管理学第四篇领导

第十二章领导当前第1页\共有92页\编于星期三\9点主要内容：领导与领导者激励沟通当前第2页\共有92页\编于星期三\9点领导与领导者主要内容：领导的性质和作用领导者的素质与领导集体领导理论领导艺术当前第3页\共有92页\编于星期三\9点一、领导的性质和作用领导的性质：所谓领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导的本质：就是被领导者的追随和服从，它不是由赋予的职位和权利所决定的，而是取决于追随者的意愿。管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。领导的作用：指挥、协调、激励领导者与管理者的区别（见表5－1）当前第4页\共有92页\编于星期三\9点表5－1

领导者与管理者的区别项目管理者领导者对象人、物、财、信息、管理系统、知识人控制机制预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、企业文化进行方式指示、督促、鞭策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献当前第5页\共有92页\编于星期三\9点不同层次管理者的领导责任高层主管的领导责任1.建立愿景并达成共识2.制定战略并组织实施3.汇集资源并合理分配4.创建文化并长期维持中层主管的领导责任1.建立程序与标准2.拟定目标与计划3.激励士气4.培育下属当前第6页\共有92页\编于星期三\9点找到适合做领导的员工寻找具有领导潜质的员工已经成为评价个人领导能力的一项重要标准。IBM的硬性规定：主管级以上员工要将培养下属作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都要确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你。华为也采取类似的举措，要求每一位管理者都必须具有培养超越自己接班人的意识。管理大师拉姆·查兰更指出：寻找具有领导潜质的员工是领导者必须具备的一项管理技能。华为的老总任正非认为，华为的员工应该具备三个方面的领导力特质。一、具有敬业精神。二、具有献身精神。三、具有责任心和使命感。IBM也有同样的要求。但是IBM还根据其“成就客户、创新为要和诚信负责”的价值理念，又增加了一些指标，包括：建立客户伙伴关系、跨组织影响力、横向思维、明智决断、赢得信任、对IBM的前途充满热忱等。当前第7页\共有92页\编于星期三\9点管理者考察员工是否具备领导力特质的三个方法

360度评估。让自己部门的同事和领导、以及接触合作过的其它部门的同事和领导，对员工进行横向和纵向的综合评价。这样的评估比较客观、公正。安排有挑战性的工作。给员工布置一项需要其发挥领导能力的任务，从中观察他是否具备领导者的素质，能否很好地完成任务。调查员工的个人履历。深入调查员工的个人履历，了解他的个人状况、工作业绩和工作能力。当前第8页\共有92页\编于星期三\9点二、领导者的素质与领导集体领导者的素质斯托格第：与领导才能有关的品质包括——身体特征、智能特征、个性特征、工作特征和社会特征。吉沙利：监督能力（100）、职业成就（76）、智力（64）、自立（63）、自信（62）、判断力（61）、冒险（54）、人际关系（47）、创造性（34）、对权力的追求、成熟（5）。领导者必须具备的基本素质：思想素质（事业心、情商、诚信和责任心）、业务素质（业务知识和业务技能）、身体素质。经济全球化对企业领导提出的新要求P489领导集体的构成：

年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构当前第9页\共有92页\编于星期三\9点三、领导理论领导特质理论(传统领导特性理论/现代特性理论)领导方式的连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）管理方格理论（布莱克和穆顿）权变理论（菲德勒）：S=f(L，F，E)

基于不同情况下都可以找到与之相适应的有效领导模式观点，菲德勒提出了一个有效管理的权变模型，其中包含了两种基本领导风格和三种情景因素（又可分别组成8个明显不同的环境，领导方式只有与环境类型相适应，才能获得有效领导。领导生命周期理论（科曼提出，赫西和布兰查德进一步发展）有效的领导应根据下属的成熟程度(成就欲望、责任感、教育背景）以及情景的需要采取不同的领导风格。当前第10页\共有92页\编于星期三\9点

以下属为中心的领导方式经理允许下属在规定范围行使职权下属的自由领域经理权力的运用以上级为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理“销售决策”经理提出计划并允许提问经理提出问题征求意见作出决策经理规定界限，让团体决策经理提出可修改的暂行计划图5—1

