企业绩效管理课件1

企业绩效管理（CPM)联系方式/p>

20134月1学习目的及意义领会和掌握企业绩效管理的基本概念和体系框架掌握现代企业绩效管理的常用方法学会特定人员、不同职能部门及企业不同层级的绩效管理方案设计掌握企业绩效管理系统项目组织与实施的知识和技能2现代企业加强绩效管理的必要性1.企业绩效是企业生存和发展的必要依托2.绩效管理为企业绩效创造提供全过程的驱动力3.某种意义上就是一种战略执行工具4.为内部提供一个规范而简洁的纵横向沟通平台5.为企业HR的管理和开发提供必要的依据6.为内部员工的评价和处理提供依据3课程框架体系基础第一章企业绩效管理概述绩效管理体系第二章企业绩效计划与指标构建第三章企业绩效管理的过程控制第四章企业绩效考核与评价第五章企业绩效反馈与改进第六章企业绩效考核结果应用绩效考核方法第七章基于KPI的企业绩效考核第八章基于BSC的企业绩效考核第九章基于标杆管理的企业绩效考核展望第十章企业绩效管理的发展4共32课时（1）教授（Lecturing）：老师为主（2）课堂讨论（ClassDiscussion）：师生互动分组讨论，组内讨论，组间交流（3）课后作业（LessonExercise）：学生为主（4）课外广泛阅读参考书，在老师指导下，阅读国外论文，了解该领域的研究前沿。

课堂学习+自主学习

教学模式5要求及考核课堂出勤：以10%记入总评成绩。根据出勤情况和状态给定成绩。课堂讨论：以10%记入总评成绩。根据发言情况和质量评定成绩。平时作业：以20%记入总评成绩。根据完成作业的质量评定成绩（主要是案例分析）。课程考核：以60%记入总评成绩。6《绩效管理》，付亚和、许玉林著，复旦大学出版社，2008（第二版）《绩效激励与薪酬激励》，朱飞著，2009（超星百万电子图书）《绩效管理：从研究到实践》，詹姆斯W.史密瑟，曼纽尔·伦敦主编，汪群，张龙等译2011《绩效管理基础》/《绩效管理制度设计与运作》/《绩效管理案例与案例分析》，郭京生主编，2008《绩效管理》，林筠主编，西安交通大学出版社，2010,（第二版）《漳村煤矿绩效管理》，2006（超星电子图书）教材与主要参考书目7引子：马蹄钉的故事丢掉一只铁钉，失掉一只马掌，丢掉一只马掌，失掉一匹战马，丢掉一匹战马，失掉一个将军，丢掉一个将军，失掉一场战争，丢掉一场战争，失掉一个国家。第一章企业绩效管理概述

企业绩效管理就是帮助企业如何管好企业，发现潜在问题，实施系统风险监控，保证企业向既定方向发展的重要手段。8“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来.”CorporatePerformanceManagement–BICollideswithERPStrategicPlanning,SPA-14-9282December20019管理层的绩效管理心理曲线接触时的崇拜应用时的迷茫反思后的成熟绩效管理：想说爱你不容易！101.绩效（performance)的理解（1）一般理解：绩效就是指“工作结果”正确吗？完整吗？（2）再看看如何才能产生理想的工作结果？能力态度理想的结果+＝一、绩效与绩效管理+条件只看结果行吗？为什么？11（3）目前对绩效界定的三种观点绩效是结果。绩效是行为。绩效是结果与行为的统一体12“绩效是结果”观点的依据“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”-----------Bernadin(1995)一个人留下的东西，这些东西与目的相对独立存在。------Kane(1996)绩效结果有不同的界定：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素13“绩效是行为”观点的依据

许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响。（CzrdyandDobbons,1994;MurphyandClebeland,1995）员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989）过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。14“绩效是行为与结果的统一体”观点的依据绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。（Brumbrach,1988）强调员工潜能与绩效的关系，不再认为绩效是对历史的反应，而更关注员工素质，关注未来发展。员工素质员工行为员工绩效知识、技能方式、方法工作状况评价投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效15三种观点的比较：“绩效是结果”、“绩效是行为”、“绩效是结果与行为的统一体”比较优点缺点适应情况注重结果/产出或任务的完成鼓励追求结果，注重结果容易提升员工成就感结果可能因外界而改变容易导致短期行为不利于引导员工行为改进中层管理者结果可量化的人员或事务性员工注重过程/行为能获得个人行为信息，便于指导过分强调工作标准、方法和程序有时会导致忽视结果或阻碍创新基层员工二者的统一综合二者的优点普遍适用16（4）完整的定义

