2023年财务预算管理制度(篇)

2023年财务预算管理制度(篇)

书目

房地产公司财务预算管理制度

房地产开发有限公司财务预算管理制度

1、第一章总则

第一条目的

以财务预算为手段,全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务限制力,充分合理运用资金,加速资金周转,降低经营管理成本,提高经济效益。年度预算和月度预算是公司绩效考核的核心依据之一。

其次条分类及适用范围

年度预算、季度预算、月度预算、专项预算(项目预算、选购 预算等)。

第三条批准及实施机构

财务管理中心负责组织财务预算的编制及实施,年度财务预算、月度财务预算由总经理办公会审批同意后下达执行。

2、其次章财务预算编制与审批

第一条年度财务预算

一、公司采纳自上而下的零基预算模式,总经理办公会于每年12月15日前下达下年度工作安排大纲,各职能部门根性据此指导年度预算与工作安排的制订。

二、各职能部门依据公司下达的年度工作安排大纲,根据财务管理中心的编制要求(以通知形式下达),合理预料并编制本部门下年度财务预算,形成下年度《资金收支年度安排》。资金收支年度安排应分项列具收支项目及金额,收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等全部现金流入,支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等全部现金流出,在每年1月1日以前经各中心总监签字后报送财务管理中心。

三、财务管理中心依据公司下达的年度工作安排大纲精神及各职能部门提交的年度预算,从公司全局的角度对年度安排的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议,形成年度财务预算。

四、每年1月25日前财务管理中心将年度预算提交安排管理中心。

五、每年1月28日前,本年度财务预算经总经理办公会审批通过并经集团总裁签发后由财务管理中心组织实施。

六、假如总经理办公会对年度财务预算有调整,各有关部门则再按上述程序提交调整预算。

其次条月度财务预算

一、各职能部门在编制年度财务预算的同时,集合部门工作安排和其他相关状况,编制月度财务预算要点。

二、部门月度财务预算由各部门负责人依据年度预算和月度预算要点进行具体分解,编制《资金预算表》及附注说明,形成月度预算。

三、月度预算经部门主管领导签字确认后,于每月28日17点以前将下月预算提交财务管理中心。

四、财务管理中心依据年度财务预算、公司工作安排、部门工作安排、(预期)公司资金状况等综合考虑汇总并审核月度财务预算。

五、财务管理中心于每月30日下午17点以前将下月预算交安排管理中心,经总经理办公会批准后下达执行。

3、第三章预算管理

第一条管理原则与功能

一、年度预算一经下达,原则上不得变更。

二、预算具有平衡资金、限制开支、开源节流等约束功能。各职能部门必需全面执行。

三、财务预算下达后提交集团财务管理中心备案,并作为月度、年度考核和监察的依据。

其次条财务预算调整

一、每年六月份,总经理办公会对本年度财务预算依据实际状况进行适当调整,经公司总经理签发后调整生效。

二、年度预算非下列缘由,不得调整:

1、国家重大政策性因素导致预算不能实现;

2、因公司经营战略改变和调整导致预算变更;

3、财务预算制定时不行预见性的重大因素导致预算须要调整;

4、集团总裁确定;

三、月度预算调整

1、月度预算依据实际状况,经财务管理中心审核和总经理办公会审批同意后可在各月度内进行调整。

2、月度预算累计调整不得突破年度预算。

第三条预算执行管理

一、成本、费用发生时,财务应比照预算逐笔审核是否在预算内。

二、每月编写预算执行报告。每年编制年度预算总结分析报告,并作为编制下年度财务预算的决策依据。

三、每月8日前向各职能部门通报其上月费用支出状况。

四、财务管理中心必需常常检查、分析财务预算的执行状况,仔细考核财务成果,反映存在的问题,提出整改及处理看法。

第四条预算外支出

一、无财务预算的开支原则上不作支配,开支由财务管理中心负责限制。

二、未列入当月预算而因工作确需开支的,由相关职能部门进行预算外追加申请,并按相关程序报批后执行,原则上每月不超过一次。

三、追加预算后各月预算累计超过年度总预算时,按年度审批程序报批后方可实施。

4、第四章罚则

第一条财务管理中心

未刚好登记和反馈费用预算执行状况而致使费用超预算开支的,赐予财务管理中心总监每次50元的罚款,赐予经办责任人每次100元的罚款。

其次条其他部门

未按时、按要求上报年度财务安排和月度财务安排的,赐予部门总监每次100元的罚款,赐予经办责任人每次200元的罚款。

未经批准超预算开支的,赐予部门总监每次100元的罚款,赐予经办责任人每次200元的罚款。

房地产股份公司财务预算管理制度

房地产股份有限公司财务预算管理制度

为了规范和加强公司预算管理,充分发挥预算的约束和引导作用,确保公司年度经营管理目标的实现,提高公司整体盈利实力和总体管理水平,特制定本制度。

一、年度预算制度

1、公司预算包括:收入预算、成本费用预算、资金需求预算、现金流量预算。

2、预算编制基础:经营状况分析资料、市场经济预料信息、经营安排和财务目标、相关会计政策的改变等。

3、预算编制程序:公司必需于年度报告完成后15日内,由公司财务主管制定该年度内公司财务预算呈交上级单位审批。一经批准,必需严格执行该年度内之预算,如超出预算,必需作出书面说明。

二、月度、季度预算制度

月度、季度预算制度参照年度预算的编制方法,公司必需于每季度起先15日前,由公司财务主管制定该季度内每月财务预算呈交上级单位审批。一经批准,必需严格执行该季度内之预算,如超出预算,必需作出书面说明,及向上级管理汇报。

三、预算项目编制方法和依据

1、收入预算

收入预算包括:房地产销售收入、房屋出租收入、其他收入

房地产销售收入:营销策划部依据各种销售条件及收款期限,按预料可实现金额编列。

房屋租金收入:营销策划部依据合同规定及预期目标,按预料可实现金额编列。

其他收入:无须对其作出预算。

2、开发成本支出预算

(一)地价支出:规划设计部依据购地支付安排或国土规划局批文之应缴纳金额编列。

(二)工程款项:成本限制部依据工程预算、工程预料进度,供应预料工程量,按核定的造价金额编列。

(三)材料、设备款项:物料供应部依据工程进度、所需材料、设备数量,按核定的金额编列。

(四)设计费:规划设计部依据设计合同及出图安排,按预料应支付金额编列。

3、销售费用预算

由营销策划部依据营销安排,按预料支出额编制。

4、管理费用预算

由财务部与办公室参照以往实际数分别编列。

5、财务费用预算

财务部依据融资安排编列。

四、预算执行制度

公司财务负责人于年度报告完成后15日内对上期预算执行状况、超预算数据进行分析,并以书面形式分析差异缘由、责任归属及相应的措施或建议反馈给上级主管单位,促进全年预算在各执行阶段的有效限制。

五、年度预算的考核与评价

公司预算考核与评价的主管部门为公司董事会,上级主管财务部负责安排指标完成状况的考核工作。对预算执行状况的考评,每季度进行一次,报公司董事会批准。年度考评必需编制年度预算执行状况的分析评价报告,报上级财务部及公司董事会批准。

保利房地产财务预算管理制度

保利地产财务预算管理制度

其次十六条公司实行预算管理制度,通过财务预算的编制、审批和执行严格限制各公司的成本费用开支,确保各项经营安排和财务目标如期实现。财务预算的执行状况作为各子公司经营绩效考核的重要依据。

其次十七条财务预算的编制实行统一组织、逐级落实的原则。各公司应根据股份公司统一的内容、格式、时间节点等要求编制和上报财务预算。各公司每年应成立总经理领导下的预算编制管理机构,协调组织各业务部门和下属单位的预算编制工作,按时完成公司下年度财务预算的编制。