领导方式的连续统一体理论

成功的经理不是专权的人，也不是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当前第11页\共有92页\编于星期三\9点1,99,95,51,19,1图5-2管理者方格乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造一种舒适、友好的组织氛围团队型管理对生产和人的关心都很高，形成了相互依赖、信任和尊重的“利益共同体”

中庸之道型管理保持必须完成工作和维持士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能贫乏型管理对生产和人的关心都很低，追求以最小的努力完成必须做的工作任务型管理只注重任务的完成，不重视人的因素，职工失去进取和创新精神关心生产123456789高低

123456789关心人低高当前第12页\共有92页\编于星期三\9点工作人际关系人际关系工作领导高目标领导低目标环境较好环境较差低LPC型领导高LPC型领导图5-3领导目标与环境的关系当前第13页\共有92页\编于星期三\9点表5-2菲德勒模型人际关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明不明明确明确不明不明职位权力强弱强弱强弱强弱12345678环境领导目标高不明确低最有效方式低LPC（任务型）高LPC（关系型）低LPC好中等差根据1200个团体的抽样调查得出结论：

当环境和领导的个人风格不适应时，改变环境使之适应自己的领导风格当前第14页\共有92页\编于星期三\9点关系行为低任务低关系高关系低任务高任务低关系高任务高关系参与型推销型授权型指导型S3S2S1S4任务行为高低成熟高不成熟下属的成熟度(工作、心理)图5-4领导方式生命周期理论美国管理学者保罗.赫塞和肯尼斯.布兰查德高中低M4M3M2M1当前第15页\共有92页\编于星期三\9点涅狄格互助保险公司的苏.雷诺兹

苏.雷诺兹今年22岁，即将获哈佛人力资源管理的本科学位。过去两年里，暑期在涅狄格互助保险公司打工，做过多种工作，并因此受到涅狄格互助保险公司邀请，毕业后在其保险单更换部做主管。涅狄格互助保险公司是一家大型公司，仅苏.雷诺兹所在的总部就有5000多名员工，公司自上而下都对所有员工十分信任。苏将直接负责25名职员。其工作不需什么培训，而且高度程序化，但要有高度责任感。苏工作的群体成员全部为女性，年龄19-62，平均为25岁。大部分是高中学历，无工作经验，薪水为每月1420-2070美元。苏将接替梅贝尔.芬彻的职位，梅贝尔为该公司工作了37年，在该部做了17年主管，现在退休。案例应用当前第16页\共有92页\编于星期三\9点苏曾在保险单更换部中工作过几周，熟悉这个部门的风格，并认为除丽莲.兰兹以外，其他人都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保单更换部工作了10多年，在员工全体中很有分量，苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏希望能以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。分析：你认为苏选择什么样的领导风格最有效，请说明原因。为了帮助苏赢得或控制丽莲.兰兹，你有何建议？当前第17页\共有92页\编于星期三\9点专题：领导艺术当前第18页\共有92页\编于星期三\9点激励主要内容：激励的性质、过程激励理论激励实务

当前第19页\共有92页\编于星期三\9点星巴克咖啡(STARBUCKS)高学历的员工低流动率员工都有签单权?所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。它从西雅图的一家小公司，发展成了拥有5,000多家门店的大型企业。2001年，星巴克营业额为26亿美元，利润1.81亿美元，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。

当前第20页\共有92页\编于星期三\9点云南红塔集团与储时健储时健是原红塔集团的董事长。上任18年为国家叫税款达991亿人民币，还有400多亿人民币的无形资产。但68岁的他贪污公款174万美元，被判处有期徒刑17年。有人认为，储时健18年收入只有80万，他每为国家贡献17万才能得到1元钱，按照国际惯例，他应该得到1000万。当前第21页\共有92页\编于星期三\9点山西票号的激励机制山西票号100多年时间里，从南到北变成中国最大的经营机构。山西票号VS国有企业国有体制下的活雷锋和腐败分子当前第22页\共有92页\编于星期三\9点动机

