战略中,成本控制处在极其重要的地位。

假如同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场

成本控制

竞争的重要原因则是价格，而决定产品价格高下的重要原

因则是成本，由于只有减少了成本，才有也许减少产品的

价格。成本管理控制目的必须首先是全过程的控制，不应

仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成

主的所有内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得

到有效控制，成本才会明显减少；而从全社会角度来看，只

有如此才能真正到达节省社会资源的I目的。此外，企业在

进行成本控制的同步还必须要兼顾产品的不停创新，尤其

是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了减少成本

而忽视产品的J品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益,

采用偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来减少成

本；否则，其成果不仅坑害了道M，最终也会使企业丧失

信誉，甚至破产倒闭。

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先理解成本为何发生，它

与哪些原因有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直

接人工），其成本动因是产品的产量,按产量进行这部分

的分派是毫无疑问的。怎样有效地控制成本，使企业的皂

源运用到达最大的效益，就应当从作业入手，力图增长有

效作业，提高有效作业的效率,同步尽量减少以至于消除

无效作业，这是现代成本控制各措施的基础理念，其他多

种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

老式的厘箜的含义一般只是指产品的制导致本，

即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应当分摊时

制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，

一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广

义的成本概念，既包括产品的制导致本（中游），还包括

产品欧I开发设计成本（上游），同步也包括使用成本、维

护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所

有企业资源的花费。对应地，对于成本控制，就要控制这

三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本防止

老式的成本减少基本是通过成本的节省来实现的，即

力争在工作现场不挥霍资源和改善工作方式以节省成本

将发生的成本支出，重要措施有节省能耗、防止事故、以

招标方式采购原材料或设备,是企业的一种战术的改善，

属于减少成本的一种初级形态。高级形态的I成本减少需要

企业在产品的I开发、设计阶段，通过重组生产流程，来防

止不必要的生产环节，到达成本控制的目的J,是一种高级

的战略上的变革。

（四）时间作为一种重要的竞争原因

在价值链的I各个阶段中,时间都是一种非常重要的原

因。诸多行业的各项技术的发展变革速度已经加紧，产品

的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中

是第一步，更重要的是对顾客的意见采用及时的措施，使

顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握

市场的动态。

编辑本段内容

成本控制的内容非常广泛，不过，这并不意味着事无

巨细地平均使用力量，成本控制应当有计划有重点地区别

看待。各行各业不一样企业有不一样的控制重点。控制内

容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加

以考虑。

按成本形成过程划分

1、产品投产前的控制

这部分控制内容重要包括：产品设计成本，加工工艺

成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定

额水平等。这些内容对成本的I影响最大，可以说产品总成

主的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项整

制工作属于事前控制方式,在控制活动实行时真实及I成本

还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决

定了产品的成本水平。

2、制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的重要阶段。绝大部分的成

本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、多种

辅料的消耗、工序间物料运送费用、车间以及其他管理部

门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能

否在制造过程中贯彻实行，大部分欧I控制目的能否实现和

这阶段的控制活动紧密有关，它重要属于一直控制方式。

由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带

来诸多困难。

3、流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运送、广告促销、销售机构开支

和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的I

时候，很轻易不顾成当地采用种种促销手段，反而抵消了

利润增量，因此也要作定量分析。

按成本费用的构成划分

1、原材料成本控制

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般

在60%以上，高的J可达90%,是成本控制的重要对象。影

响原材料成本的原因有采购、库存费用、生产消耗、回收

运用等，因此控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环

节着手。

2、工资费用控制

当在成本中占有一定的比重，增长工资又被认为是

不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中

工资的比重，对于减少成本有重要意义。控制工资成本的

关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工

时运用率、工作效率、工人出勤率等原因有关。

3、制造费用控制

制造费用开支项目诸多，重要包括折旧费、修理费、

辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所

占比重不大，但因不引人注意，挥霍现象十分普遍，是不

可忽视欧I一项内容。

4、企业管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，

