大连环宇战略框架

Tuesday,June13,2023大连环宇集团

战略规划框架机密6/13/20231目 录第一局部：经营战略定位第二局部：产业开展规划第三局部：集团管理架构第四局部：核心组织职能6/13/20232目 录第一局部：经营战略定位第二局部：产业开展规划第三局部：集团管理架构第四局部：核心组织职能6/13/202331.1环宇开展战略概述 以创造客户价值为导向，以实现公司价值为目标；在完善公司各项管理制度并建立具有环宇特色的企业文化的根底上，力争成为国内优秀的通信〔信息〕设备供给商，尝试开展〔区域〕网络运营效劳；以高科技信息产品与效劳为主导，立足通信，搭建资本和管理创新的平台，走可持续开展的产业开展之路；立足东北，面向全国，聚焦产业，快速反响，实现企业的区域扩张和产业健康成长。在一年内，完善环宇通信的根底管理工作，建立符合市场经济要求的现代企业管理制度,创立区域内的通信产业品牌；三年内,以IT产业为主导方向,从环宇通信向环宇网络和环宇移动逐步过渡，按照总体规划、突出重点、分步实施的原那么，实现公司主要利润，并顺利完成战略转型；五年内，通过积极的资本运作,以相关多元化投资为主要方向,实现环宇的跳跃式开展,将环宇构建成为国内通信领域的一流公司。6/13/202341.2企业开展战略定位愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业、谁是我们的客户、我们为客户提供什么价值？目标：公司的产业开展预期是什么？企业理念需要通过愿景与使命来表达公司愿景与使命是公司开展的纲要，是公司前进的方向。明确公司愿景与使命是公司制定中长期战略开展规划的必要前提。抽象化程度具体化程度愿景使命战略目标成长阶梯6/13/202351.3公司愿景企业愿景是对企业前景和开展方向一个高度概括的描述，是企业的统一思想和行动纲领，构成企业开展的内在驱动力。环宇愿景愿景以创造客户价值为导向，以实现公司价值为目标；力争成为国内优秀的通信〔信息〕设备供给商；尝试开展〔区域〕网络运营效劳。6/13/202361.4公司使命环宇企业使命企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业愿景更具体地说明了企业的性质和开展方向。以高科技信息产品(效劳)为主导，立足通信，搭建资本和管理创新的平台，走可持续开展的产业开展之路；立足东北，面向全国，聚焦产业，快速反响，实现企业的区域扩张和产业健康成长。6/13/20237弱公司资源〔人财物〕整合能力强强 产业吸引力 弱环宇网络环宇移动环宇通信其他公司现阶段涉及产业领域有较强吸引力，但是公司资源整合能力还需培育，通过提高各产业的科技水平和市场控制能力，增强公司整体向心力和抗风险能力。1.5产业选择6/13/202381.6公司成长阶梯：强劲的企业开展战略大都有近、长期规划，目前公司业务缺乏层次性，须考虑对产业成长性进行均衡管理，保证企业长期稳定增长。公司价值产业成长第一阶梯拓展并确保核心业务的运作产业成长第二阶梯开展新业务产业成长第三阶梯开创未来业务的时机时间安排利润投资回报销售收入选择方案价值衡量标准以财务为主以里程碑为主以具体工作为主激励完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力一至三年二至五年三至十年产业成长阶梯示意6/13/202391.6环宇公司成长阶梯公司价值产业成长第一阶梯—环宇通信产业成长第二阶梯—环宇网络产业成长第三阶梯—环宇移动时间安排二至五年三至十年产业成长阶梯示意一段时间内为公司创造稳定的现金流。2年左右形成公司稳定的现金流3～5年后成为公司开展的新业务领域。为公司未来寻找可持续开展的产业领域。目标一至三年重点控制资金保障、研发跟进、市场开拓市场开拓、管理鼓励标准管理、营销提升6/13/2023101.7公司战略目标体系战略目标是企业愿景的具体化，是企业追求的较大的目标。环宇战略目标体系：2003年销售收入1.5亿元，利润2000万元。2005年力争销售收入超过3亿元，利润4500万元。2021年力争销售收入到达10亿元，利润1亿元。6/13/202311依据产业成长阶梯的设想，三大产业未来年度销售收入的重心将从环宇通信向环宇网络和环宇移动转移。1.8公司战略目标体系分解〔预测〕6/13/202312依据产业成长阶梯的根本思路，分解并预测各产业未来年度利润水平，并保持至少15%以上的利润率。1.8公司战略目标体系分解〔预测〕6/13/202313目 录第一局部：经营战略定位第二局部：产业开展规划第三局部：集团管理架构第四局部：核心组织职能6/13/2023142.1环宇通信产业6/13/2023152.1环宇通信产业2.1.1环宇通信产业分析2.1.2环宇通信产业SWOT分析2.1.3环宇通信产业战略定位2.1.4环宇通信产业销售及利润预测2.1.5环宇通信产业成长阶梯6/13/2023162.1.1环宇通信产业分析通信行业分析：通信行业经历了90年代的大开展后，由于我国电信运营商的分拆和国际通信市场的大幅下滑，影响了我国市场的增长。6/13/2023172.1.1环宇通信产业分析环宇通信销售分析：04机销售在1997年上了一个台阶，2000年到达顶峰，2001年回复到1997年的水平，进入2002年，销售量仅为改造、升级业务。数据来自环宇公司生产部销售部6/13/2023182.1.1环宇通信产业分析环宇HJD04机的保有线数约为57万线；未来各局点可能的改造线数约为31万线；巨龙04机的目前保有线数在1400万线左右。数据来源：内部访谈04机保有线数分析：6/13/2023192.1.1环宇通信产业分析主流产品：环宇公司主导的产品目前仍然是HJD04程控交换机，主要客户是现在的中国网通〔原中国电信的北方几省〕。但是，04机为萎缩机型，今后04机的业务范围主要为：改造、升级、网管、扩容和维护，合同金额非常有限。明年，04机的合同额会有一定量的增加，并可能会有一、两次较大规模的增容时机，但未来总体趋势不会有04机太多的市场份额，整个04机市场将逐步萎缩，而被新机型所取代。该产品的年销量在5000万元左右。6/13/2023202.1.1环宇通信产业分析小产品：DSS1产品：北京网通在做几个小型工程，从市场需求考虑，年销售量在200万元左右；光缆监控产品：受市场需求影响较大，年销售量在200~500万元左右；光纤双向传输转换器：有一定市场份额，年销量在1000万元左右；ADSL产品：终端市场将放开，进入消费品渠道后，与环宇目前的营销渠道不匹配，销量规模尚难定论。新产品：目前正在探寻各种新产品，但尚未最终确定。