心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强作用。人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。那些未得到满足的需要就是动机的最大来源，是产生激励的起点。一、激励的性质、过程未满足的需要紧张驱动力需要满足寻求目标紧张解除当前第23页\共有92页\编于星期三\9点激励的过程

需要动机付诸行动受挫积极消极绝望撤退图5－5激励过程目标需要满足产生新需要压力与动力当前第24页\共有92页\编于星期三\9点激励影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。用通俗的语言来说，激励就是调动人的积极性。但人的积极性与努力方向应与组织目标保持一致,例如一位员工上班长时间聊天,以满足他的社会需要,虽然也是他的努力方向,但对组织来说毫无价值可言.当前第25页\共有92页\编于星期三\9点阅读思考材料阅读下列小故事，设想你就是猎人，你会怎样对待猎狗？猎人带着一条猎狗出去捕猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到这种情景，讥笑猎狗说：“小小的兔子居然比你跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”猎人听后心想：猎狗说的对啊，我要想得到更多的猎物，得想个好法子…

分析：设想你就是猎人，你想想有什么方法可以让猎狗捕捉到更多的猎物？当前第26页\共有92页\编于星期三\9点建立一个激励性的内部竞争机制

结果，猎人又买来了几条猎狗，并对他们宣布说：“凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。”这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，省力。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门后，慢慢的，大家都都专门去捉小兔子。猎人发现后于是问：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?”

分析：如果你是猎人，接下来你会怎么办？当前第27页\共有92页\编于星期三\9点绩效考评，论功行赏

结果，猎人经过思考后，决定采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

分析：如果你是猎人，接下来你又会怎么办？当前第28页\共有92页\编于星期三\9点制定留住人才策略—利润分享和养老金结果，猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗突然说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。

分析：这时，你又会怎么办？当前第29页\共有92页\编于星期三\9点这说明了一个什么问题呢？——不仅仅是猎人，我们的猎狗也需要创业机会。与其眼睁睁地看着人才一个个地离职而去，为什么不给他们创造一种公司内部的创业机会呢？这样，一方面公司能够不断获得新的投资机会；另一方面，员工可以通过管理一个新的创业项目，来获得事业。

通过这个故事，我们应该认识到：企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于通过一种有效的管理技术（计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划等），来鼓励员工的工作激情。当前第30页\共有92页\编于星期三\9点

最新研究认为，真正的工作激情并非来自于金钱，而是来自于员工对工作的喜爱。职业生涯规划是一种新兴的管理技术，它一方面可以帮助员工明确自己在企业中所处的位置和职业发展方向，实现员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来所需。利用这种管理技术，你可以设计出许多有用的规划工具，以使员工获得学习的机会、创业的机会、发展的机会。通过鼓励他们的进取心，你将持续不断地提高公司的营业绩效和达到战略目标。当前第31页\共有92页\编于星期三\9点二、激励理论（一）需求层次理论（马斯洛）1、人类的需要是以层次的形式出现的，且低高2、个人的需要分为五个层次：人类需求具有多样性、层次性、潜在性和可变性。生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要当前第32页\共有92页\编于星期三\9点需求层次理论的应用：（1）了解需求层次（2）了解需求差异：领导、知识分子、工人——被自己击败的美军情报官员当前第33页\共有92页\编于星期三\9点（二）双因素理论（赫兹伯格）成就感工作本身的性质责任受到重视晋升成长公司政策与监督者的关系工作条件、工资同事关系个人生活地位、保障保健因素激励因素图5-6赫兹伯格双因素激励理论当前第34页\共有92页\编于星期三\9点（三）公平理论（美国心理学家亚当斯）该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们通常通过两个方面来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。当前第35页\共有92页\编于星期三\9点感觉到不公平时采取的行为1）

