中国银行支行客户管理关系研究毕业论文

电子科技大学学士学位论文引言PAGE48PAGE49第1章引言随着我国加入WTO，经济全球化、金融一体化影响着国民经济的发展。国内银行业的市场随着经济的发展竞争日益激烈，各商业银行正承受着来自内部和外部的巨大压力，盈利能力面临巨大的挑战，优质客户已经成为各商业银行加紧争夺的目标。为了获得更大的竞争优势，各商业银行必须转变经营观念，研究新的经营策略，以进一步提升核心竞争力。如何在市场中留住老客户，争取到新客户，是每家银行都在认真思索并在努力解决的问题。在此背景下，越来越多的商业银行投入更多的时间和精力去了解客户、分析客户、迎合顾客，一方面推出适合的金融业务，满足客户的需求，争取留住现有的客户；另一方面不断地探索客户的潜在需求，开发新的业务产品来争取和吸引更多的客户。客户关系管理(CustomerRelationshipManagement，简称CRM)为实现这种转变提供了技术上的支持，一方面通过提供便捷周到的优质服务，挽留和吸引更多的客户，另一方面可通过对银行业务流程的全面管理去降低银行的经营成本。西方发达国家在20世纪90年代就开始接受并广泛应用CRM开展业务，成效显著，以数据仓库技术为基础，数据挖掘工具为手段的CRM系统也日趋成熟。中国银行作为大型国有商业银行之一，经历了从中央银行逐步转变为专业银行，从国有银行转变为国有控股的股份制银行的改革阶段。在公司治理、经营理念、营销策略和运行机制等方面发生了巨大的变化。中国银行主营传统商业银行业务，包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务。公司金融业务基于银行的核心信贷产品，为客户提供个性化、创新的金融服务；个人金融业务主要针对个人客户的金融需求，提供基于银行卡之上的系统服务；金融市场业务主要是为全球其他银行、证券公司和保险公司提供国际汇兑、资金清算、同业拆借和托管等全面服务。2007年2月9日，中国银行股份有限公司崇左支行正式揭牌成立，成立后的中国银行崇左支行将以支持地方经济建设为己任，充分发挥中国银行“海内外两个市场、本外币两种资源”的优势，秉承以市场为导向、以客户为中心的经营理念。近年来，在国家实施北部湾建设政策带动下，崇左市经济得到快速的发展，也为崇左支行的快速发展创造了良好的外部环境。但与此同时，各家金融机构纷纷入驻崇左市，有限的市场份额也被中小股份制银行不断蚕食，这些无疑对支行的经营带来了巨大的压力与挑战。做好公司客户关系管理，对中国银行股份有限公司崇左支行的发展具有十分重要的意义，本文通过对中国银行股份有限公司崇左支行客户关系管理现状的研究，针对存在的问题，提出了相关的崇左支行客户关系管理的方案。第2章客户关系管理第2章客户关系管理2.1客户关系管理概念2.1.1客户传统词典对客户的解释是购买产品或服务的个人或单个组织。在目前复杂多变的商业环境下，客户的定义已得到扩展，产生中心扩展的需求在于：企业如何定义潜在的客户？如何定义那些与企业并无直接购买关系，但是与这种购买关系息息相关的个人和组织？所以，企业必须对客户的价值进行评价，识别出对企业有利润贡献的客户，并给予不同的企业营销资源分配，从而制定出最佳的营销策略。在客户关系管理中，客户是对企业产品和服务有特定需求的群体，它是企业经营活动得以维持的根本保证。商业银行的客户既是银行资金的主要供应者，又是资金及其附加金融产品的需求者和购买者。2.1.2客户细分客户细分是指企业在明确的战略、业务模式和特定的市场中，根据客户的属性、行为、需求、偏好以及价值等因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品、服务和营销模式的过程。一般来说，企业对客户进行细分都是为了达到某个目的，如营销人员为了制定有针对性的营销策略从而对客户进行的细分，客户服务人员为了更科学的服务客户对客户实行的价值细分等等。因为所要达成的目的不同，其细分的侧重点和指标也就有很大的区别，如营销人员为了定位不同的目标市场，对客户的细分大部份是从客户的外在属性、内在属性和客户的购买行为等来入手的，其指标一般有客户所在的地区、客户的群体归属、客户的自身因素及客户的消费能力等等。而一般客户服务人员为了更好的为那些对公司有贡献的客户服务，则往往会将客户按照其对企业的贡献价值的大小来进行区分，从而在服务上区别对待。