6/13/2023212.1.2环宇通信产业SWOT分析优势：现有产品技术较为成熟营销渠道较为稳固企业的资源投入较为集中时机：04机市场仍然有需求巨龙后的区域市场有空缺通信设备的总体市场仍在增长威胁：04机产品市场在萎缩行业的垄断正在形成新产品进入的门槛越来越高劣势：主打产品单一企业研发力量薄弱后续跟进产品影响力弱小环宇通信6/13/2023222.1.3环宇通信产业战略定位根据对环宇通信产业的初步分析，我们建议应确定如下战略定位：维持并适度扩展04机的业务及市场范围，保障企业稳定的现金流；以小产品切入市场，维护并积极拓展现有营销网络以及渠道关系；积极寻求新的主导产品，开拓规模化市场时机。6/13/2023232.1.3环宇通信产业战略定位愿景：通信设备的区域型主导供给商。使命：保持产业的高利润，稳固企业作为通信设备主导供给商的地位。战略目标：2003年完成销售7000万元；2004年争取完成销售8000万元；2005年争取完成销售1亿元。6/13/2023242.1.4环宇通信产业销售及利润预测根据公司整体战略目标，分解年度销售及利润目标如下：6/13/2023252.1.5环宇通信产业成长阶梯第一阶梯：维持并适度拓展04机成熟区域的改造、升级、维护业务，以保持产业的滚动开展和稳定的现金流；第二阶梯：利用现有的生产能力、营销渠道，生产和销售技术成熟、有市场的通信设备，积极维护和拓展现有的营销体系和渠道网络；第三阶梯：跟踪最新通信设备产品，通过专利购置、合作生产、跟进合作研发，生产拥有自主知识产权、具有较大市场容量和前景的通信设备产品。6/13/2023262.1.5环宇通信产业成长阶梯第一阶梯：2003年前：04机维护业务为主，并适度拓展；第二阶梯：2004年前：多产品跟进，维护营销网络；第三阶梯：2005年：新产品推出，进入新市场；6/13/2023272.2环宇网络产业6/13/2023282.2环宇网络产业2.2.1环宇网络产业分析2.2.2环宇网络产业SWOT分析2.2.3环宇网络产业战略定位2.2.4环宇网络产业销售及利润预测2.2.5环宇网络产业成长阶梯2.2.6环宇网络产业MBO方案6/13/2023292.2.1环宇网络产业分析近年来，中国的电信市场不断开放，以中国移动、中国联通、网通、吉通、铁通等电信运营商相继成立，进入电信市场，并在近几年内得到迅猛开展。电信竞争变得愈发剧烈。要想在竞争中立于不败之地，提供优质的效劳是唯一选择，而先进的计费系统那么是提供优质效劳的重要保证，它在提高效劳质量方面起着至关重要的支撑作用，是通信运营企业的核心系统之一。先进的计费系统是对客户提供优质效劳的重要保证。我国广电网络计费系统的总体市场需求：6/13/2023302.2.1环宇网络产业分析其原因在于：首先，计费营业系统设计及实施的水平直接影响着企业的收入来源；其次，计费数据是企业内部信息系统的核心数据来源；此外，在中国已经参加ＷＴＯ的形势下，国内通信公司和国际运营商之间的合作日趋增多，公司的运营应适应很多国际惯例，而计费系统是企业最先需要与国际接轨的局部之一。6/13/2023312.2.1环宇网络产业分析资料说明，2001年我国有线电视用户已超过一亿户，而且每年还在以20%的速度增加。按此计算，2005年将超过2.5亿户，约占当时我国电视总户数的70%。但收入却只相当于6000多万用户的缴费，约3000多万用户属于欠费使用、私接或收入被截流等情况。有线电视缴费用户数量的成倍攀升，扩展业务和增值业务的普及与有线电视收费的上浮将是这一行业增长的主要驱动因素。