开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的I内容。上述

这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使多

种成本开支得到控制。在现实系统中还要到达控制单位成

品成本的目的。

编辑本段基本原则

全面介入

1、全面介入欧I原则

全面介入原则是指成本控制日勺所有、全员、全过程日勺

控制。所有是对产品生产的所有费用要加以控制,

IIIIII

成本控制

不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员

控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大

职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的

重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的j设计、

制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上

加以反应，借以发现缺陷和问题。

例外管理

2、例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的状况。由于实

际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也

就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非

正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

经济效益

3、经济效益的原则

提高经济效益，不单是依托减少成本的绝对数，更重

要的是实现相对的节省，获得最佳的经济效益，以较少日勺

消耗，获得更多的I成果

编辑本段基本程序和措施

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，

对成本形成的多种原因，按照事先确定的原则严格加以监

督，发现偏差就及时采用措施加以纠正，从而是生产过程

中的I各项资源的消耗和费用开支限在原则规定的I范围之

内。成本控制的I基本工作程序如下：

制定成本原则

成本原则是成本控制的准绳，成本原则首先包括成本

计划中规定欧I各项指标。但成本计划中的某些指标

成本控制

都比较综合，还不能满足详细控制的规定，这就必须规定

一系列详细的原则。确定这些原则欧I措施，大体有三种：

(1)计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。

分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不一样产品和

多种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，

还可以按工序进行分解。

(2)预算法。就是用制定预算的措施来制定控制原

则。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制定较

短期的(如月份)的费用开支预算，并把它作为成本控制

的原则。采用这种措施尤其要注意从实际出发来制定预

算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并

将这些定额和限额作为控制原则来进行控制。在企业里，

但凡能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消

耗定额、工时定额等等。实行定额控制的措施有助于成本

控制的详细化和常常化。在采用上述措施确定成本控制原

则时，一定要进行充足的调查研究和科学计算。同步还要

对於I处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质

量、生产效率等关系）,从完毕企业的总体目的I出发，通

过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的I择

优选用。

监督成本的形成

这就是根据控制原则，对成本形成的各个项目，常常

地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标自身的执行状

况，并且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工

艺、工具、工人技术水平、工作环境等。因此，成本平常

控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本平常控制欧I

重要方面有:

(1)材料费用的平常控制。车间施工员和技术检查

员要监督按图纸、工艺、工装规定进行操作，实行首件检

查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的规定

监督设备维修和使用状况,不合规定不能动工生产。供应

部门财更要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，

监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控

制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量原则的执行。

车间材料费时平常控制，一般由车间材料核算员负责，它

要常常搜集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门

和人员提出改善措施。

(2)工资费用的平常控制。重要是车间劳资员对空

产现场的工时定额、出勤率、工时运用率、劳动组织的调

整、”金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要

监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派

工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定

额员)对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找

原因。

(3)间接费用的平常控制。车间经费、企业管理费

的项目诸多，发生的状况各异。有定额的按定额控制，没

有定额时按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手

册、企业内费用券(又叫强、企业内流通券)等形式来

实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控

制和监督，并提出改善意见。

上述各生产费用的平常控制,不仅要有专人负责和监

督，并且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在

责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使

成本的平常控制有群众基础。

及时纠正偏差

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别状况，

分别轻重缓急，提出改善措施，加以贯彻执行。对于重大

差异项目的I纠正，一般采用下列程序:

(1)提出课题。从多种成本超支的原因中提出减少

成本的课题。这些课题首先应当是那些成本减少潜力大、

各方关怀、也许实行的项目。提出课题的规定，包括课题

的目的I、内容、理由、根据和预期到达的经济效益。

(2)讨论和决策。课题选定后来，应发动有关部门

和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，也许要提出

多种处理方案，然后进行多种方案的对比分析,从中选出

最优方案。

（3）确定方案实行的措施环节及负责执行日勺部门和

人员。

（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时

加以监督检查。方案实现后来，还要检查方案实现后的竺

济效益,衡量与否到达了预期的目的。

编辑本段小批量采购的成本控制措施

寻求替代

当小批量采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，

而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考

虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购置少

许的替代品。而实际上，每个生产企业正常采购的每种原

材料或元器件，在数量上要想到达刚好用完的精确程度是

件很难的事，因此在生产企业的原材料仓库，多种品类的

原材料或元器件常常会有少许的剩余。因此，对于那些在

同类生产厂家也许存在替代品的零部件或原材料的I小批

量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的减少采购成本，

由于你所需要的东西或许正是其他同类生产厂家放在仓

库正急于进行处理的多出材料。

让技术人员参与采购

对于新产品的研发和试制,假如让生产技术人员参与

采购有时也可以减少采购的I批量。一件新产品的试制，需

要的I原材料或原器件的数量只有技术人员最清晰。假如让

技术人员直接与供应商沟通，可以让供应商确切的懂得你

采购的用途和数量的多少，供应商可以将你所需要的少许

元器件安排在其他批量生产之中，从而可以用比正常最小

批量还小时批量采购到所需的元器件，到达节省采购成本

的目的I。

与供应商结成战略联盟

通过与供应商结成战略联盟，也可以减少小批量采购

成本。生产企业假如与供应商结成战略联盟，两者之间的

关系就不再是简朴的采购关系，而是一种长期合作的互惠

互利的战略伙伴关系,双方不需要在一次至茎中就急于收

回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。

在这种合作关系下的小批量采购，供应商不会由于批量太

小而不生产或规定很高的价格，反而会想措施节省成本，

为长期的合作尽到自己欧J义务。

联合采购

联合采购是指同类型的中小生产企业，为了在采购价

格上获得有利地位，扩大采购批量，联合起来共同采购时

一种采购措施。中小企业由于生产规模小，在采购中的I被

动地位是很明显的，但通过跨企业的联合采购就可以扩大

采购批量，减少采购成本。在也许的状况下，中小企业可

以考虑组织或加入采购联盟，在原材料采购上联合起来，

就可以增长防备风险的能力。多家企业联合采购，集小订

单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，

争得和大企业同样的“江湖地位”；联合采购直接面对制

造商，这样就可以挣脱代理商的转手成本，通过直接与制

造商交易，减少中间层次，大大减少流通成本和保障厘

质量。

第三方采购

第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方

企业。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三

方采购往往可以提供更多的价值和购置经验，可以协助企

业更专注关键竞争力。第三方采购多以采购联盟的形式存

在，通过第三方进行小批量采购，可以变小批量为大批量,

加上采购联盟的行业地位与采购经验，可大大减少采购成

本。

编辑本段减少采购成本的十大手法

根据记录全美Fortune200企业所使用的I成本减少手

法，最有效果欧I前十项如下，由于各手法的执行成效因企

业而异，如下十项并无优先次序可言。

1、ValueAnalysis（价值分析，VA）

2、ValueEngineering（价值工程，VE）：

针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期

成本,透过剔除、简化、变更、替代等措施，来到达减少

成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而