公司客户细分是指商业银行把整个公司业务市场的客户，按一种或几种因素加以区分，使区分后的客户需求或者若干个方面具有相同或相似的特征，以便商业银行相应地采取特定的营销战略来满足这些不同的客户群的需要。本文是从客户价值的基础上来研究中国银行股份有限公司崇左支行的客户细分方法，从而为银行的CRM策略的制定提供科学的理论基础。2.1.3客户关系管理客户关系管理(CustomerRelationshipManagement，简称CRM)。对于客户关系管理的定义，许多研究或商业机构都提出了不同的表述方式，比较有代表性的有以下几种：GartnerGroup认为：CRM就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。进而它认为，CRM是一项企业的商业策略，它按照客户的分割情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。Burghard和Galimi认为：CRM是一个围绕客户需要和需求，重新设计企业及其业务流程的信息驱动的概念。它将一系列方法、软件以及互联网接入能力同企业的以客户为核心的商业战略相结合，致力于利润、收益和客户满意度的提高。Osterl和Muther认为：CRM是指通过协调、整合、集成企业同客户的所有接触点，即整合销售、营销和服务流程，增强企业的获利能力，增加企业的收益，CRM致力于建立、关怀及开发利用与重要客户之间的良好个人关系。NCR（帮助企业建立客户关系的全球领先技术公司）认为，客户关系管理是企业的一种机制。企业通过与客户不断的互动，提供信息和客户交流，以便了解客户并影响客户行为，进而留住客户，不断增加企业的利润。综上所述，CRM有三层含义：（1）体现了以客户为中心的企业管理理念；（2）是创新的企业管理模式和运营机制；（3）是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。CRM核心思想是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。综合上述，可以把客户关系管理从管理理念、业务流程和技术支持三个层面进行定义：客户关系管理管理作为企业的一种管理理念，以现代先进的信息技术手段为支撑，按以客户为中心的原则，对业务流程进行重组和设计，提高业务操作效率，以实现客户满意度、忠诚度和客户价值，最终实现企业利润的增长。2.2客户关系管理的理论基础CRM理论起源于西方的市场营销理论。20世纪80年代以来，欧美的市场“以客户为中心”的营销理念逐步确立，一系列的营销战略也应运而生：关系营销、客户满意、客户忠诚、客户价值等，这些战略无一例外都体现出了“以客户为中心”的核心思想。2.2.1关系营销关系营销作为企业的一项营销活动，通过与消费者、企业、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动，以此建立和发展与这些公众的良好关系。关系营销与传统的交易营销两种不同的营销方式在具体行业应用中的作用有所不同：第一，当服务在产品交易中的作用越来越突出的时候，关系营销更优于交易营销；第二，在大宗产品、设备、专业服务等领域，我们已经看到关系营销比交易营销更实用；第三，在消费品行业，关系营销更多地适用于与经销商的合作，而与终端消费者的合作更多的是交易营销。2.2.2客户满意度与客户忠诚度人们对于客户满意概念的界定基本是一致的，普遍认为客户满意是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。美国营销学会更为直观的表达为：满意＝期望–结果。相对而言，人们对客户忠诚的定义分歧较大，不同的研究者从不同的角度进行了阐述。比较典型的是以客户的重复购买次数来定义，如Tucker将连续3次购买定义为客户忠诚；而Oliver认为，客户忠诚是高度承诺在未来一贯地重复购买偏好的产品或服务，并因此产生对同一品牌系列产品或服务重复购买的行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品努力的吸引而产生转移购买行为。大量研究表明，随着客户满意度的提高，客户忠诚度经历了一段平缓期后才呈现相应的提高趋势，主要原因在于客户的基本期望值往往较容易被企业满足，随着购买次数的增加，客户也逐渐变得成熟，对商品和服务的要求越来越苛刻，对市场也更加了解和深入，企业必须根据客户的需求变化，制定不同时期的策略满足客户的潜在期望，这样才能使客户满意度进一步提高，客户的忠诚度也将大幅增长。