6/13/2023322.2.1环宇网络产业分析竞争分析：行业内已形成一定数量的竞争者，如：成都康特电子高新科技公司、四川视达集团公司、成都英集电子高科技等，并已形成较为成熟的产品，但地域特点明显，没有跨区域的大公司，且在东北地区，尚无较大的竞争者。另一个竞争压力来自与传统计费、收费体系和方式的冲突。这种冲突的产生是因为某些利益群体的得失。消费者习惯和网络公司的接受以及认可程度是另一个市场不确定因素。6/13/2023332.2.2环宇网络产业SWOT分析优势：产品技术较为成熟区域市场竞争对手少管理团队较为精干时机：市场需求正在形成区域市场有空缺与大运营商的战略联盟威胁：单一产品的市场之窗有限产业的进入门槛较低市场形成后，资源缺口较大劣势：产品尚需经历市场检验企业综合实力较弱业务流程未完全整合环宇网络6/13/2023342.2.3环宇网络产业的战略定位根据对环宇网络产业的初步分析，我们建议应确定如下战略定位：以广电网络可寻址计费系统为根本业务，并向扩展业务延伸；充分利用通信公司现有营销网络和渠道，扩大市场份额及影响力；利用好与运营商合作的时机，采取积极、稳健的财务策略，采集各方面的资源，尽快把产业做大、做强。6/13/202335

愿景：成为全国性网络管理与系统解决方案的主流供给商。使命：将计费软件业务开展成为集团公司的支柱性产业。战略目标：2003年争取完成销售收入1亿元；2004年争取完成销售收入1.5亿元；2005年争取完成销售收入1.8亿元。2.2.3环宇网络产业的战略定位6/13/2023362.2.4环宇网络产业的销售、利润预测根据公司整体战略目标，分解年度销售及利润目标如下：6/13/2023372.2.5环宇网络产业成长阶梯第一阶梯：根本业务根本业务是有线电视网络的传统业务,包括了公共播送电视频道节目的信号传输、新装用户的安装效劳以及卫星节目落地费务等。其收入包括初装费、节目收视费、节目传输维护费、广告费、增加传输频道费等。环宇网络应以可寻址计费系统为根本业务，从而切入到有线电视网的业务领域。6/13/2023382.2.5环宇网络产业成长阶梯第二阶梯：扩展业务扩展业务是有线网在电视节目效劳方面进一步开发而带来的业务,包括专业频道、数据播送、视频点播(VOD)等。这些业务虽然仍围绕着电视,但效劳的对象却是特定的观众,观众从单纯的被动接收节目变为具有一定的选择性，这类业务的收费标准较根本业务要高得多。这一业务可以成为环宇网络根本业务的增值开展方向。6/13/2023392.2.5环宇网络产业成长阶梯第三阶梯：增值业务增值业务属于有线网上开发的多功能业务,包括Internet接入、IP、电视会议、带宽出租、电视商务等。这些新业务将使有线网的效劳内容由电视拓宽到语音与数据通信、金融、教育等领域,大大拓展了有线网络的业务开展空间。目前，有线网的增值业务在各地区还处开发试验的阶段,收入还极少,但其未来的潜力却是难以估量的。这是环宇网络的未来开展方向。6/13/2023402.2.5环宇网络产业成长阶梯第一阶梯：2005年前，可寻址计费系统到达产业规模；第二阶梯：2007年前，与大企业合作，进入扩展业务领域；第三阶梯：2021年前，与大企业合作，进入增值业务领域；6/13/2023412.2.6环宇网络产业的MBO方案MBO的根本概念：MBO的含义是：管理者为了控制所在公司而购置该公司股份的行为。MBO译成中文是“管理者收购〞。MBO可以使投资者获得投资收益。MBO以后，管理者积极性增强，企业的效率提高，业绩会明显提升，到达企业投资者与管理者的双赢。6/13/2023422.2.6环宇网络产业的MBO方案环宇网络MBO方案设想：以2003年的2000万利润的一局部回购环宇网络的股权〔预留一局部作为后续MBO股份〕，授予环宇网络的经营团队与核心骨干；MBO实施后：环宇网络的经营团队与核心骨干获得公司一局部的股权，而环宇网络的原投资者获得的股权增值收益。6/13/2023432.3环宇移动6/13/2023442.3环宇移动2.3.1环宇移动愿景与使命2.3.2

环宇移动成长阶梯2.3.3

环宇移动开展目标2.3.4CDMA20001X分析2.3.5450MHz无线接入分析6/13/2023452.3.1环宇移动愿景与使命1.