其次十八条财务预算的编制应本着实事求是的原则,从本单位的实际状况动身,做到既符合公司整体发展规划和预算目标要求,又符合公司的实际状况,切实可行。各公司编制的财务预算应报所在公司董事会审批。

其次十九条财务预算经董事会批准后执行,各公司应分解各项预算指标至各层级,各部门,明确预算执行责任人,实行有效措施确保预算的执行。

第三十条在预算执行过程中,由于客观环境改变、经营安排变更、项目开发销售进度改变等致使实际状况与预算发生或将要发生重大偏离的,各公司应刚好对财务预算提出修订建议看法,按规定报批后修订。

房地产发展公司财务预算管理方法

房地产发展有限公司财务预算管理暂行方法

为促进江苏**房地产发展有限公司(以下简称'**公司')公司建立、健全内部约束机制,进一步规范**公司的财务管理行为,建立一个有序和有效的财务预算管理及监督体系,依据**公司的实际状况,特制定本暂行方法:

第一章财务预算管理机构

第1条**公司董事长对财务预算的管理工作负总责,**公司财务部负责**公司财务预算管理的详细事宜,并对董事长负责。

第2条**公司的预算管理实行三级(即**公司、下属各分(子)公司、**公司和各分(子)公司的各职能部门)预算管理方式;根据统一领导、分级管理的原则,各负其责;各分(子)公司都是预算的责任主体和执行主体。

第3条预算管理机构的设置:在**公司本部设立预算管理委员会,委员会组成如下:

主任:董事长

副主任:副总裁、总裁助理

成员:各部门负责人

预算管理委员会职责主要是负责拟订**公司财务预算的目标、政策,制定财务预算管理的详细措施和方法,审议、平衡财务预算方案,组织下达财务预算,协调解决财务预算编制和执行中的问题,组织审计、考核财务预算的执行状况,督促公司各部门完成财务预算目标。

预算管理委员会下设办公室,办公室设在财务部,在预算管理委员会的领导下负责**司财务预算管理的详细工作,担当以下工作职责:

1、受预算管理委员会的托付制订有关财务预算管理方法;

2、负责对**公司本级各部门编制的预算进行审核、监督、考核;

3、每月召开**公司财务预算会;

4、负责对各分(子)公司的预算进行汇总平衡、审查、监督考核;

5、跟踪分析**公司本部、下属各分(子)公司和控股公司的预算执行状况。

第4条各分(子)公司的财务部负责本公司财务预算的汇制、审查、监督、考核;各分(子)公司总经理对本公司财务预算的编制和执行结果担当主要责任。

第5条**公司本部各职能部门的负责人负责本部门有关财务预算的编制、执行、分析、限制等工作,并对本部门财务预算的执行结果担当主要责任。

其次章财务预算管理内容

第6条**公司的财务预算目前仅包括利润预算、成本费用预算和资金预算;待条件成熟时,应渐渐过渡到全面预算管理。

第7条预算年度:预算年度为每年的1月1日至12月31日。

第8条预算形式:财务预算包括年度总预算和季度、月度执行预算。

第9条年度总预算主要包括利润预算、成本费用预算、现金收支预算、固定资产预算、有关税金预算、现金流量预算等。

第10条成本费用预算包括:管理费用预算、营业费用预算、营业成本预算、财务费用预算(各项成本、费用的详细内容详见《江苏**房地产发展有限公司财务管理制度》的有关规定)。

第11条现金流量预算包括经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量、筹资活动产生的现金流量等内容。

第12条指标分解、分期限制:

1.年度预算应按季度进行分解,以利于按季度跟踪分析和监控;

2.月度执行预算是将季度预算指标进行其次次细分,作为各公司每月财务预算的详细执行目标,以月度和季度预算限制来确保**公司年度财务预算目标的实现;

3.各公司、部门应将月度预算指标详细分解到各工作岗位并进行监控,以确保部门和公司目标的实现。

第三章预算管理报表

第13条公司年度预算报表包括:利润预算表、管理费用预算表、营业费用预算表、营业成本预算表、财务费用预算表、现金流量预算表、专项(工程、资本支出等)预算表、人员基本状况表、固定资产增减预算表、补充指标表等11张报表(表样详见附件1)。

第14条各公司上报给**公司的年度预算必需附'预算编制说明书',主要说明以下内容:

1、编制本年度预算中主要财务指标的依据;

2、本年度预算与上年度实际发生状况的差异及其缘由;

3、完成本年度预算的有利因素与不利因素;

4、为完成本年度预算目标拟实行的主要措施;

5、其他须要说明的有关问题:主要包括资产及费用摊销的金额与依据、外部市场改变、政策法规改变等对预算的影响。

第15条各公司年度预算报表上报时间为每年的12月初,**公司将在12月底前对各公司的年度预算予以批复。

第16条各公司必需按时向**公司财务部报送月度、季度和年度预算执行报表;月度预算执行报表在当月26日前上报(其中1月份的预算执行报表在1月31日前上报);季度预算执行报表在季度终了10日内上报;年度预算执行报表在次年1月25日前上报。

第17条**公司月度预算及执行报表(伴同财务月报一并上报)包括:利润预算表、管理费用预算执行表、营业费用预算执行表、资金运用预算表、财务费用预算执行表、应交税金及附加税预算表、营业外收支预算表、固定资产增减预算表;**公司预算执行汇总表(**公司财务部编制)等9张表(表样详见附件2)。

第四章预算管理程序

第18条预算管理程序包括预算编制、预算审查与批复、预算执行、预算修正和改进、预算执行结果检查和监督。

第19条预算编制原则:

1、编制财务预算应坚持'量入为出'和'收支平衡、略有节余'的原则,不得留有缺口,预算外的资金项目原则上不予考虑。

2、支出预算必需做到'统筹兼顾、确保重点';收入预算不能高估。

3、遵循一样性原则和客观性的原则:各预算单位的预算管理工作必需与**公司保持一样;各级预算都必需听从于**公司的发展战略及经营目标;各公司(部门)预算限制指标的设定应符合本单位(部门)的实际状况。

4、在预算编制中应坚决贯彻'该花的钱不能省,不该花的钱一分也要省'的原则。

第20条.预算编制流程:

1、年度财务预算:应根据'自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总'的程序进行编制。

(1)下达预算草案:**公司董事会依据**公司的发展战略和对下年度经济形势的预料等,于每年10月底以前提出**公司下一年度的财务预算目标草案(目前主要是收

入和利润指标、成本费用指标,条件成熟时应渐渐过渡到全面预算),由**公司财务部下达各公司(部门)。

(2)上报预案:各公司(部门)根据**公司财务部下达的财务预算目标草案,结合各自的实际状况,提出本公司(部门)较具体的财务预算预案,于11月底前上报**公司财务部。

(3)初步审查:**公司财务部对各公司(部门)上报的财务预算预案进行初步审查、汇总,经调整及综合平衡后,编制各项分预算和总预算预案,将预案分送各有关公司(部门)再行审查;各公司(部门)应在12个工作日内将预案审查状况书面上报**公司财务部。

(4)审议批准:**公司财务部在各公司(部门)对预案修正调整的基础上,结合**公司的发展目标编制**公司的年度财务预算方案,并报**公司董事会审批。

(5)下达执行:**公司财务部对经**公司董事会审议批准的年度财务预算,在年底以前分解成一系列的财务考核指标并下达给各公司(部门)执行。

(6)指标分解:各公司(部门)必需刚好将**公司财务部下达的年度财务预算指标,仔细组织实施,在次年1月底前将财务预算指标进行层层分解(年度预算-→季度预算-→月度预算-→岗位预算),落实到各责任岗位,以确保预算的完成;并将分解状况书面上报**公司财务部备案。