曲解自己或他人的付出或所得；2）采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；3）

采取某种行为改变自己的付出或所得；4）

选择另外一个参照对象进行比较；5）辞去他们的工作——一定要留住韦尔奇当前第36页\共有92页\编于星期三\9点“公平理论”案例：一定要留住韦尔奇

通用电气公司是一个伟大的企业，因为他造就了一些伟人，其中就有后来成为它的首席执行官的杰克·韦尔奇。1961年，杰克·韦尔奇已经以工程师的身份在通用电气公司工作了一年，年薪是10500美元。看到他表现不错，他的第一位老板给他涨了1000美元，韦尔奇很高兴。可是不久，他发现他们办公司的四个人的薪水是完全一样的，于是就高兴不起来了。他认为自己的贡献比他们都大，应该得到比他们多的报酬。这种是让韦尔奇发现，通用电气公司也不像传说的那样好。他去和老板谈，要求增加工资，老板没同意，他就萌生跳槽的想法。不久，他找到了一份体面的工作，是一家设在芝加哥的国际矿物和化学公司，离他岳母的住所不远。听说韦尔奇要走，这可急坏了韦尔奇的上司---当时年轻的经理鲁本·古托夫。韦尔奇这个自命不凡的年轻人给他留下了深刻的印象，可第二天就要举行他的欢送会了，于是古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。吃饭的时候古托夫苦口婆心劝说韦尔奇留下，但四个小时的晚宴没有说服一颗要走的心，古托夫还是不甘心，在回家途中，在路边的电话亭旁他继续对韦尔奇游说。他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000美元……我知道，钱不是主要原因。”当时已经是午夜一点钟了。在黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会，但他决心留下来。古托夫很高兴说：“这是我人生中一次最成功的推销活动。”当前第37页\共有92页\编于星期三\9点（四）期望理论（美国心理学家V.弗鲁姆）该理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力结果时，个人才会采取这一特定行为。人们对工作的态度取决于对下述三种联系的判断：努力－绩效的联系、绩效－奖赏的联系、奖赏－个人目标联系激励力=某一行动的目标价值×

期望值——作家的策略当前第38页\共有92页\编于星期三\9点（五）激励的强化理论（美国心理学家斯金纳）该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果刺激对某种行为有利，则行为反复且加强；不利，则减弱，直至消失。正强化概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化负强化概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化也是一种负强化。减少奖酬或罚款、批评、降级方式：应以连续负强化为主当前第39页\共有92页\编于星期三\9点三、激励实务（一）物质激励当前第40页\共有92页\编于星期三\9点福特的劳工政策福特的成功不仅因为他能够不断地推出的方法来激励工人和组织生产，而且因为他解决技术问题的能力。他的这种能力表现在他首创的劳工政策上。他把工人的工资提高到现有工资的两倍以上，支付非常优厚的5美元一天的工资。作为回报，他要求工人要辛苦地工作。他发明的移动装配线设置速度很快，要迫使工人赶上，才能使得人均产量大幅度增加。不过很明显，他所支付的高工资足以补偿工人的加倍努力。为了争抢工作岗位，工人们几乎发生骚乱。福特重新发现了一条古老的真理：在某些情况下，付给工人高工资，工人会通过更忠诚、更努力和较少旷工以及创造更高的生产率来回报雇主。当前第41页\共有92页\编于星期三\9点物质激励如何评价？1.所得/代价大于1、小于1、等于12.激励机制设计的合理性（薪酬设计）例:（1）每笔2%提成（2）需超过10单后，10单以上部分5%提成（3）需超过10单后，10单以上部分按月平均收费×笔数×5%提成

当前第42页\共有92页\编于星期三\9点(二)精神激励的种类工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工内在地工作热情。——SONY的盛田昭夫成果激励（奖、罚合理）：在正确评估工作成果的基础上给职工以合理精神奖励，以保证职工行为的良性循环。批评激励（注意方法）：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心。——MARYKAY培训教育激励：通过思想、文化知识、技术知识培训，通过提高职工素质，来增强其进取精神、激发其工作热情。当前第43页\共有92页\编于星期三\9点授权激励l

忠实执行上级命令l

知道自己权限l

勇于承认错误l

不事事请示也不自行其是l

为上级提供各种信息l

随时能准确回答上级的提问l

上级不在时勇于承担责任当前第44页\共有92页\编于星期三\9点（三）物质激励与精神激励的关系物质是基础——需要层次理论精神是根本——达到激励的目的两者相结合效果可以提高当前第45页\共有92页\编于星期三\9点从理论到实践关于激励员工的建议