价值工程则是针对既有产品的功能/成本，做系统化欧I研

究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念

使用。

3、Negotiation（谈判）：

谈判是买卖双方为了各自目的，到达彼此认同的I协定

过程，这也是采购人员应具有的最基本能力。谈判并不只

限于价格方面，也合用于某些特定需求时，使用谈判的方

式，一般所能期望到达价格减少的幅度约为3〜5%。假如

但愿到达更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分

析与价值工程（VA/VE）等手法。

4、TargetCosting（目的I成本法）：

管理学大师彼得杜拉克(PeterF.Drucker)在企业

欧I五大体命过错(Fivedeadlybusinesssins)一文中

提到，企业的第三个致命过错是，定价受成本欧I驱动

(cost-drivenpricing)。大多数美国企业，以及几乎

所有的欧洲企业,都是以成本加上利润率来制定产品的价

格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价

格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，并且，

他们常常由于价格不对的，而不得不放弃一种很好的产

品。产品的研发应以市场乐意支付的I价格为前提，因此必

须假设竞争者产品的I上市价,然后再来制定企业产品的I价

格。由于定价受成本驱动的旧思索模式，使得美国民生电

子业不复存在：此外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤

出了美国市场，便是采用价格引导成本(price-driven

costing)欧I成果o

5、EarlySupplierInvolvement(初期供应商参与，

ESI)：

这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商

叁与新产品开发小组。经由初期供应商叁与的方式，新产

品开发小组对供应商提出性能规格(Performance

Specification）日勺规定，借助供应商的I专业知识来到达

减少成本的目的Io

6、LeveragingPurchases（杠杆采购）：

各事业单位，或不一样部门的需求量,以集中扩大采

购量，而增长议价空间的I方式为之。防止各自采购，导致

组织内不一样事业单位，向同一种供应商采购相似零件，

却价格不一样，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购

成本的机会。

7、ConsortiumPurchasing（联合采购）：

重要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经

由统合各不一样采购组织欧I需求量，以获得很好的数量折

扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新

兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing）,专门

替那些MR0需求量不大的企业单位服务。

8、DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：

自制与外购（makeorbuy）的方略，在产品欧I设计

阶段，运用合力厂的原则制程与技术，以及使用工业原则

零件，以便原物料获得的便利性,如此一来，不仅大大减

少了自制所需的技术支援，同步也减少了生产所需的成

本。

9、CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：

这是专业采购的基本工具，理解成本构造的基本要

素，对采购者是非常重要的，假如采购不理解所买物品的

成本构造，就不能算是理解所买的物品与否为公平合理的

价格，同步也会失去许多减少采购成本的机会。

10、Standardization（原则化）：

实行规格的原则化，为不一样的产品专案、夹⑴⑵治

具或零件使用共通的设计/规格，或减少订制专案欧I数目，

以规模经济量，到达减少制导致本的目的。但这只是原则

化的其中一环，组织应扩大原则化的范围至作业程序，及

制程上，以获得更大的效益。

（概述图片⑶）

编辑本段成本控制从何处作手

一、从成本中占比例高的方面作手

⑷⑸控制成本自然是要控制产品的所有成本，从成

本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制