愿景 我们的理想是通过环宇移动人锲而不舍的艰苦努力，促成国人自有享受移动信息世界的便利，使环宇移动成为国内移动通讯领域领先的民族移动设备提供商。2.

使命：为客户：提供先进完整的移动通信设备产品线；为员工：提供良好的职业开展时机，促成个人职业理想的实现；为国家：抓住契机，使民族通信设备制造领域到达世界先进水平；为集团:促成大连环宇的二次飞跃，在2005年后，成为集团的主要 产业支柱。6/13/2023462.3.2环宇移动成长阶梯产业发展第一阶梯—无线农话/无线市话,打开市场为公司创造现金流。产业发展第三阶梯—3G产品/延伸产品和技术为公司未来寻找可持续发展的产业领域。产业发展第二阶梯—CDMA2年后形成公司稳定的现金流。6/13/2023472.3.3

环宇移动开展目标环宇移动2002-2005目标预测6/13/2023482.3.4CDMA20001X分析2.3.4.1产业分析2.3.4.2客户分析2.3.4.3竞争分析2.3.4.4SWOT分析2.3.4.5环宇策略2.3.4.6风险分析6/13/2023492.3.4.1产业分析未来5年内国内移动通讯市场将有很大开展空间数据来源：信产部研究资料6/13/2023502.3.4.1产业分析移动的迅速普及将带动了移动通信制造业的飞速开展数据来源：信产部研究资料6/13/202351 未来５年，ＧＳＭ和窄带ＣＤＭＡ技术仍将是我国移动通信网络的主流。在现有网络的根底上，完善网络覆盖，增强网络业务提供能力，是第二代移动技术开展的重点。开始3G测试3G测试年3G进入商用化3G进入主导市场2.3.4.1产业分析数据来源：信产部研究资料6/13/2023522.3.4.2客户分析CDMA经历了培育期,用户数量将快速增长数据来源：联通总公司对外公布资料6/13/2023532.3.4.2客户分析联通的两次扩容：按照中国联通总公司的预测,2003年CDMA用户将增加1000万。二期扩容建设将于2003年7月结束,因此可以预测三期招标将在2003年末或2004年初进行。2003-2005年，按照联通总公司5000万用户的预测，仍有极大的扩容空间；中金对联通CDMA开展态势作了一个预估：2002年CDMA业务税前亏损10.2亿元，2003年税前盈利2.4亿。据悉，这份报告在联通内部也得到相当程度的认可。6/13/2023542.3.4.3竞争分析 联通从开始就使用总公司集中招标采购的方式，且二期厂商数量少于一期。6/13/2023552.3.4.3竞争分析CDMA市场竞争剧烈，国外通讯设备巨头凭借超强的实力，夺取了绝大局部订单。6/13/2023562.3.4.4SWOT分析机会：移动通讯将开始成为通讯行业的热点，有很大的发展空间；与解放军信息工程学院的深度合作的机制已经完成；威胁：参与CDMA投标的企业均为实力深厚的大型企业，尤其是国外通讯巨头的实力远在环宇之上，对环宇能否进入这个行业带来极大的威胁；内部资源：核心管理层对进入移动通讯领域的决心和意志；通信行业10余年的积累；信院研发注入，快速提高了研发能力；地方政府的支持和参与；私营企业应具有的统一敏捷高效；内部劣势：资金缺口；需要与跨国通信巨头同台竞争所必需的系统化的管理整合能力上不具备；进入移动通讯的门槛较高。6/13/2023572.3.4.5环宇策略高层一致：就留在通信行业和主攻移动通讯在高层达成高度共识和团结；融资突破：要尽快引入战略投资者，融资并分担风险，同时，银行贷款要抓紧进行；速度制胜：将高效快速作为CDMA工程的最核心的竞争力和文化；营销集中：中央营销职能权利和资源集中，主攻联通总部和东三省政府，同时积极筹措建立/进入产业联盟；集中资源：对不符合行业定位的业务、人员、费用进行高度压缩精简，对交换机业务实施必要的费用压缩；技术积累：要将在CMT中培养研发力量提升到战略高度，同时为解决以后的产权及研发鼓励问题，要将CMT核心研发人员给予股权鼓励捆绑。6/13/2023582.3.4.6风险分析

在策略实施中可能发生的风险：1、

运作资金断链风险2、市场开拓成功风险3、研发产品化进度风险

6/13/2023592.3.5450MHz无线接入分析2.3.5.1产业分析2.3.5.2竞争分析2.3.5.3环宇策略2.3.5.4风险分析6/13/2023602.3.5.1产业分析