2、月份财务预算:

(1)预算编制:

①月份预算应从年度和季度预算指标分解而来,但在上报月度预算时应考虑本月实际及对今后状况的预料后在年度预算指标的范围内进行编制;预算指标全年可调剂运用,但不行超标。

②'公共费用'应本着'谁受益,谁担当'的原则分摊到各部门;礼品费、电话费、劳动保险费根据有关部门供应的清单进行安排

(2)各公司(部门)在每月22日前将本公司(部门)的费用预算按规定格式上报**公司财务部。

(3)下达指标:**公司财务部应本着'客观、公正、合理'的原则对各公司(部门)上报的月份财务预算进行检查、审核并核定指标,经调整及汇总平衡后编制'月份**公司汇总费用预算表',于每月30日前将指标下达给各公司(部门),各公司(部门)应限额运用。

第21条对月份执行预算,实行滚动预算制度,即当月部分执行预算超支或没有完成的指标,允许各责任单位在以后月份进行调剂或弥补。

第22条预算调整或追加:**公司正式下达各公司(部门)执行的财务预算,一般不允许调整,但当预算的前提发生重大改变、机构设置改变、核算方式变更等缘由从而出现导致预算编制基础不存在时,可以对预算指标在预算内进行调整(简称预算调整);由于公司(部门)业务量增加或出现新的业务,可以对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算科目和预算指标(简称预算追加)。

第23条预算调整、追加实行逐项、逐级审批后报**公司董事长审批制度(即先报批,后执行):**公司本部及下属各公司的预算调整、追加必需先报**公司财务部,由**公司财务部审核后统一报董事长审批。

第24条对年度预算目标的完成有较大影响的年度预算的调整、追加,必需报**公司财务部批准。原则上一年可以调整一次,调整时间在第三季度进行。确需调整年度预算的公司(部门)应提出调整申请并报**公司财务部,经批准后才能按调整后的预算执行(报批程序按第23条的规定执行)。

第五章预算的限制、分析与考核

第25条加强对预算执行过程的限制:

1、**公司财务部作为**公司预算管理工作的主要执行部门,应通过对各公司(部门)上报的财务月报、月份预算执行分析表、预算分析等资料进行预算执行状况的检查和分析,重点限制预算执行偏差,刚好订正;对偏离预算的不利偏差实行刚性管理,对其资金用项原则上不予考虑。

2、各公司(部门)在预算执行过程中,对改变幅度超过±10%的项目应刚好向**公司财务部报告并在相应的财务报告中具体说明。

3、**公司财务部应刚好向各公司(部门)和董事会供应财务预算的执行进度、执行过程中的差异及其对财务预算目标的影响等财务信息,促进各公司(部门)加强预算限制,确保**公司财务预算目标的完成。

4、特别状况超出预算指标的,必需事前书面申请,由**公司董事长审批后,上报财务部列入当月费用预算。报批程序按第23条的有关规定执行。

第26条建立预算分析制度:

1、**公司及其各分(子)公司、控股公司应建立财务预算分析制度,定期召开财务预算会议,通报当月各职能部门的费用预算的执行状况(结果和差异)。

2、**公司及其各分(子)公司、控股公司的财务部门及其他部门应当充分、客观地分析预算偏差产生的缘由,提出相应的解决措施或建议,提交董事会探讨确定。

3、各公司(部门)上报的财务预算执行报告,必需由本公司(部门)负责人审核、签字,作为对本公司(部门)进行财务考核的基本依据。

第27条建立预算报告制度:

1、**公司财务部应就每月财务预算执行中的较大偏差向有关部门通报,并责成有关部门自行查找缘由,各部门应将偏差形成的缘由和改进措施书面报告**公司财务部。

2、各公司财务部负责监督检查本公司各部门和所属单位的预算执行状况,依据各部门(含子公司)上报的预算执行报表进行重点分析与检查,每月将检查结果书面报告所在公司总经理和**公司财务部。

3、**公司财务部应定期进行预算跟踪分析,并向**公司财务总监提交**公司本部和整个**公司月度财务预算执行状况分析报告。

第28条**公司财务部依据预算执行的详细状况和须要,有权对本级各部门及下属单位进行调查、订正,有关部门和单位必需协作,据实反映。第29条加强预算考核:

1、各公司要加强对本单位预算工作的领导与执行检查。预算工作开展与执行的状况作为各公司执行**公司内部财务纪律的一项重要内容;

2、年度预算的主要财务指标纳入各公司(部门)的经营(管理)责任考核范围,预算完成状况是各公司(部门)负责人年度经营责任目标考核的重要内容之一;

3、预算报表的编制及上报状况作为对各公司财务总监的一项重要考核内容;

4、每月终了,**公司财务部应对**公司本部各部门进行相关财务指标的考核,并将考核结果提交人力资源部或绩效考核小组。

第30条各公司财务部对本单位预算的编制、报送、执行、监督负责。

第31条**公司审计处负责对本级各部门和**公司下属各公

司的预算执行状况进行审计监督。

第32条对违反本方法的部门和公司,**公司财务部门或审计部门可建议**公司赐予其肯定的惩罚。

第六章附则

第33条**公司所属各分(子)公司、控股公司必需参照本方法,结合本单位的实际状况,制定适合本公司管理须要的财务预算管理实施细则并报**公司财务部批准后执行。

第34条各公司应重视并加强预算管理工作,本着'按部就班、先粗后细'的原则,做好本单位的预算管理工作。

第35条本暂行方法由**公司财务部负责说明。

物业管理公司年度财务预算编制说明

物业管理有限公司2023年度财务预算编制说明

依据2023年公司经营状况,采纳固定预算方法,预料2023年度相关指标如下:

一、预料主营业务收入

安排2023年实现各项收入400万元,较上年增加100万元,增幅33.33%。主要收入是:物业费收入300万元,占总收入75%,门面收入30万元,占总收7.5%;停车费收入10万元,占总收入2.5%。其他业务收入60万元,占总收入15%。

二、预料主营业务成本

预料2023年各项成本、费用390万元,较上年增加89万元,增幅为29.48%。增加缘由是某楼盘今年交房,随着物业进驻,有关的人头费用、材料、修理、水电、办公、绿化、保洁垃圾清运、税费等成本、费用也相应增加。主要支出为:人头费用195万元,材料、修理费71万元,水、电费24万元,垃圾清运费8.5万元,绿化维护费3.9万元,保洁费2万元,易耗品支出10万元,秩序维护费5万元,折旧费3万元,公共设施维护费6.8万元,税费23万元,另外,办公费、差旅费、款待费、电话费等其他费用37.8万元。各项成本、费用占收入的97.5%。

三、预料利润

预料2023年收入400万,成本、费用支出390万,利润10万元,较上年实际增长100%。成本、费用利润率2.56%,较上年增加0.76%。

四、预料现金收支

预料2023年现金收入400万元,其中,主营业务收入340万元,其他业务收入60万元。

现金支出394万元,其中,主营业务支出317.2万元,管理费支出41.9万元,营业费支出7.96万元,税金支出23万元,财务费用-600,固定资产投入4万元。预料年末现金余额60.4万元。

五、非生产性支出比率

预料2023年非生产性的支出64.84万元,占营业额的16.21%,较上年削减24.17%。

六、速动比率

预料2023年速动资产90.1万元,流淌负债71万元,速动比率126.8%,较上年削减0.64%。

附:

表1:2023年度资产负债预算表

表2:2023年度利润预算表

表3:2023年现金收支预算表

表4:2023年度期间费用预算表

表5:2023年度主营业务成本预算表

表6:2023年度成本费用利润率预算表

表7:2023年度筹资安排表

z物业管理有限公司

2023-4-9

h医院财务预算管理制度

医院财务预算管理制度(三)

为规范医院财务收支预算,健全财务收支管理,确保医院预算的贯彻执行,依据《会计法》、《医院财务管理制度》及《医疗机构财务会计内部限制规定(试行)》等法律、法规、制度和规定,制定本制度。

(一)财务收支预算的原则

医院编制收支预算要遵循稳妥牢靠、量入为出的原则;保证重点与兼顾一般相结合的原则及完整性和统一性原则。

(二)财务收支预算的方法

固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算。

(三)医院财务收支预算的编制、执行和分析

1、收入预算管理

医院收入是指医院在开展业务及其他活动中依法取得的非偿还性资金,以及从财政及主管部门取得的财政补助经费。包括:财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入、其他收入。

(1)收入预算的编制

收入预算依据单位上年度实际收入水平,结合当年的业务安排及医疗收费标准调整状况来确定收入总额。

财政补助收入、上级补助收入应依据主管部门安排此项补助款额的意向或安排预料编制。

医疗收入中的门诊收入应以安排门诊人次和安排门诊人次费用计算,住院收入应以安排病床占用日数(或安排出院病人数)和安排床日费用水平(或每出院病人医疗费水平)计算,其他医疗收入应分不同的服务项目,确定不同的总额,分别计算。

药品收入实行“药品收支两条线”的管理方法。

医院收入预算经主管部门审核并报财政部门核定。

(2)收入预算的分解

为了保证收入预算的有效执行,必需实行收入预算指标的分解。医院应将收入预算指标分解到医疗科室,有的可分解到诊疗组,直至每一个人,让他们做到心中有数,知道每年甚至每季度、每月的收入预算数。

(3)收入预算的执行和分析

为了促进收入预算顺当实现,医院应每季开展预算执行状况分析,考核、评价收入预算的执行状况,分析完成好坏的缘由,发觉薄弱环节和问题,提出改进措施和看法,保证全年预算的顺当完成,并为编制和执行下年度预算供应依据。

2、支出预算管理

医院的支出是指医院在开展业务及其他活动发生中的资金耗费和损失,包括医疗支出,药品支出、其他支出、财政专项补助支出。医院的各项支出必需贯彻“厉行节约,勤俭办事业”的原则,执行国家有关方针、政策,遵守财政、财务制度和财经纪律。

支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常运行,又要合理节约的精神,以安排年度事业发展安排、工作任务、人员编制、开支定额和标准、物价因素等为基本依据。

(1)支出预算的编制

①医疗支出预算的编制

对人员经费支出应依据医疗业务科室安排年度平均职工人数、上年度人均支出水平、国家有关工资福利政策等计算编列。公用经费支出部分,对公务费应以上年度人均实际支出水平为基础,按安排年度医疗业务科室平均职工人数、业务发展安排、经费开支定额计算;

对业务费可在上年度实际开支的基础上,依据年度业务工作安排合理计算;设备购置费依据安排固定资产购置安排,修购基金提取方法、比率计算编制;修缮费可依据须要和财力可能编制。

②药品支出预算的编制

药品销售成本应依据药品收入预算和上年度的药品综合加成率(或综合差价率)及药品价格政策等因素计算确定,其他项目编列方法与医疗支出基本相同。

③财政专项支出预算的编制

应依据安排年度财政预料支配的专项补助,结合项目的完工程度编制。

④其他支出预算的编制

参考上年度实际开支状况,考虑安排年度内可能发生的相关因素,正确预料编制。

医院应采纳零基预算方法编制支出预算。支出预算应报主管部门审核并经财政部门核定。

(2)支出预算的分解

医院的各项支出预算应分解到各职能科室、各诊疗科室、班组甚至个人,将年度预算细分为季度和月度预算,通过分期预算限制社现年度预算目标。

(3)支出预算的限制、考核和分析

医院要加强对支出预算的限制。为了确保预算的顺当完成,医院应将预算分解成部门预算,并加强对各项支出的事前和事中限制,每季对支出预算执行状况进行分析,运用肯定的方法考核分析各因素对支出完成的影响程度。

(四)财务收支预算的有关规定

对于特别状况下增加的支出项目,需依据医院实际支付实力,经院办会议探讨方可立项支出;否则,财务部门对于预算外项目有权拒绝执行。凡经院办会议探讨确定、上报上级主管部门的收支预算,原则上当年不作调整,对于特别状况确需调整预算的,应依据财务规定的权限及程序办理预算调整手续。

医院财务预算管理制度

医院财务预算管理制度(五)

为规范医院财务收支预算,健全财务收支管理,确保医院预算的贯彻执行,依据《会计法》、《医院财务管理制度》及《医疗机构财务会计内部限制规定(试行)》等法律、法规、制度和规定,制定本制度。

(一)财务收支预算的原则

医院编制收支预算要遵循稳妥牢靠、量入为出的原则;保证重点与兼顾一般相结合的原则及完整性和统一性原则。

(二)财务收支预算的方法

固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算。

(三)医院财务收支预算的编制、执行和分析

1、收入预算管理

医院收入是指医院在开展业务及其他活动中依法取得的非偿还性资金,以及从财政及主管部门取得的财政补助经费。包括:财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入、其他收入。

(1)收入预算的编制

收入预算依据单位上年度实际收入水平,结合当年的业务安排及医疗收费标准调整状况来确定收入总额。

财政补助收入、上级补助收入应依据主管部门安排此项补助款额的意向或安排预料编制。

医疗收入中的门诊收入应以安排门诊人次和安排门诊人次费用计算,住院收入应以安排病床占用日数(或安排出院病人数)和安排床日费用水平(或每出院病人医疗费水平)计算,其他医疗收入应分不同的服务项目,确定不同的总额,分别计算。

药品收入实行“药品收支两条线”的管理方法。

医院收入预算经主管部门审核并报财政部门核定。

(2)收入预算的分解

为了保证收入预算的有效执行,必需实行收入预算指标的分解。医院应将收入预算指标分解到医疗科室,有的可分解到诊疗组,直至每一个人,让他们做到心中有数,知道每年甚至每季度、每月的收入预算数。

(3)收入预算的执行和分析

为了促进收入预算顺当实现,医院应每季开展预算执行状况分析,考核、评价收入预算的执行状况,分析完成好坏的缘由,发觉薄弱环节和问题,提出改进措施和看法,保证全年预算的顺当完成,并为编制和执行下年度预算供应依据。

2、支出预算管理

医院的支出是指医院在开展业务及其他活动发生中的资金耗费和损失,包括医疗支出,药品支出、其他支出、财政专项补助支出。医院的各项支出必需贯彻“厉行节约,勤俭办事业”的原则,执行国家有关方针、政策,遵守财政、财务制度和财经纪律。

支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常运行,又要合理节约的精神,以安排年度事业发展安排、工作任务、人员编制、开支定额和标准、物价因素等为基本依据。

(1)支出预算的编制

①医疗支出预算的编制

对人员经费支出应依据医疗业务科室安排年度平均职工人数、上年度人均支出水平、国家有关工资福利政策等计算编列。公用经费支出部分,对公务费应以上年度人均实际支出水平为基础,按安排年度医疗业务科室平均职工人数、业务发展安排、经费开支定额计算;

对业务费可在上年度实际开支的基础上,依据年度业务工作安排合理计算;设备购置费依据安排固定资产购置安排,修购基金提取方法、比率计算编制;修缮费可依据须要和财力可能编制。