员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。

——大家已经注意到以上是员工绩效的定义，如何扩展到组织绩效呢？

结果行为绩效+＝17绩效的三个特点：1）多因性—受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面3）动态性—员工的绩效是发展的182.绩效管理（1）三种取向个体取向——人力资源范畴组织取向——企业全局范畴两者结合——更加完整

——对三种取向的理解不同，决定了企业的相关职能和流程权限的归属：人力资源部、企管部、总经理办公室、绩效管理领导小组等19（2）绩效管理定义——管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程。绩效管理的四个要点：就目标及如何实现目标达成共识绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导、员工能力的提高绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理还是战略管理中战略执行的重要管理机制——驱动工具20绩效管理办公室人力资源部企业实体?实体?员工?实体?企业绩效管理实体绩效管理员工绩效管理不同层次绩效管理的结合示意图较为完整的企业绩效管理定义：是企业期望的结果，是企业为实现目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。（见《组织绩效管理》）董事会21绩效考核的三层含义：是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。1.绩效考核（performanceappraisal）

是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。二、绩效考核22绩效管理

LHR绩效考核的应用现状及不足员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。绩效考核目的不明确。绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。23不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露被评估者的焦虑认为这件事无意义担心与员工发生冲突评估者的焦虑绩效评估管理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用含糊的语言评估结果不理想绩效考核的应用现状及不足绩效考核不良循环图：242.绩效管理与绩效考核的联系与区别联系

绩效考核是绩效管理的一个重要部分，其结果为绩效管理的改善提供资料和参照，对比标准，找出差距。区别绩效考核绩效管理管理过程中的核心环节和手段一个完整的绩效管理过程只出现在特定时期贯穿于日常工作，循环往复进行回顾过去一个阶段的成果具有前瞻性，能有效规划组织与员工的未来事后评价注重双向的交流、沟通、监督、评价注重进行绩效结果的评价侧重日常绩效的提高注重员工的考核成绩注重个人素质、能力的全面提升绩效管理人员与员工处于对立两面绩效合作伙伴的关系25简单说，就是三个转变：局部向过程的转变评价向发展转变过去向未来转变

26还记得PDCA吗?DO执行PLAN计划CHECK检查ACTION行动三、绩效管理流程与内容27绩效的实施与管理绩效考核与评价绩效计划与指标体系构建绩效反馈与面谈绩效管理流程确定绩效目标制定绩效计划：5W1H绩效考评方案被考核者完成本职工作各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩各级考核者为被考核者提供帮助和指导各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开考核.绩效期间狭义的内部角度的绩效管理循环绩效考核结果应用告知被考核者考核结果对被考核者的优点和不足之处进行分析针对被考核者有待提高的内容制定绩效改进计划绩效结果应用：薪酬、晋升及培训等使员工了解在主管对自己的期望，认识自己有待改进的方面绩效改进动态改进绩效28（1）绩效计划与指标体系构建—绩效管理的起点战略分解为具体的任务或目标，落实到各级组织，直至岗位经理人员与管理对象共同投入与参与，就任务或目标达成共识具体涉及：

—应该做什么

—做到什么程度

—为什么要做这项工作

—何时做完

—权限与责任29（2）绩效实施与管理有了绩效计划，被评估者开始按计划开展工作工作中，管理者追踪进展、找到影响绩效的障碍，实施指导与监督，解决具体问题充分体现人性化，实践管理就是一种服务与支持的理念，实现持续绩效沟通日常化

30（3）绩效考核与评价考核期开始签订绩效合同或协议，一般规定绩效目标和绩效测量标准

—绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及衡量标准等绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面

31（4）绩效反馈与面谈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面员工也可提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导

32（5）绩效改进员工能力的不断提高、绩效的持续改进才是其根本目的。主管人员应根据绩效考核结果对员工进行有针对性的培训，对技能缺乏的员工安排特定的培训项目，及时弥补员工工作能力的不足。