我国农村的普及率非常低，且西部和中部与东部相比也存在较大差距，农村通话市场随着国民收入的增高，孕育商机。2001年各地电信通信水平

电话普及率(部／百人)固话普及率(部／百人)农话普及率(部／百人)农村通话比例(％)公用电话普及率(部／百人)全国25.914.355.4485.30.27东部41.4721.528.8996.40.4中部20.3512.424.8390.90.2西部16.979.572.61660.236/13/2023612.3.5.1产业分析 从各省市的固网运营情况看，中西部21个省市中除了冀豫川三省外都是亏损经营，不仅中国电信集团所有的利润都来自于东部地区，而且还从中拿出相当总盈利137．9％的局部去弥补中西部的亏损。2002年1-6月全国农话用户仅增加606万户，远低于上年同期946万户的水平，亏损额同比增长25．5％，到达6．4亿元。

主营业务收入(亿元)各地比重(％)净利润(亿元)各地比重(％)销售净利率(％)每用户收入(元／人·月)每用户利润

(元／人·月)全国1843.510049.71002.785.22.3东部98153.2118.2237.91292.311.1中部505.227.4-18.7-37.7-3.771.8-2.7西部357.319.4-49.8-100.3-13.989.8-12.56/13/2023622.3.5.1产业分析投资本钱

启动阶段农村用户的特征是距离交换点远，分布零散。采用传统的有线方式解决零散的农村用户，将要投入巨额本钱，从经营效益上分析，不是很现实;工程实施复杂的地形是阻碍农村通信开展的重要因素之一，给有线通信工程的实施带来极大难度。3.运行维护

交通不便，使日常维护工作非常困难，且由于自然灾害和人为因素经常毁坏杆线，导致运营维护费用过高。4.经济效益

根据调研统计结果，一个村的实际需求只有很少的几部，而传统有线方式通常采用几倍甚至几十倍的资源来解决，这是一种极大的浪费。东部的市话投资通常不到500元／线，农话一般800元／线，但在中西部这一投资额至少在1000元／线以上；即使不计每年巨大的维护和综合运营本钱，仅回收建设本钱至少也需要10年以上，甚至20年以上，而线路的使用寿命也不过20年左右，投资效率之低可见一斑。阻碍农村有线通信开展的因素很多，归纳起来主要表达：6/13/2023632.3.5.1产业分析电信运营商的为难从企业运营角度上讲，电信营运商用杆线到村的方式建设农话，资金投入大、建设时间长、维护量大、资金回收艰难，企业严重亏损。虽然政府部门一再要求电信部门实现“村村通〞，然而作为企业的电信部门不可能拎起包袱就背，杆线到村，依然举步维艰。6/13/2023642.3.5.1产业分析450MHz无线接入是启动农村通信市场的有效手段〔1〕

建设速度快，可以减少系统安装和线路建设的时间；〔2〕

初始投资少，建设本钱低，扩容方便，特别是在农村和地形复杂的地区更为明显；〔3〕

投资回报快，可靠性高，投入一般两年左右即可收回；〔4〕组网灵活，网络规划简单，只需要根据用户分布情况简单地进行网络规划即可，具有很大的灵活性；〔5〕管理维护方便，抗灾能力强，不存在线路被盗或自然灾害及人为破坏的危险，降低了维护管理本钱。6/13/2023652.3.5.1产业分析

1、背景一直以来中国电信在普遍效劳上的投入，根本来自于征收初装费和附加费的社会资金，所谓“全民办电信〞，以及长途业务的交叉性补贴。但是近年来国家取消两费，长途资费下调以及IP对长途业务的替代性竞争，特别是入世之后交叉补贴已不被允许。中国电信在普遍效劳上的投入大大放缓。2、希望2001年11月17日，国务院首次在公开文件中提出，作为电信体制改革方案的配套措施，“尽快建立普遍效劳基金，各电信运营企业均应承担普遍效劳，促进电信普遍效劳机制的转变〞。3、根本停滞联通比较明确持反对态度。移动那么是对定义以及征收范围提了些建议。电信和网通在配合推动。分配标准的问题也未确定。普遍效劳的契机6/13/2023662.3.5.2竞争分析产业规模：截止2001年7月底，已有2.8万个信道、38万多用户的“无线农话〞系统在全国27个省200多个本地网上得到了成功的应用。竞争状况：目前华为公司ETS450系统在全国广西、湖南、四川、江西、河南、陕西、甘肃、新疆、内蒙、黑龙江等省份242个C3本地网上广泛应用，覆盖1019个C4，网上运行信道总数达2.6万，为近36万用户提供效劳，市场占有率达92%。

6/13/2023672.3.5.2竞争分析

投资：全自治区华ETS450系统总投入：7400万元；

用户：包括1424信道,可容纳20000用户；截至99年5月,系统实际放号11724个用户；

回收：平均每用户月话费：187元；

年电信收入：2600余万元

计月用户增长数的投资回收情况如左图。

华为成功案例一：广西全自治区无线农话6/13/2023682.3.5.2竞争分析

投资：系统总投入830万元。

用户：包括112信道，放号1500多个用户。

收益：平均每用户月话费278元；

年电信收入：500万元。

不计月用户增长数的投资回收情况如左图:华为成功案例二：四川省遂宁市ETS450无线农话系统6/13/2023692.3.5.2竞争分析ETS450系统在四川省的应用情况6/13/2023702.3.5.3环宇策略1、快速完成研发、试验局和入网工作；2、研究农村市场，提高给予客户解决方案的能力；

