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第第页“天花板”员工管理，企业管理其次，假如能够发觉天花板，这种天花板的员工管理就不难了。来看天花板，一个是公司给出的天花板，一个是员工本身力量的天花板，还有就是本身这个职位就设定天花板了。另外，我们再从企业的进展来看，天花板是固定的吗?实践中，我们可以依据不同的类别和状况，可以进入深化讨论和策略支配。

刚刚有伴侣谈到天花板取决于与该员工上司的关系。而我始终比较悲伤的是：中国许多企业的管理和员工职业进展还处在揣摩所谓领导心思的阶段。从这点说开去，我始终更为悲伤的是：许多所谓人力资源的专家，对战略、经营、企业文化常常自诩为“门外汉”。作为企业的目光，我推断的价值标准是：价值。人力资源工作的价值和目的是什么?是所谓的先进的人力资源工具，技术和方法?还是企业战略目标的支持，甚至关心企业猎取战略力量。甚至是将人力资源甚至升级成人力资本的经营成为企业猎取胜利的一种强有力的理由?假如连本身工作的价值和目的都不在行，他所谓专家的价值有能够有何表达?

比方，说到今日的话题，许多所谓的专家，会从天花板员工的管理这一狭隘的管理方式动身，会有所谓的许多方法，这些方法可能更多的是从员工管理的技巧来考虑的。而从企业的角度，您的价值核心是管理天花板的员工，还是管理好这些“天花板”?假如我们深化来看，天花板是怎样形成的，包括天花板对企业进展来说的制约作用，可能会是另外一种收获。而且，天花板外表上来看，是员工职业进展的天花板，而事实上呢?更多可会成为企业进展的天花板，或者会成为企业进展的特别大的制约。

假如换个角度，从管理“天花板”的角度来看今日的话题，或许会是另外一种考虑或者策略。企业的天花板是由什么构成的?这里面有本身的人力资源管理或者提升机制的问题，有员工或者组织培训开发机制的问题。当然，这个可以用如今许多企业在做的任职资格体系进行建设。另外，还有本身企业对自身力量管理的问题。有企业本身进展的问题。从力量管理角度来看，不同的战略阶段，您的力量矩阵如何?突破方式和策略怎样?从企业本身进展来看，不同阶段能够供应给员工持续进展的机会怎样?这些持续进展的机会有怎么依据力量矩阵和员工职位体系进行落实?以上是企业对“天花板”的管理。将这些工作做好之后，再来看天花板员工的管理。要说到冲突，在人力资源对企业进展没有给力的状况下，是有冲突的。假如人力资源已经对企业进展给力了，这就不是冲突。人力资源要做的'工作：做强员工的进展和企业的进展的相关性。和企业无关的员工进展是要进行有效摈弃的。为什么我会从天花板来看这个问题?我的观点是：并不是全部的天花板员工都要进行激励或者管理。与企业进展无关的天花板员工，会有不同的策略。

刚刚有人谈到因人设岗是解决员工天花板问题的一个重要的手段。我认为，说到因人设岗，背后的意义是因价值设岗。员工的价值，有些是运营中表达的，有些是资源上表达的，有些是文化上表达的，当然还

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