1·

认清个体差异;几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其它的变量各不相同。2·

使人与职务相匹配；大量研究表明将个人与职务进行合理配置能够起到激励员工的作用。例如高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在大企业中从事相对独立的部门运作。当前第46页\共有92页\编于星期三\9点关于激励员工的建议3·

运用目标；目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。4·

确保个人认为目标是可达到的；无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低，因而管理者必须保证员工充满信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。当前第47页\共有92页\编于星期三\9点关于激励员工的建议5·

个别化奖励；管理者应该根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会等。6·

奖励与绩效挂钩；管理者必须使奖励与绩效相统一。当前第48页\共有92页\编于星期三\9点关于激励员工的建议7·

检查公平性系统；员工应当感到自己的付出与所得是对等的。理想的激励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。8·

不要忽视钱的因素。有报告概括80项激励方式对其员工生产率影响的研究；当仅根据生产情况来设定目标时，生产率平均提高了16%；重新设立激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8%-16%，让员工参与决策的做法使生产率提高了不到1%，然而，以金钱作为刺激物确使生产率水平提高了30%。当前第49页\共有92页\编于星期三\9点激励员工的干劲员工的干劲受下列因素的影响。1）独立和参与，2）竞争和协调，3）兴趣与工作相一致，4）有意义的生活等。人在得不到尊重时，自我意识就会受到最大伤害，反之，心理上得到满足时，人就能发挥自己的能量。当前第50页\共有92页\编于星期三\9点激励员工的干劲

1：1.6：1.6²的原理被人强制而勉强工作时的效率为1被人命令而同意工作时的效率为1.6自己参与计划并认可后的工作效率为1.6²当前第51页\共有92页\编于星期三\9点（四）激励的局限仅靠监督、没有激励

——

父亲与儿子的故事仅靠激励、没有监督

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工资涨、奖金高、效率下降

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不当主管，只作哥们信息的作用：放大激励、监督的效果信息不对称情况下的委托——代理问题当前第52页\共有92页\编于星期三\9点案例宏基公司的人员管理与激励

在台湾，有一个响彻全球的著名品牌，它就是宏基电脑。《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏基为最受推崇的亚洲高科技公司，超越索尼、东芝和松下。1976年，施振荣夫妇创办了宏基电脑公司，历经几十年努力，宏基成为世界第五大PC商。截至2004年底，宏基集团销售额达222多亿美元，其中近100亿美元的产品在祖国大陆生产，主要集中在昆山、苏州、中山，2005年将继续扩大这几个地方的生产规模。作为全球IT界任职时间最长的掌门人，施振荣使宏基成为台湾首屈一指的自有品牌电脑制造商，并创造了一套自有的经营模式和文化理念，这使得他被尊称为台湾地区“IT教父”。

当前第53页\共有92页\编于星期三\9点

施振荣认为，在一个高科技产业中，最重要的是人才，要塑造一个大环境让人发挥潜能。“在发展家族企业中，我感受最深的是要让职业经理人有高薪水外，还要有决策空间、有成就感。同时让职业经理人持有股份。”为了让员工将个人利益与公司利益紧密地联系在一起，宏基在创立的第三年推动员工入股制度。施振荣认为，要让员工有信心入股，财务透明化是第一前提。于是公司每季公布财务报表。因此，在宏基电脑股票上市之前，内部就已经有公平的交易市场。在施振荣的理念里，当员工被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。一般，开会时，施振荣通常不会先发言，而是先让同仁充分表达意见之后，才提出他的看法。当想法并不相同而同仁坚持自己的方案时，他会尊重同仁，让他们去试。同仁会非常珍惜这样的机会，分外努力当前第54页\共有92页\编于星期三\9点去印证自己的看法，同仁独立自主的责任感也因此从中培养出来。正由于宏基的授权管理，同仁对公司的决策介入很深，所以难免出现不同的意见。当少数有异议的同仁，被其他人“围剿”时，他还会劝大家：“公司能有不同的声音是件好事。”也因为这个风气的养成，施振荣在面对同仁的挑战时，就必须以沟通、说服来代替命令。这产生了两个结果：第一，他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法推广在同仁的共识；第二，想出让公司更进步的策略。