3、积极开拓市场，充分利用环宇在地方攻关的优势：l

利用东北的地缘优势，争取获得市场突破；l

利用各地驻外机构积极搜寻信息，面向全国市场；4、积极跟踪国家关于普遍效劳的进展；5、关注党政机关、军队、铁路、公安等部门专用通信网市场。6/13/2023712.3.5.4风险分析国家对450MHz频率的政府管制风险信产部2002年10月22日关于?加强450-470MHz频段管理的通知?信无函[2002]127号文件中明确规定：自发文之日起，各地暂停指配450-470MHz频段的频率，暂停审批新设台站。根据工作方案，国家无线电管理机构将统筹考虑各类通信业务的频率需求，调整450-470MHz频段的频率规划。6/13/202372目 录第一局部：经营战略定位第二局部：产业开展规划第三局部：集团管理架构第四局部：核心组织职能6/13/2023733.1产业组织形态环宇集团环宇通信环宇网络环宇移动产业组织形态图6/13/2023743.1产业组织形态通过对投资环境和市场时机的准确把握，进行战略规划、资本运作和产业整合，获取长期的、稳定的、高回报的投资收益。环宇集团定位产业单元定位集团产业关系产业单元作为利润中心在企业总体战略框架内拥有广泛的经营决策权，并且通过经营业绩和利润为集团公司奉献价值。根据环宇集团的职能定位，对各产业单元的产业开展方向、重大投资工程、产业间的资源整合等实施管理控制。6/13/2023753.2集团组织架构环宇集团核心管控部门经营支撑部门后勤保障部门战略人力财务采供信息研发生产销售行政后勤产业单元1产业单元2产业单元3产业单元N战略投资/人力薪酬/技术委员会……集团组织架构图6/13/2023763.2集团组织架构组建企业集团公司的两种模式高低子公司业务的相似性子公司规模的差异性大小纯控股型的集团母公司半业务型的集团母公司6/13/2023773.2集团组织架构各子公司的规模和效益与环宇通信存在巨大差距；环宇的人财物等重要资源集中在环宇通信；环宇的最高管理层暂时不可能独立于环宇通信的日常经营之外。环宇目前母子公司最正确模式——半业务型的集团母子公司结构6/13/2023783.2集团组织架构环宇各子公司从产品和业务上未来是向着差异化的趋势开展；各子公司所处的经营环境的差异性大，环境的稳定性不同；从未来的演变趋势上看，通信、网络、移动有并驾齐驱之势；未来集团下将来将不限于三个子公司。环宇组建集团的理想模式：控股型的母子公司结构6/13/2023793.2集团组织架构目前以环宇通信充当集团实体环宇通信的管理层身兼环宇集团的领导责任；环宇通信行使集团对其他两个公司的管理控制；环宇通信的职能部门身兼和补充其他公司的职能支持。逐步过渡的原那么逐步培养网络和移动在管理职能上的资源配置；环宇通信管理层逐步培养集团管理的能力；伴随各子公司规模的扩展逐步下放业务管理权。环宇集团母公司向理想的过渡建议6/13/2023803.3管理能力提升决策支持缺乏决策有效性差产业整合能力弱

企业管理能力与现代企业大规模运作的要求不匹配；企业目前的核心管理标准和流程尚不健全；管理制度不健全管理流程不完善管理瓶颈新产品的产业化系统运作能力较弱；管理对策建设高效的企业决策支持体系标准管理体系强化制度落实优化产业核心流程加强人员储藏和能力提升导致企业把握市场时机的能力弱，而且质量不高。6/13/2023813.3管理能力提升战略的一致性：领导班子的稳定是降低、消除企业风险的重要条件。环宇集团要通过制度，保证领导体制的标准，领导政策的稳定，领导人的平稳过渡和理念、政策、战略的延续。财务的稳健性：恪守稳健的财政政策，保持适宜的负债率和良好的资产结构。标准环宇集团与子公司的资产关系和责任限度，防范子公司将债务负担转嫁到环宇集团公司。产业的协调性：严格执行环宇集团产业政策，遵循已达成共识的投资理念；遵守效益优先，适度扩张的准那么，尤其在环宇集团高速成长阶段，要对风险防微杜渐，保持足够的控制力。