33（6）绩效考核结果运用

绩效考核完成后，要与相应的其他管理环节相衔接，发挥其系统的作用：通过员工能力的不断提高，达到绩效的持续改进必要时由绩效考核的结果进行分析，设计量身定制的员工培训改进员工招聘和选择的质量：绩效评价指标与标准薪酬及奖金的分配，激励高绩效行为职务调整通过沟通改进工作员工职业发展开发人力资源规划与开发倡导客观公平、健康积极的员工关系34战略规划考核结果运用目标与计划管理绩效监控绩效考核以战略导向的整体角度的绩效管理循环35四、绩效管理的功能对企业而言（1）将企业战略转化成实际的定量目标与定性目标（2）诊断功能：对企业进行诊断分析，为企业变革和企业发展提供重要的依据（3）监测功能（显示企业的实际运行情况）（4）导向功能（激励与诱导）（5）竞争功能（奖励与晋级）对管理者而言（1）管理者无需事必躬亲（2）帮助员工进行合理的自我决策（3）及时得到下级信息（4）帮助员工找到错误和低效率的原因36对员工而言（1）激励功能（2）规范功能（人力资源管理标准化）（3）发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全体员工、发挥个人长处）37小资料：绩效管理的贡献38五、绩效管理的难点与风险难点（1）法官与教练的困境：往往难以协调好（2）奖惩员工与注重能力开发的困境（3）绩效指标的具体化困境：文化弥补（4）技术选择的困境：考核个体还是团队，“绝对量化”误区，考核系统是统一还是分散（考虑特点和个性发展）风险（1）绩效管理导向“惯性”可能拖累战略的调整（2）可能导致核心人才流失（3）可能引发内部冲突为什么这么难？特别在现阶段的中国39绩效考核的误区绩效考核不应该是：一种审问一种猜谜一种对抗一个最终判决40六、各级管理者的角色和职责绩效管理办公室（人力资源部-员工、其他）

主要职责是：制定方案和规则；提供实施咨询与辅导；提供必要的行政支持，如数据提供、收集和统计等。特别是：（1）设计绩效考核体系（2）为参与绩效考核的评估者通过培训：如何评估面谈？如何绩效反馈？如何设定绩效标准？如何运用绩效考核工具和方法？等等。（3）监督与评价绩效考核体系的实施高层管理者缺乏高层的强力支持，是绩效管理失败的重要原因。（1）在战略方面：指明公司发展方向，确立战略目标；倡导并执行公司绩效文化和价值观。（2）在对员工方面：奖励和鼓励员工的出色工作。41一线经理

常常抱怨“不是我们的事”，“日常工作已经够累的了”，而实际上是绩效管理执行过程中的关键角色。（1）主导绩效计划与标准制定（2）领导绩效考核（3）绩效反馈和辅导：肯定员工行为、技能启发辅导和传授、挖掘员工潜能42绩效主管主管是大多数基础绩效管理工作的实际执行者,主管人员在绩效管理中职责履行的情况将直接关系到绩效管理的实际效果。（1）对员工方面：

—指导/辅导员工按公司的要求完成各项工作

—提供员工完成任务所必需的有关资源

—帮助员工创造运用技能的机会,提高员工的职业技能

—排除员工在完成任务中所遇到的障碍

—为员工规划良好的职业发展（2）在对公司方面：

—对上级和公司目标负责

—对公司业务负有不可推卸的责任

—是公司完成目标的中坚力量

—是公司和员工沟通渠道的中间体

—保证公司政令的畅通43七、企业发展不同阶段需要不同的绩效管理绩效管理成熟度与薪资联系与晋升发展挂钩初期绩效考核标准不成熟部分绩效指标与薪资挂钩暂不挂钩成长业绩指标成熟行为指标不成熟业绩指标与薪资全面挂钩业绩做为晋升发展参考成熟

业绩指标成熟行为指标完善注重全过程业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩行为指标和业绩指标按一定比例与晋升发展挂钩44八、企业绩效管理案例分析【1】A公司的考核为何草草收场？思考：A公司绩效考核存在哪些问题45八、企业绩效管理案例分析A公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。由于近