②药品支出预算的编制

药品销售成本应依据药品收入预算和上年度的药品综合加成率(或综合差价率)及药品价格政策等因素计算确定,其他项目编列方法与医疗支出基本相同。

③财政专项支出预算的编制

应依据安排年度财政预料支配的专项补助,结合项目的完工程度编制。

④其他支出预算的编制

参考上年度实际开支状况,考虑安排年度内可能发生的相关因素,正确预料编制。

医院应采纳零基预算方法编制支出预算。支出预算应报主管部门审核并经财政部门核定。

(2)支出预算的分解

医院的各项支出预算应分解到各职能科室、各诊疗科室、班组甚至个人,将年度预算细分为季度和月度预算,通过分期预算限制社现年度预算目标。

(3)支出预算的限制、考核和分析

医院要加强对支出预算的限制。为了确保预算的顺当完成,医院应将预算分解成部门预算,并加强对各项支出的事前和事中限制,每季对支出预算执行状况进行分析,运用肯定的方法考核分析各因素对支出完成的影响程度。

(四)财务收支预算的有关规定

对于特别状况下增加的支出项目,需依据医院实际支付实力,经院办会议探讨方可立项支出;否则,财务部门对于预算外项目有权拒绝执行。凡经院办会议探讨确定、上报上级主管部门的收支预算,原则上当年不作调整,对于特别状况确需调整预算的,应依据财务规定的权限及程序办理预算调整手续。

物管培训:物业管理财务预算

在物业管理企业的财务管理过程中,财务预算居于非常重要的地位。任何管理活动都涉及了解过去、分析现在和规划将来,物业管理财务也不例外。财务预算既是这些了解、分析和规划活动结果的集中体现,又是保证公司的规划目标或财务管理目标得以实现的管理限制工具。

一、财务预算的含义及其要求

财务预算是现代公司理财的重要手段,通过对公司资金运动规律的相识,以及充分调动公司员工参加财务预算编制和实施的主动性,它实现了科学管理和民主管理的结合。

(一)财务预算及其作用

理论上,财务预算有广义和狭义之分。广义的财务预算是依据物业管理公司的经营目标和经营方针,在了解过去、分析现在和预料将来的基础上,对公司将来资金运动的过程和结果(包括资金来源、资金运用和资金结构等)进行事先支配的一种财务管理活动。详细而言,了解过去和分析现在是指了解公司过去和现在经营成果及其财务状况;预料将来是在了解过去和分析现在的基础上,对将来可能出现的各种状况及其对公司资金运动的影响进行科学的推断;而财务支配则是指为达成将来的财务状况和经营成果,针对相关影响因素而进行的各种财务决策活动。狭义的财务预算则是各种财务支配的系统化和详细化,即财务决策结果的汇总。可见,财务预算是物业管理公司理财活动的重要环节,它供应了物业管理公司将来资金运动的信息,为物业管理公司管理层和业主等信息需求者评估物业管理公司将来的现金流量和经营业绩供应了基础。

财务预算是物业管理公司理财活动的起点。广义财务预算过程中,基于对公司资金运动的分析和预料,管理层对物业管理公司将来财务状况进行了各种支配,财务预算就是这些支配的汇总。就本质而言,广义财务预算确立了物业管理公司下一年度理财的方向和策略,因而,作为集中体现其结果的载体――财务预算,指明白物业管理公司理财的详细目标,供应了对物业管理公司日常资金运动进行限制的依据,并可作为物业管理公司经营业绩的考评标准。

(二)财务预算的要求

财务预算的编制过程,是对公司将来经营活动和经营结果的支配过程。为此,为了保证财务预算的有效性,编制财务预算时,必需遵循以下原则或要求:

1.加强调查探讨,相识资金运动规律

与其他企业的资金运动相比,物业管理公司的主营业务――物业管理服务的资金运动相对较为简洁,主要涉及收取管理费和费用支出两个环节。尽管如此,为提高财务预算的精确性和可操作性,仍需在编制财务预算之前,了解其资金运动的特点,特殊是设备修理保养等费用支出项目的规律性。

2.实行参加管理,调动员工主动性

财务预算是一种财务管理手段,其目的是对将来的资金运动进行限制。这一限制通过公司各部门全体员工的执行得以实现。实质上,财务预算的编制过程,就是财务管理目标的设置过程。现代管理探讨表明:员工参加其目标的确定过程,能有效地增加对其目标的认同,从而提高达成目标的可能性。由于公司全体员工都将参加财务预算的执行,因此,应尽可能让员工参加财务预算的编制过程。

3.符合实际,适当留有余地

预算作为一种限制目标,其水平的凹凸既应当体现出挑战性,同时也应是可实现的,不应是高不行攀的,否则,财务预算难以起到应有的作用。详细而言,编制的财务预算既应符合公司的实际状况,不宜过低,同时也不宜过高,通过全体员工的努力应能够实现。

4.全面权衡,提高资金运用效益

现代管理探讨证明:安排带来的节约是最大的节约。物业管理服务中,管理收费有既定标准,如何提高管理收费的运用效益必定是物业管理公司始终关切的主题。为此,不仅要求严格限制费用支出,更重要的是在财务预算过程中,应充分考虑各费用支出的必要性及其经济价值,防止预算中包含不应发生的费用项目。

(三)财务预算编制方法

财务预算有多种不同的编制方法。理论探讨表明,财务预算的编制方法不同,其效益性和实现的可能性大不相同。现实中,物业管理公司编制财务预算的常用方法为固定预算和零基预算两种。

1.固定预算

固定预算,是指以过去的实际费用支出为基础,考虑预算期内相关因素可能发生的变动及其影响,在过去实际费用基础上增加或削减肯定的百分比确定出的预算。这种预算编制方法也称为增量预算或减量预算编制法。

固定预算是传统的预算编制方法,在现实生活中得到了广泛应用。其优点集中表现为:编制简洁,预算的编制成本较低;此外,由于固定预算以过去的费用支出为基础,费用支出水平的限制要求易于为各部门所接受。这一方法的缺点为:没有结合预算期的状况,重新对各项费用支出的必要性及其支出水平进行论证,难以实现费用支出效益的最大化;同时,由于采纳该方法编制的预

算缺乏挑战性,因而,也难以调动各部门和全体员工限制费用支出的主动性。

2.零基预算

零基预算是指一切从零起先,通过重新考虑费用预算的必要性和各项支出的经济效益而编制的预算。该方法是美国学者p.德鲁克等于20世纪60年头首先提出的,它很快就受到美国政府和工商界的重视。1976年,美国总统卡特将零基预算引入政府的预算管理,取得了较好的成效。在我国,零基预算作为成本费用预算的一种编制方法,越来越多地应用于政府部门和以微利为主要特征的行业(如物业管理行业等)。

零基预算不受以往实际费用支出水平的限制,完全依据预算期业务活动的须要和各项业务的轻重缓急,对各支出项目进行逐个分析和计量,从而制定出费用预算。详细而言,零基预算的编制程序为:①由各部门提出预算期内可能发生的费用项目及费用额,而不考虑这些费用项目以往是否发生及发生额是多少;②将全部的费用项目分为必需保证支出的费用项目和费用额可以增减变动的费用项目两大类;③对各费用支出额可以增减变动的费用项目进行成本效益分析,并根据成本效益率的大小进行排序;④将预算期内可动用的经济资源在各费用支出项目之间进行安排。安排时,首先满意必需保证支出的费用项目,然后再按成本效益率的凹凸,将经济资源在费用额可以增减变动的费用项目之间进行优化安排。