冲突管理：在集团快速开展过程中，通过制度标准及时有效地调整组织内部利益关系，通过疏导沟通化解可能造成风险的各类冲突和矛盾。环宇集团的成长风险控制6/13/202382目 录第一局部：经营战略定位第二局部：产业开展规划第三局部：集团管理架构第四局部：核心组织职能6/13/2023834.1生产采购职能4.1.1生产采购职能现状4.1.2生产采购职能原那么4.1.3生产采购职能目标4.1.4生产采购职能实施6/13/2023844.1.1生产采购职能现状供给链管理方面，公司的强项是对供给商的控制，弱项是对供给商的本钱管理。在生产管理体系中，对生产流程的设置和管理较为有效，但对生产方案预测缺乏是生产过程中的短板。质量控制方面，质量体系建设较为标准，但质量管理标准的执行是弱项。 总之，生产、采购和质量控制各环节中，质量控制最为有效，生产预测能力相对较弱。现状及存在的主要问题：6/13/2023854.1.2生产采购职能原那么紧密围绕环宇公司“通信为主导，快速反响，区域扩张〞的开展目标；实施生产环节分散管理；原材料及零部件采购集中管理。6/13/2023864.1.3生产采购职能目标各产业单元生产独立化的管理控制；强化集中式采购组织的职能。生产分开管理，资源整合利用；采购流程重组，控制采购本钱。目标重点6/13/2023874.1.4生产采购职能战略实施生产管理策略：各产业单元独立负责各自的生产职能；强化与营销部门的协调，弥补生产方案预测缺乏的问题；运用ISO9002标准，加强质量管理标准的的执行及监督。采购管理策略：供货价格谈判与采购行为分立能够有效防止采购过程中的漏洞供给采购流程重组原那么：询价——各请购单位办理比价——各请购单位办理议价——供给采购部门及财务审计部门共同办理决定——供给采购部门及财务审计部门共同办理以上工作分别交由不同部门人员办理，产生内部牵制作用6/13/2023884.2环宇研发体系规划6/13/2023894.2环宇研发体系规划4.2.1环宇研发部门现状分析4.2.2环宇研发体系战略定位4.2.3环宇研发体系规划原那么4.2.4环宇研发体系组织架构6/13/2023904.2.1环宇研发部门现状分析环宇通信研发部门的历史较短，人员力量较弱，经验积累较少，研发投入较少，企业的总体研发能力较弱；研发定位不明确；研发工程的决策体系不标准、不科学；研发部门缺少完善的研发工程管理及考核体系；研发部门缺少强有力的技术带头人，对研发工程的把握较差；环宇网络及环宇移动的研发工作分属各自业务单元；6/13/2023914.2.2环宇研发体系战略定位根据对环宇通信研发部门的初步分析，我们认为应确定如下战略定位：研发工作紧紧围绕企业开展战略和产业开展方向；研发工作以核心工程为中心，以合作研发为主要方式。

6/13/2023924.2.2环宇研发体系战略定位研发合作的方式：

人员的合作；股权合作：股权交换、参股、控股；整体合作：股权合作、风险投资、政府投资、MBO等研发合作的关键：产权明晰6/13/2023934.2.3环宇研发体系规划原那么以企业的产业开展方向为研发工程导向；以独立业务单元的产业研发工程为核心；以独立产业的工程化研发管理为根本方式；建立科学、完善的研发工程管理及考核体系；跟踪市场需求，快速反响；研发组织归属公司研发管理中心统一管理；研发工程的指导与审批权归属公司技术委员会。6/13/2023944.2.4环宇研发体系组织架构技术委员会研发管理中心产业工程组A〔环宇通信〕产业工程组B〔广电计费系统〕产业工程组C〔CMT工程〕产业工程组N……6/13/2023954.3营销管理4.3.1

营销观念4.3.2

营销策略4.3.3

营销组织4.3.4

营销管理6/13/2023964.3.1

营销观念总公司中国电信产业的发展阶段电信运营商决策权政府垄断地方割据电信分拆有限竞争5+1格局全业务竞争县\市省分公司友情销售友情销售环宇营销核心竞争优势与电信产业结构演变趋势的错位6/13/2023974.3.1

营销观念工厂焦点手段终点起点产品销售和推销通过提高销售额获取利润目标市场客户需求一体化营销通过客户需求的满足获取利润目前的环宇:产品推销阶段下阶段环宇:市场营销阶段环宇的经营观念需要与时俱进6/13/2023984.3.1

营销观念营销仅是公司并列职能之一营销是公司更重要的职能营销是公司最主要的职能客户决定性职能营销是统合职能客户是具有决定性的职能营销在环宇公司角色的演进图环宇所处阶段

环宇营销部门应尽快从主要职能向以客户为中心的公司统合职能演进6/13/2023994.3.1

营销观念1.公司内可能的抵抗 公司内其他部门可能并不希望看到营销部门影响力的提升，他们可能认为强势的营销部门将削弱他们在公司的权力；2.公司学习进度缓慢 即使建立了营销部门、招募了营销人才，营销的各种体系已经建立起来，但对以客户为导向的营销体系的习得进程将是缓慢的，文化的调整必将是一个渐进的过程。环宇构筑以客户价值实现为中心的营销导向的主要障碍6/13/20231004.3.2

营销策略市场增长率高低高低对公司利润的奉献率04程控交换机环宇移动环宇网络通信其他产品公司未来2-3年的产品组合

6/13/20231014.3.2

营销策略1、背景：04程控交换机市场空间有限，但由于公司已经建立的市场布局，将会产生较稳定的利润产出。

2、策略：稳固重点区域，精干现有人员，减少资源投入; 搜索东北市场外04机的维护市场，但不做过多投入。04程控交换机6/13/20231024.3.2

营销策略1、背景：有线电视可寻址市场有一定开展潜力，但市场能够维持的时间长短变数较多，因此快速翻开市场，跑马圈地是环宇网络的重中之重；2、策略：由于环宇通信对网络的投入有限，因此，环宇网络必须依靠建立合作伙伴的机制来开拓市场；在销售渠道上，应充分利用代理、分销的方式，减少对环宇销售资源的压力。环宇网络6/13/20231034.3.2