造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之

内。但假如企业控制成本不分轻重，全方位，不加辨别地

都花大力气进行成本控制，往往到达的效果不一定就好。

我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几种方

面，视企业产品的不一样，各项费用在产品成本中所占比

例的I高下也也许存在差异，但就一般而言，材料费用在产

品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费

用占份额相对材料少此，一般占其他成本占比

例10%〜15%,企业成本控制首要的是控制成本的重要方面,

从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控

制住成本占有比例较高的几种部分，企业的成本计划一般

就不会被突破，成本控制的目的就也比较轻易到达。

二、从创新方面作手

每一家企业都会采用多种措施来控制成本，消耗定

额、限额领料、指标分解、成本到挤等，措施是层出无穷,

但出彩时并不多。为何呢？企业成本控制，除保持成本不

上升外，也许更大的是但愿成本每年均有一定的幅度的减

少，但成本减少总有一种程度，到了某一种程度后，假如

不是创新技术、工艺、增长或改善设备等，成本很难再减

少，管理上梢一松懈尚有也许反弹。成本减少到一定阶段

后，企业只有从创新作手来减少成本，从技术创新上来减

少原料用量或寻找新的、价格廉价的材料替代原有老时、

价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料运用率、减少

材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管

理方式创新上来提高劳动生产率、设备运用率以减少单位

产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增

长销量、减少单位产品营销成本，只有通过企业不停创新,

用有效的鼓励方式来鼓励创新，从创新方面作手，才是企

业不停减少成本的跟本出路。

三、从要点作手

形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用也

许不一样，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环

节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从要点作

手，抓住成本要点，往往能起到事半功倍的效果。如：一

此企业从事的技术含量不高，原料品种多的家用电器制造

业，开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难

度，此时采购原料欧I价格也许成为该企业成本的控制要

点；资金密集性的迅速消费品，减少存货，加速资金周转

也许成为该企业的成本控制要点；原料消耗较固定但成品

率波动性较大的行业，提高成品率、减少废次品成为成本

控制欧I要点；升级换代快代I产品，产品设计也许成为成本

控制要点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等,

营销费用也许成为成本控制的要点，总之，由于企业产品

性质的不一样，企业技术实力的I差异，使得企业成本控制

时要点各不相似，企业应找出适合自身特点的成本控制要

点，从要点作手进行成本控制，才能把力用到实处，起到

事半功倍的作用。

四、从可控制费用作手

我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这

里所谓的不可控只是相对，没有绝对的I不可控成本。不可

控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人

员工资、折旧费和部分企业管理费用，由于这些费用在企

业建立或决策实行后已形成，在一般条件下，它较少发生

变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意

义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如

材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、

运送费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才故意

义。从可控制费用作手进行成本控制，才是企业的成本控

制之道。

五、从鼓励约束机制方面作手

成本控制不是靠企业几种领导、几种重点人物就能做