对物业管理公司而言,零基预算有着重要价值。在既定的管理收费标准下,它有助于提高管理收费的运用效益,改善公司与业主之间的关系,从而增加物业管理公司的市场竞争实力。但值得留意的是,零基预算也有肯定的不足,主要表现为:编制预算的工作量相对较大,各费用项目的成本效益率的确定缺乏客观依据等。

二、物业管理财务预算的主要内容

物业管理的财务预算,是对物业管理中资金运动过程和结果的全面反映,它涉及到公司经营活动的方方面面,内容非常丰富。为此,有必要对其详细内容作一相识。

(一)编制财务预算的假定

现实中,物业管理公司的将来资金运动面临着较高的不确定性。编制财务预算时,首先应明确编制预算的前提条件,即为公司财务预算的编制作出必要的、合理的假定。

1.持续经营假定

持续经营假定与持续经营会计假定相同,是指在可预见的将来,物业管理公司将接着为目前所管理的物业供应服务。物业管理公司依据合同对物业进行管理,除双方或单方违约情形外,这一假定是合理的。

2.单一业务假定

单一业务假定是指物业管理公司仅供应物业管理服务,不从事多种经营。现实中,很多物业管理公司从事多种经营,但由于其非物业管理服务业务的预算与一般公司的预算并无差别,而物业管理财务预算需经业主大会批准,因此,有必要确立该假定,以简化财务预算的编制。

3.现金收支假定

现金收支假定是假定公司有完善的财务管理制度,包括内部牵制制度、内部稽核制度和现金库存量(上、下限)制度等。

4.存货假定

存货假定是指假定公司的存货按经济批量(经济批量是确定存货选购 量的一种方式,在该方式下,预算期内存货的选购 费用和存储费用之和最小)订购,且库存量能满意日常修理保养之用。由于物业管理服务所需存货多可在本地购买,因此,公司无需储备额外的存货(也称平安储备量)以备时常之需。

5.营运资金假定

营运资金为任何公司从事生产经营活动所必需。营运资金假定是指假定公司的营运资金由物业管理公约所规定的、由业主缴纳的管理费押金供应。确立这一假定的现实意义在于,物业管理公司仅在极少数情形下为日常物业管理服务进行外部融资。

(二)财务预算的内容

各物业管理公司的经营活动是在财务预算的指导下绽开的,财务预算综合反映了公司预算期内的资金运动。一般而言,物业管理公司的财务预算包括收入预算、营业成本预算、管理费用预算、财务费用预算、资本预算、预料损益表、现金预算和预料资产负债表等多项内容。

财务预算的详细内容,主要包括八部分:

1.收入预算

物业管理公司的收入来自物业管理服务和多种经营(多种经营部分的预算应单独编制预算,在此仅探讨物业管理服务部分)两个方面。管理服务收入是物业管理公司的主营业务收入,这一主营业务收入又可进一步分为管理收入(包括公共服务、公众代办性服务和特约服务三部分)、经营收入和大修收入等。

2.营业成本预算

营业成本是物业管理公司在从事物业管理活动中发生的各项干脆支出,其预算包括干脆人工费和干脆材料费预算两部分。其中,直

接人工费预算是公司在预算期内干脆从事物业管理活动人员的工资、奖金和福利费等预料支出,而干脆材料费预算是物业管理活动中干脆消耗的各种材料、协助材料、燃料和动力、低值易耗品和包装物等方面的预料支出。

3.管理费用预算

管理费用预算是财务预算的主要组成部分之一,是从事物业管理活动中所发生间接费用的预算。其内容包括物业管理公司管理人员的工资、奖金及职工福利费、固定资产折旧费和修理费、水电费、办公费、差旅费、邮电通讯费、租赁费、保险费、劳动爱护费、保安费、低值易耗品摊销和其他费用等。

4.财务费用预算

财务费用预算是物业管理公司在预算期内为筹措资金所发生费用的预算,其构成项目包括利息支出、汇兑损失、金融机构手续费和其他财务费用等。

5.资本预算

资本预算也称设备修理更新安排,是物业管理公司为实现物业的保值和增值,依据设备的运行状况和管理服务的须要制定的有关长期资产(固定资产等)购入和更新改造支出的预算。

6.现金预算

现金预算亦称现金流量表,是反映预算期内货币资金的流入、流出以及资金调度的预算。在此,现金并非指现钞,而是指公司的货币资金。该预算是物业管理公司进行货币资金日常管理的基本手段。

7.预料损益表

预料损益表又称年度利润安排,是在经营决策(包括财务决策)基础上,综合反映物业管理公司预算期(通常为一年,下同)内收入、成本费用和净利润的预算。

8.预料资产负债表

预料资产负债表或称预料财务状况表,是揭示物业管理公司资产、负债和股东权益在预算期末的水平及其构成的预算。

(三)现金预算和现金持有量的确定

现金预算是财务预算中居于中心地位的预算,它由现金收入、现金支出、现金余缺及其筹措和运用四部分组成。由于现金是无收益或收益较低的资产,编制现金预算时,确定现金持有量是一项非常重要的财务决策。

1.现金预算

现金预算集中反映了物业管理公司预算期内现金或货币资金收支及余缺状况,为物业管理公司日常的资金管理、融资和投资决策供应了依据,因而,在物业管理公司理财中,对这一工具应予以足够的重视。

通常,现金预算由四部分内容组成:

(1)现金收入

现金收入是指公司物业管理服务取得的现金收入。现金收入不同于营业收入,营业收入是一个会计概念,其确认基础是权责发生制,无论款项是否收到,只要取得了收取款项的权利,即可确认为收入;现金收入是一个财务概念,其确认以收付实现制为基础,即只有收到现金后才确认为现金收入。两者之间的差异主要体现在公司的应收款项上。

(2)现金支出

现金支出的内容许多,分为营业现金支出和其他现金支出两部分。营业现金支出是预算期内同物业管理公司管理服务有关的现金支出,包括选购 材料、员工工资、营业费用和管理费用(不含折旧)等成本费用中的付现部分;其他现金支出主要有固定资产更新、上交的营业税和所得税等方面的付现支出。

(3)现金余缺

现金余缺是现金收入和现金支出之间的差额。差额为正数,说明现金有多余;差额为负数,表明物业管理公司入不敷出,现金短缺。

(4)余缺的运用或筹措

持有现金,收益很低;现金短缺,则公司的正常运作难以为继。为此,在保证现金最低余额的前提下,可将多余的现金用于偿还物业管理公司的借款或作短期投资;现金短缺部分,应考虑利用各种融资方式,如向银行借款、调整物业管理收费等加以解决。

2.现金持有量的确定

物业管理公司持有现金的动机不同,其现金持有量各不相同。合理确定现金持有量的方法许多,较为常用的有鲍摩尔模式等。

(1)持有现金的动机

现金持有量的确定,与公司持有现金的动机有亲密关系。理论上,物业管理公司持有现金的动机主要表现为:

①交易性动机。交易性动机是指企业为了满意日常营业的须要而持有现金。在任何企业,现金收入和现金支出都不行能完全同步、同金额发生,为此,必需持有肯定数量的现金,以满意支出大于收入时的现金需求。对物业管理公司而言,由于其现金收入主要来自物业管理服务收费,在时间上相对集中,而支动身生的时间又相对分散,出于交

易性动机而持有现金显得尤为必要。

②预防性动机。预防性动机是指企业为了应付意外状况而持有现金。构成现金预算的现金收入和支出,都来源于公司对将来的预料。由于将来存在不确定性,任何预料都难以百分之百精确,出现意外状况在所难免。为了满意出现意外状况下的现金需求,有必要持有肯定数量的现金作缓冲之用。如物业管理公司预料的公众代办性或特约服务收费未能刚好取得,或物业的供水(电)系统的修理支出大大超出安排等,这些状况都要求公司有肯定的、超出正常营业须要的现金储备。