最典型的例子，就是1989年宏基将组织改成分散式多利润中心。当时，获利状况较好的明基坚持要分家，不吃大锅饭。这个主张出现之后，有些事业的负责人很有意见：为什么钱赚的少的时候不提分家，赚多了就要分家？站在公司领导人的角色，施振荣是可以采取强制拒绝的作法，但是他觉得让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润，的确不公平，所以当前第55页\共有92页\编于星期三\9点

就发展出各事业单位独立核算利润架构。这个做法最初是为了解决利润分配的争执，后来却因此促进各事业的经营绩效，并且奠定了宏基主从架构的基础。他认为，中国大陆科技企业的员工没有分取股权的权利，所以才留不住优秀的人才。除了股票和期权激励外，风险的承担也是激励科技创新的重要手段。他预测，一旦中国建立起科技创新的激励机制，全球的优秀科技创新人才就会蜂拥而至，这个数量将超过美国的科技人才。

当前第56页\共有92页\编于星期三\9点沟通主要内容:沟通的原理管理组织沟通组织冲突与谈判

企业陷入困境有两大原因：一是远离客户，一是远离员工。

——美国思科公司CEO钱伯斯

当前第57页\共有92页\编于星期三\9点一、沟通的原理（一）概念：沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。（二）沟通的过程:（见图5－7）（三）沟通的重要性：协调、激励、与外部环境建立联系的桥梁。（四）沟通的类别：按照方法。口头沟通、书面沟通、非言语沟通、电子媒介沟通等。（见表18－1）按照组织系统。正式沟通和非正式沟通。（见案例）按照方向。下行沟通、上行沟通和平行沟通。按照是否进行反馈。单向沟通、双向沟通（见表5－2）当前第58页\共有92页\编于星期三\9点发送者信息翻译传递接受翻译理解接受者信息翻译传递接受翻译信息图5-7沟通的过程接受反馈噪音当前第59页\共有92页\编于星期三\9点沟通障碍请阅读下面的一段对话：美国老板：完成这份报告要花费多少时间？

希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。

美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。

希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？

希腊员工：没有做声。（认为是命令）

15天过后，

美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）

美国老板：你可是同意今天完成报告的。

第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

当前第60页\共有92页\编于星期三\9点（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

当前第61页\共有92页\编于星期三\9点表5-2各种沟通方式比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量大传递经过层次愈多信息愈失真、核实越困难书面报告、备忘录、信件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈非语言声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限，界限模糊，只能意会不能言传电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件（e-Mail）快速传递、信息容量大、一份信息可同时传递给多人、廉价单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情当前第62页\共有92页\编于星期三\9点表5-3单向沟通和双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高接受者和发送者的置信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息易进入沟通渠道，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多当前第63页\共有92页\编于星期三\9点非正式沟通及其管理非正式沟通信息交流速度较快非正式沟通的信息比较准确非正式沟通效率较高非正式沟通可以满足职工的需要非正式沟通有一定的片面性当前第64页\共有92页\编于星期三\9点小道消息传播带来的问题

斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。为了公司进一步发展，总经理波利制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现在的基础重新振兴发展。他自己曾经对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本查明提出一个参考的意见。本查明为此起草了一个备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完以后在喝咖啡时碰到了另一个副总经理肯尼特，并将这一秘密告诉了他：“我得到了一个最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁员，但是我们应该联合起来，有所准备啊。”这些话又被办公室的通讯员听到了，他立即把这个消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又告诉了负责人事的副总经理马丁。马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。这个消息传来传去，3天后传到总经理波利的耳朵里。他也接到了许多极不友好甚至是敌意的电话和信件，人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人。波利则迷惑不解。当前第65页\共有92页\编于星期三\9点

经过多方了解，波利终于弄清了事情的真相。并采取了澄清传闻的工作。他给各部门印发了他为公司制定的那两个战略方案，并在三天后，把全公司的员工召集在一起，让他们谈谈对这两个方案的看法。大多数员工都倾向于第二个方