好的I,需要所有与成本有关人员的I参与。怎样发挥每个成

本有关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须处理

的问题之一，我们当然但愿每个成本有关者都能自觉地控

制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗，但这只不过

是一种理想，一种愿望，要相信制度的力量，企业成本控

制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控

制制度，建立与之有关的鼓励与约束机制，靠制度，用鼓

励与约束的方式来调动员工控制成本的I主观能动性，将节

省成本与控制者的切身利益联络起来，运用奖惩的措施将

企业被动成本控制转换为全员的积极成本控制。

编辑本段航运成本控制

中国船舶制造业正面临着良好的发展机遇，但“第一

造船大国”的目的不仅仅是产量上的第一，更规定有好的

经济效益，这样中国船舶制造业才能持续地发展壮大。船

舶是复杂产品系统之一，定制性等复杂性使船舶企业面临

着诸多风险，如船价波动、人民币升值、原材料价格波动

等，这些都直接严重影响着企业效益，也使得用于大批量

生产产品的成本控制理论无法在船舶企业中发挥作用。怎

样规避风险、有效地控制成本，保证在承接订单时的目的

利润，对中国船舶企业和中国船舶制造业有着非常重要的

意义。

船舶企业成本控制中存在的问题有：①设计不经济。

设计阶段的成本失控、设计水平不高、裕量大、设计差错

所致日勺修改和追加工作量大［1］;②目的成本措施应用困

难。成本目的和利润目的缺乏可行性［1］;对重要设备、

材料的成本控制很难实现，在采购时设备、材料的价格常

超过估价时的价格；③原则成本难以应用［2］。原则成本

多有效应用于少品种大批量生产的产品，在船舶企业中制

定原则成本难度很大；④对经营风险没有控制机制和措

施。造船存在着诸多经营风险，假如这些风险不能得到规

避，势必会对成本控制的实现带来隐患。

绝处里船舶的复杂特性及其对成本控制的影响

（一）船舶是复杂产品系统

船舶是复杂产品系统［3］。复杂产品系统（Complex

ProductandSystem,CoPS）是由美国军事开发系统中大

型技术系统演化而来的I，虽然在西方，复杂产品系统也是

一种较新的概念。复杂产品系统是指研发成本高、规模大、

技术含量高（技术密集）、顾客定制、单件或小批生产的

大型产品、系统或基础设施，包括大型电信通讯系统、大

型计算机、航空航天系统、智能大厦、大型船舶、航天工

程、海洋工程、电站等［4］。

船舶的I复杂性重要包括：①生产类型和产品流程：属

定购型，先与顾客签订协议再生产，产品流程与大批量生

产的产品区别很大；②生产数量：为单件或小批量生产，

没有规模效应；③产品：技术密集型，波及多领域知识，

具有系统性、复杂的功能和界面，研发成本高；④组织：

具有跨企业性，需要多企业参与［5］；⑤风险：项目周期

长、风险大，在设计和制造过程中会有无法预料的事件发

生。经营风险包括船价波动、人民币升值、钢材价格波动

及供应困难、关键设备价格上涨及供应困难、潜在进入者

正在向竞争对手转化［6］；（6）成本：船舶单船成本高，在

成本构成中物花费用（设备、材料等）占总成本的60%〜70%,

是成本控制的重点。

（二）船舶的产品流程

大批量生产产品的流程可分为研发、制造、销售、服

务四个阶段。

而船舶的产品流程（见图1）,可以分为研发（概念

开发和初步开发）、销售（销售和协议设计）、生产准备

（生产设计、物料采购）、制造和售后服务五个阶段。与

大批量生产的产品流程相比，在船舶的产品流程中，销售

发生在制造之前，这样使得物料采购发生在船舶订单之

后，它们之间存在着很长的一段时间差，在物料（材料和

设备）采购行为尚未发生之前，船舶企业与船东就已签订

了船舶建造协议，确定了协议价格。

（三）船舶的复杂特性对成本控制的影响

①单件或小批生产：许多零部件没有可参照的原则，

使得定额无法精确确定，原则成本难以制定，目的成本缺

乏最佳实践；②多企业参与：由于网络组织中的多种利益

竞争，导致利益有关者之间的协调极为困难，增长了项目

过程中成本控制的难度；③顾客定制：船东（顾客）要全

过程参与的船舶项目之中，船东在技术指标确实定、设备

选型、工程变更等方面均有着很强的影响力，这大大减弱

了船舶企业对成本的控制能力；④产品技术的复杂性：许

多设备都是专用的，供货途径少，这增长了供应商的议价

能力，目的成本控制中流行的比价采购对此类设备没有明

显的I作用。

（四）目前船舶企业成本控制的局限性

1.仅重视了船舶企业内部的控制，对供应商的控制

力度不够

由船舶的I成本构成可以看出，船舶企业成本控制的重