③投机性动机。投机性动机是指企业为了利用可能出现的有利机会而持有现金。如预期存货价格可能会发生短暂性大幅波动时,物业管理公司若安排利用这一可能机会,则必需持有与之相应的现金。现实中,仅有极少数公司出于此动机而持有现金。

一般而言,公司持有现金的数量取决于上述三项动机,但值得留意的是,若出现现金需求时,公司能从银行等外部渠道取得资金,则公司持有现金的数量可相应地削减。

(2)现金持有量的确定

现金是一项无干脆收益或收益甚低的资产,为此,公司持有现金数量越少越好;但另一方面,持有现金不足,又会给公司带来严峻后果。可见,合理确定公司的现金持有量非常重要。最佳现金持有量的确定方法有多种,物业管理公司常用的方法为鲍摩尔模式。

鲍摩尔模式中,假定公司将多余的现金投资于国库券等有价证券。须要现金时,则出售有价证券。现金支出相对稳定:即在0~t1或ti~ti+1期间内,公司的现金持有量n随支出稳步削减至0(见图2-3-4)。最佳现金持有量是总成本最低时的持有量,它取决于两个因素:持有现金的机会成本。即一笔资金既以现金形式持有,就无法同时以有价证券形式持有,此时,因持有现金而损失的有价证券投资收益,称为持有现金的机会成本。一般而言,持有现金的机会成本是一项变动成本,即与现金持有量成正比例改变;有价证券转换为现金的成本。转换成本是指出售有价证券所必需支付的费用,如通讯费、税金和手续费等。转换成本是一项固定成本,即仅与转换次数有关系,而与每次的转换金额无关(注:即使转换成本中存在变动成本,鲍摩尔模式仍旧成立)。

三、物业管理财务预算的编制

不同的物业管理公司,编制预算的方式和程序各不相同。一般而言,为调动广阔员工的主动性,在全面预算的编制过程中,应尽可能让物业管理公司的各个部门和全部员工共同参加,并由物业管理公司财务部门负责编制财务预算。

(一)财务预算的编制程序

财务预算的编制涉及公司的各个部门,编制预算时,需对财务预算的编制方式和编制程序作出详细、明确的规定。现实中,财务预算的编制方式和程序为:

1.编制方式

各物业管理公司常用的预算编制方式为“二下一上式”。物业管理公司管理层首先将财务规划确定的预料损益表分部门下达,作为各部门编制预算的限制目标(一下);各部门依据限制目标的要求,结合自身的实际状况,编制出分季度的预算草案,并上报物业管理公司财务部门(一上);财务部门对各部门的预算草案进行汇总和综合平衡,编制出正式的财务预算,并报物业管理公司管理层,然后再由管理层交业主大会探讨批准后,正式下达给各部门执行(二下)。

2.财务预算的编制程序

财务预算是经营预算中其他预算的汇总,编制财务预算应以其他预算为基础。详细编制程序为:①依据相关法规和管理服务合同的要求(特殊是物业管理的内容和收费标准等),编制资本预算及年度收入预算;②以收入预算为基础,制订营业成本预算,即干脆材料费和干脆人工费预算;③依据收入预算,编制管理费用预算;④依据收入预算、营业成本和管理费用预算等,并进而结合物业管理公司的收付款政策和资本预算,编制现金预算;⑤最终,综合全部各项预算,编制利润预算(预料损益表)和预料资产负债表。值得留意的是,利润预算与财务规划中的预料损益表并无不同。因为,预料损益表作为物业管理公司的限制目标下达给各部门,然后再由各部门根据以上程序编制相应的预算。这一编制过程,一方面使预料损益表得以分解,具备了实现的可能;另一方面,为物业管理公司理财供应了所需的新信息,如现金预算等。

(二)财务预算的编制过程

财务预算的编制过程非常困难,现以天马物业管理公司为例,详细揭示财务预算的编制过程。

天马物业管理公司仅负责一高层住宅小区――简称“闲逸小区”的物业管理服务。1999年10月,天马物业管理公司管理层进行调查探讨后确定:2000年的财务预算按静态预算进行编制。此后,天马物业管理公司财务部将预料损益表(表5.5)按部门进行了分解,并下达给各部门。各部门依据下达的限制目标,结合自身的实际状况,编制了预算草案,其编制过程为:

1.收入预算

天马公司的物业管理收入相对简洁,仅包括公共服务收入、公众代办

性服务收入和特约服务收入三部分。依据管理服务合同,公共服务的收费执行微利原则,并尽可能与政府指导定价相一样;公众代办性服务和特约服务的收费执行政府指导价。原则上,各项收费都应按时收取,但据以往阅历知,本季度的管理公共服务收入中,80%于当季收到款项,其余20%于下季度收到;其他服务收费基本上都于当季收取。

另外,根据我国现行税法的规定,物业管理企业应就其营业收入缴纳营业税、城市建设维护税、教化费附加和防洪工程维护费等流转税。由于其流转税的征税对象为营业收入,为简便起见,将付现支出――营业税金列入了营业收入预算。

2.营业成本预算

营业成本是公司为赚取收入而发生的干脆费用,包括干脆材料和干脆人工费。因此,编制营业成本预算,应以收入预算为基础,分别确定公共服务收入、公众代办性服务收入和特约服务收入的干脆成本。其中,公众代办性服务和特约服务干脆成本的确定较为简单,可参照其他工商企业采纳的方法确定;公共服务的干脆人工费,据保安人员、修理工程人员和清洁人员等干脆从事公共服务人员的人数和当地的工资水平(包括职工福利费)确定,其材料成本可以上年度实际发生的成本为基础,增减肯定百分比(通常为物价指数)来确定。由于干脆材料多定点选购 ,公司的付款政策为:本季度选购 额或成本的70%于当季支付,其余的30%于下季度付款。因此,本季度干脆材料费的现金支出=70%×本季度干脆材料费+30%×上季度干脆材料费。

3.管理费用预算

管理费用预算是财务预算的重要组成部分。它涵盖了天马物业管理公司在供应服务过程中发生的全部间接费用,包括管理人员的工资和福利费、办公费、差旅费、固定资产的折旧、保险费等。编制管理费用预算的最佳方法为零基预算,但为了简便起见,天马公司采纳的仍旧是固定预算。

4.现金预算

现金预算的编制,如上所述,以收入预算和成本费用预算为依据。天马物业管理公司所需营运资金由管理费押金供应,最低的现金余额为10万元,多余资金用于偿还借款或购买国库券(年利率平均为7%);1999年度,物业管理公司无借款,也无投资。按物业管理合同,物业管理公司每季度收取经理人酬金10万元,预料所得税为30万元。

5.预料损益表

预料损益表是物业管理公司在预算期内经营成果的汇总反映。

由于缺少1999年度天马物业管理公司的资产负债表,在此省略其预料资产负债表的编制。天马物业管理公司的财务预算经“闲逸小区”业主大会通过后,于2000年1月正式下达执行。

四、物业管理的财务预算限制

财务预算,就其本质而言,是一种限制手段。在物业管理公司,财务预算的实施就是借助于财务预算,对物业管理公司的资金运动过程进行限制,即财务预算限制。为了保证财务预算能真正落到实处,公司财务管理部门应搞好物业管理财务的预算限制工作。

(一)财务预算限制的目的

财务管理部门进行财务预算限制的目的主要有:

(1)落实财务预算或财务安排。财务预算能否有效地实施,很大程度上取决于财务预算限制是否有效。假如财务预算编制得好,但财务预算限制系统失效,则很难保证公司目标的顺当实现。