营销策略1、背景：作为环宇未来的支柱产品，且从组织形态上适应了运营商结构变化趋势，将对环宇营销体系的演进构成主要影响；2、策略：逐步建立系统化的中央营销部门，强化其客户化导向的职能，并具备整合公司营销资源的实力和权威;主攻运营商总部，充分了解其需求，并能统合公司各部门作出迅速的反响;做好地方政府的工作，争取在移动市场突破上的支持。环宇移动6/13/20231044.3.2

营销策略1、背景：市场前景看好,政策管制变数2、策略：区域扩张重点突破无线农话6/13/2023105

4.3.2营销策略1、背景：环宇目前及将来会有假设干有一定市场空间的小产品，作为公司产品线的补充。捕捉小的市场时机，作为公司利润的补充；2、策略：用小产品完成公司区域扩展的跳板，为将来大产品完成区域扩张的跳跃打好根底；实现自己自足，为公司的区域布局提供物质根底。其他产品6/13/20231064.3.3

营销组织同质异质市场环境稳定变化Q1Q2Q3环宇就目前环宇的产品组合而言，是在一个变化的环境和异质的市场中经营，要求环宇总的销售组织应是一个开放式\分权式的结构，鼓励公开的交流，销售组织需要有很强的适应变化的、复杂的市场的能力，官僚结构将令企业窒息。因此,环宇应该按照产品来进行销售组织的设计。

组织设计的原那么：效用和效率的平衡，效用是指满足客户的需要，效率是指以最小的本钱尽可能多的拓展其业务范围6/13/20231074.3.3

营销组织1、产品式组织的优势在于：能够使销售人员成为某一产品或产品线的专家；销售人员能够更好的满足客户日益专门化和复杂化的要求；便于控制和监督对某一产品的营销；2、产品式组织的缺乏之处在于：销售资源的区域的重复设置，造成本钱的上升；销售人员的出差时间和出差本钱增加；在不同的产品之间产生狭隘本位思想。产品式组织的优劣势6/13/20231084.3.3

营销组织同质异质市场环境稳定变化Q2Q3环宇同质异质市场环境稳定变化Q2Q3Q404交换机在一个稳定的环境和同质的市场中经营，组织的结构用不着太强的适应性，管理层对市场和环境有大体的了解，因此组织结构应当采取制度性的，集中控制的结构。建议当前维持地域式的组织结构，但要根据80/20原那么，在产出有限的区域考虑按其他方式而不是办事处的方式完成市场覆盖。同时，将控制权逐渐上移。04程控交换机6/13/20231091、环宇网络特点： 鉴于可寻址计费产品的生命周期不长，且环宇需要此产品快速产出的需求，因此建议采用在市场突破的同时尝试代理等其他形式：2、对于环宇网络这样的小型公司使用代理商是适宜的选择：代理商具有对当地广电客户比较熟悉的优势；除了少量管理本钱外，并不发生任何固定费用；使得公司可以进入或退出该地区而不需动用销售人员；可以使环宇不必动用稀缺资源就可以拥有足够的销售覆盖面；代理商通常不代理某一产品线的竞争品牌。4.3.3

营销组织环宇网络产品6/13/20231104.3.3

营销组织销售成本销售数量使用代理商成本较低公司销售人员成本较低x公司销售人员使用代理商使用代理商与公司销售人员的比较图使用销售与使用代理的效益比较6/13/20231114.3.3

营销组织1、环宇移动CDMA的目标客户是中国联通，因此建议采用客户式组织模式，其优点在于：销售人员更接近客户，更加细致精确的理解客户的需求和变化趋势销售人员可以更加接近客户获取新产品的信息，便于公司开发新产品公司可以更好的根据客户配置资源2、团队营销模式：对于联通这样的大客户的营销工作应采用团队营销的模式：销售人员、工程师、产品经理与客户的购置中心共同开展工作，团队营销可以让公司能够为参与购置决策的每一个人都提供各种专业支持。3、环宇移动无线农话目前仍由各区域力量进行突破环宇移动6/13/20231121、目标区域扩展的手段、利润资源的补充、维持区域结构的物质保障；2、营销组织利用现有的渠道区域布局的力量；利用代理分销的手段完成区域扩展的积累。4.3.3

营销组织l

小产品可以作为公司区域扩展的手段，一方面可以为今后公司大产品进入奠定了根底，同时又可以培养销售人员，同时，也为公司维持一定数量的销售人员提供了物质根底。其他产品6/13/20231134.3.3

营销组织04机重点区域由营销中心垂直管理；环宇网络作为独立的利润中心，由营