点在物耗的成本控制。也就是说，制造过程中的成本控制

幅度很小，成本控制的I重要对象是物料供应商，而不是船

舶企业内部。

2.控制起点太晚，诸多成本已经钢性化

现行的目的成本控制措施的起点是从船舶制造协议

签订后才真正开始的。但影响造船成本的两个法律性文献

——《船舶建造协议》和《船舶技术规格书》，在协议签

订阶段已经确定，虽然多数成本发生在采购阶段，但形成

于设计报价阶段。等到采购过程中再对这些项目进行控

制，从很大程度上讲已经属于事后控制了。

3.诸多的经营风险也是影响成本的重要原因

人民币升值给船舶企业带来了立时可见的巨额损失，

人民币持续升值的趋势愈加重了船舶企业的承担。钢材、

关键设备的价格变化和供应困难不仅增长了船舶企业的

采购成本，还加大了企业的缺货风险，这使得船舶的建造

周期延长和成本失控。

综上所述，船舶成本控制的目的重点在物耗；控制的

时间重点在建造协议签订阶段（即设计形成阶段）；控制

的对象在于物资供应商；控制的措施应首选前馈控制，然

后用事中控制加以保障。

编辑本段船舶项目的全过程成本控制

（一）船舶项目全过程成本控制的含义和特点船舶项

目全过程成本控制，是指针对船舶企业中的单船或同一船

东的系列船，以产品流程为主线，应用供应链思想，到达

对成本控制在时间和空间上的立体拓展，通过在成本初使

形成点进行成本框架控制、在发生点进行成本目的控制，

从本源上控制和减少成本，做到全过程控制，并有效地规

避部分经营风险，保证项目利润的实现。

详细做法是将成本控制的起始点延伸到营销和研发

阶段，即重要成本形成阶段，在成本欧I最佳可控时间点，

运用框架协议等措施进行控制。通过从项目的起点开始，

直到项目保修完毕的整个过程的控制，使成本可以在最佳

时间点得到控制，克服了以往成本控制在船舶企业中难以

有效实现的局面，从主线上保证船舶项目目的利润的实

现。

（二）基于产品流程的I船舶项目全过程成本控制模型

模型的特点：

①成本控制是基于船舶的产品流程的I;②控制起点。

与老式目的成本管理不一样，全过程成本控制的起点在报

价和设计阶段，发生在船舶建造协议签订之前；③控制对

象。老式目的成本管理的控制对象是船舶企业自身的资

源，而船舶项目全过程成本控制的措施将其扩大到供应链

上的关键物资供应商；④控制重点。除老式目的成本的控

制内容和措施（重视企业自身的成本控制）外，船舶项目

全过程成本控制措施将重点放在了对外费用的控制和产

品成本的减少上；⑤控制周期。船舶项目成本全过程控制

渗透了产品的整个流程，重视前馈控制；⑥项目中的知识

与信息与企业的知识仓库互相互换。

绝处搀船舶项目全过程成本控制的实现

（一）设计成本控制

设计成本控制发生在研发阶段，通过对船型优化、减

少设计钢材用量、对重要设备选型优化对比、加强厂商表

管理等措施，从本源上减少船舶成本。

1.船型优化、设备选型优化

设计人员要时时考虑不一样设计方案对成本所导致

欧I影响。对于不一样欧I设计方案，在满足技术规定和国际

组织规则规范规定的前提下，要从成本的角度进行取舍。

对已经有的方案，由专门的人员进行船型优化，在改善技

术性能指标的同步，一定的兼顾成本，到达价格性能比最

佳。只有到达最佳价格性能比的产品，才是有市场、有生

命力、有前景欧I产品。

2.钢材数量的控制

通过设计优化，减轻空船重量，减少理论钢材用量，

提高钢材运用率。技术部门应当采用先进的计算机设计软

件，增长造船设计欧I精度，提高定尺设计的规定，以从主

线上提高钢材运用率。

3.厂商表管理

按船舶建造通例，对于重要的设备，船东和船舶企业

要共同约定一种厂商表，来确定供货的厂商，一般一种设

备均有两个到四个的供应商可供选择。怎样可以把向企业

提供资源的供应商也纳入到船舶企业的供应链管理中来，

是能否对设备成本进行有效控制的关键。对不一样类型的

设备，采用的管理措施也不相似：对关键设备，因供货来

源较少，有时仅有两家，对此类设备的管理不适宜采用市

场机制，而应采用战略联盟的措施，形成长远的紧密型供

应链；重要设备指那些相对来说供货厂商多某些，但价值

较高，会对成本产生很大的影响的设备，要形成有竞争机

制的长期供应链，同步运用比价采购来进行成本控制；对

一般设备形成竞争性松散型供应链，在采购阶段进行公开

比价采购。

（二）采购成本的前馈控制

通过《框架协议》将钢材、大型设备等外购件的价格

锁定在一定的范围之内，另首先将多种应向外支付的费用

也加以锁定。通过前馈控制，形成成本构成体系，为协议

承接后成本的详细分解和控制提供数据和法律上的强有

力支持，保证协议承接后成本详细分解的I有效性，以及协

议执行阶段成本控制的可行性。

1.钢材单价的前馈控制

a.同钢厂签订长期供货协议，控制钢材单价：船舶企

业要与钢厂进行