(2)刚好订正偏差。由于不行预见因素的存在,财务预算在实施过程中难免会出现偏差,因而须要通过财务预算限制系统,及早发觉问题,找出产生偏差的缘由,然后提出修改和补救方法进行订正,保证财务预算任务的完成。

(3)供应决策依据。财务预算限制是对财务预算在实施过程中所进行的定期性考核与检查,因而在财务预算限制的过程中会形成各种反馈信息,这些反馈信息又将成为公司管理层决策时的重要参考依据。

财务预算限制的内容很广泛,主要有成本费用限制、现金流转限制、应收票据限制、存货限制、流淌负债限制、长期负债限制和利润安排限制等。

(二)财务预算限制的内容

财务预算限制主要应做好以下几项工作:

(1)将财务安排的各项预算指标安排落实到公司各部门。

(2)通过会计核算反映和监督公司各部门有关指标的实际完成状况。

(3)定期(按年或月)把实际完成状况同财务预算指标进行对比分析,找出存在的偏差,并分析产生偏差的缘由,提出降低成本费用的途径,制定纠偏的有效措施。

(4)对责任部门和责任人进行评价和考核。

(5)依据考核结果和奖惩方法进行嘉奖和惩罚。

(6)调整预算。在财务

预算执行过程中会发生一些不行预见的因素,造成财务预算执行发生偏差,为了做到考核合理,奖罚分明,一般在每年第三季度对财务预算指标进行有依据的必要调整,保证预算的合理性和可行性。

(三)财务预算限制系统的构成要素

为保证财务预算的实行,物业管理公司应建立有效的财务预算限制系统。一般来说,财务预算限制系统由组织系统、信息系统、考核和奖惩制度等组成。

(1)组织系统

组织系统对财务预算限制机构及其各自工作职责作了规定。实施财务预算限制的基本要求是实行责任中心制,即在公司内部划小预算单位,各预算单位(公司内部有特定责任的单位或部门)成为责任中心,每个责任中心都有明确的责任和限制范围。依据所负责任和限制范围的不同,责任中心又可分为成本中心、费用中心,利润中心和投资中心。一般地,物业管理公司的业务部门(如保安队、绿化队、修理队等)和各职能科室成为成本中心,该成本中心负责将人工、原材料和机器设备等投入转变为物业管理服务。利润中心是获得最大净利润为经营目标的组织单位。对一般物业管理公司或物业管理企业集团来说,投资中心和利润中心应分开,母公司或集团公司是投资中心,而紧密层、松散层和各子公司则是利润中心,母公司或集团公司对子公司实行投资控股关系,集团公司内部的各分公司和详细业务部门则是成本中心。

(2)信息系统

信息系统是财务预算限制系统的重要组成部分。财务预算限制系统的信息分为公司内部信息和外部信息。内部信息包括财务预算数据和实际执行结果的数据,这些数据可从财务安排(或财务预算)和会计信息系统中取得。而外部信息如市场预料、市场行情、政策法规变动等一般较难取得。在编制财务安排预算时,预算人员必需熟识公司内部和外部信息,安排(预算)信息和现实信息。

(3)考核制度

考核是财务预算限制系统发挥其作用的重要因素。考核的一般做法是:依据财务预算数据,找出实际发生的结果与财务安排(或财务预算)要求之间的差异,分析产生这种差异的缘由,落实责任人,并提出补救方法,最终形成财务报告,并作为公司决策和实行行动的依据。

(4)奖惩制度

奖惩是依据业绩考核结果,对业绩突出者赐予嘉奖,对造成严峻损失的责任者赐予惩罚的行为。考核的结果必需与奖惩挂钩,否则,财务预算限制就犹如纸上谈兵,财务预算限制系统也就形同虚设。

(四)财务预算限制的步骤

财务管理部门实施财务预算限制,一般应遵循以下几个步骤:

(1)建立财务预算限制系统。建立财务预算限制系统包括建立财务预算限制的组织系统和信息系统,建立考核制度和奖惩制度。财务预算限制组织系统是财务预算限制的组织保证,包括特地机构的设立、人员的配置、岗位责任的确立和责任中心、利润中心与投资中心的建立。信息系统包括建立各种量化的限制标准(指标),它是实施财务预算限制的依据。信息系统还应包括信息反馈系统,以保证各种信息能刚好传递和反馈,保证限制措施的刚好落实。考核制度和嘉奖制度是实施限制以及对考核结果进行处理的有关规定。它们在制度上保证了财务预算限制的有效实施及财务预算目标的实现。

(2)检查监督。依据信息系统确立的标准,实行监督、检查,比较实际执行结果与标准之间的差异。

(3)分析缘由。实际执行结果与财务预算的标准之间必定会产生偏差,那么,究竟是什么缘由产生这些偏差,责任者是谁,应当予以明确。

(4)订正偏差。提出订正偏差的对策,并组织实施,尽最大努力削减损失。

企业财务预算管理规范

财务预算管理是企业预算管理的一个分支,也是预算管理的核心部分。下面通过企业管理网让我们一起浅议企业财务预算管理的信息。

财务预算管理作为一种有效的管理手段及其在企业经营中的独到功能和作用,是企业全面预算体系中一个重要的组成部分,在企业内部限制中发挥了重要作用,越来越受到企业界的重视。将其作为深化企业改革,强化企业内部科学管理的一项重要任务来抓。但是,企业在实施财务预算管理过程存在一些问题,财务预算管理仍旧须要改进和加强。

一、企业财务预算管理中存在的问题

企业实行财务预算管理,须要对预算的范围、编制依据、预算审批与调整、预算监督与考核等内容进行规范。但从执行状况看,在财务预算的编制、审批、执行、分析、考核等方面仍存在不尽完善之处,难以协助、支持企业财务决策。

1.财务预算目标偏离了生产经营实际

财务预算目标从属于、听从于企业目标,但在企业活动中经常会出现严格按预算规定,始终围绕预算目标,而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其缘由,一是没有恰当驾驭预算限制力度,二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求,或是经济环境的改变造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算限制中出现目标置换,一方面应当使预算更好地体现安排的要求,另一方面应适当驾驭预算限制力度,使预算具有肯定的敏捷性。2.财务预算指标的确定缺乏科学、合理的依据

没有以科学求实的看法仔细编制,而是流于形式。对预算的编制多采纳“阅历论”,以简洁的百分比增长模式确定预算,不能有效协调企业本部与各基层单位的目标。由于缺乏一套科学、合理的预算指标定额标准,各基层单位在预算编制中尽量多列成本,少列收入,使预算的执行结果难以保证。企业内部的财务预算管理还不到位,企业预算管理体系基础薄弱。

3.财务预算的过程监控措施不力

有些企业对财务预算管理比较粗放,对预算执行过程监控不刚好,权责划分不明确,财务预算体系不能刚好反映生产经营过程中存在的问题,并落实相关责任;有些企业则认为应对企业将来经营的每一个细微环节都做出详细的规定,事实上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地,不行避开地影响企业运营效率。

4.财务预算分析方法有待改进

主要表现在,对预算执行状况多采纳手工编制各项预算分析报表,而且多运用传统的简洁的数据统计分析方法,以阅历定论,没有充分引入相应的数学方法、数学模型,使财务决策、分析定量化,使预算分析结论不能客观、精确的反映生产经营实际状况。缘由是企业虽然实现了会计电算化,但仅实现以机代账,没有建立以预算管理为中心运转的企业现代化财务管理信息系统,尚未有效发挥企业网络财务的管理效能,没有开发、建立一套与财务、生产、业务流程相对接的预算管