2.2.3客户生命周期价值理论客户生命周期研究的过程主要是指从一个客户开始对企业进行初次接触或了解，直到客户与企业的业务合作完全终止的这段时间。客户的生命周期是企业产品生命周期的演变，一般可分为6个阶段，即潜在客户期、客户开发期、客户成长期、客户成熟期、客户衰退期、客户终止期。在客户生命周期的不同阶段，企业的投入与客户对企业收益的贡献是不相同的。客户生命周期利润的多少主要以客户在生命周期内给企业带来的净利润进行衡量，客户群体生命周期利润则通过测算客户群体的平均生命周期、平均流失率和生命周期内的平均利润获得。客户生命周期理论主要从两个方面指导企业研究和改进营销策略。一方面对客户生命周期利润进行分析，以此作为选定目标客户群的依据，另一方面依据生命周期的不同特点，有针对性的制定相应的客户关系管理策略。如对生命周期的第一个阶段——潜在客户期，传统市场营销活动的主要是争取新客户，也就是通过引起预期客户的注意，激发兴趣和购买欲，促使客户尽快做出购买决策，同时与其建立客户关系，为下一步深入营销打下基础。2.3商业银行CRM的应用2.3.1国外商业银行CRM应用西方金融业在上世纪80年代就开始了CRM的研发和建设，收到了很好的效果。美国银行家协会2000年对美国排名前100位的商业银行调查显示，已有50多家商业银行在CRM中实施了数据仓库和数据挖掘技术。另据IDC调查，在CRM中应用数据挖掘技术，为银行带来的投资回报率平均超过了400%。经过多年的发展，西方商业银行已形成了一套完整的以客户为中心的经营理念，其完整性表现在经营管理的各个方面。（1）以客户为中心设立组织机构富林明银行以客户为中心成立了“客户关系组织”和“客户专业组织”，“客户关系组织”由“关系董事”和“关系经理”组成，专门负责客户公关；“关系董事”和“关系经理”负责公关不同级别的客户公关，并建有专门的客户档案。“客户专业组织”由不同业务领域的专家组成，分为“专业董事”和“专业经理”，他们拥有自己的客户，与“客户关系组织”相辅相成，为客户提供专业性金融服务。富林明银行还专门设计了相关软件，形成客户信息库，并根据客户的不同种类、特点，定时提醒“关系董事”和“关系经理”走方客户，可以自动生成贺年卡，自动提供客户相关信息；该行每月举行一次“富林明讲坛”，进行银企交流，甚至请来首相同客户相聚和交流。同时每年由“关系董事”牵头组织在香港、纽约召集投资者洽谈会，交流业务，增加联系。（2）以客户为中心组织内部管理西方商业银行在内部管理上，特别是在效益评价、风险控制、授信等方面，突出客户的中心地位，以客户为最终评价点。法国兴业银行效益评价的两大原则，一是只对500个核心客户评价，二是利润评价。根据这两个原则，该银行每年5月、11月对所服务的客户进行评价，5月份检查上一年净银行收入，11月份预测该客户全年及下一年的交易额、利润率。检查内容包括服务客户取得的净收入和为客户提供的贷款额，以此测算利润率（客户收入/银行投入，一般情况保持在10%）和资本收益率（ROE，净收入/资本金，一般为16%），通过测算，比较贷款和中间业务服务的收益率（中间业务，如项目融资毛利率为30-40%，贷款毛利率为10%），从而决定业务的发展方向。（3）以客户为中心塑造企业文化“要让客户随时知道把电话打给谁”，“要掌握客户每天的账户活动，了解客户全部历史和现状”，这是在此次考察中，许多国外银行提出的经营理念。它深刻反映出国外银行在内部机构设置、人员安排、组织管理、市场营销等方面时刻将客户置于首位，让自己去不断地适应客户。同时，在内部努力营造各个部门自觉为客户服务的氛围，把以“客户为中心”变为各个部门自觉的行为，而非领导号召。（4）建立由全球客户经理和区域性客户经理组成的客户服务网以汇丰银行为代表的西方商业银行普遍推行了客户经理制，并形成一张由全球客户经理和区域性客户经理共同组成的客户服务网。全球客户经理（GlobalRelationManager）即在客户总部所在地设立的客户经理，负责银行与客户总部关系的协调、整理、审查并综合客户在全球各地分支机构申请的贷款计划，并参与权限内贷款的审批，同时负责对区域性客户经理分解指令、下达计划和授权，协调区域性客户经理全力公关。区域性客户经理，即在客户各分支机构所在地设立的客户经理，负责与客户分支机构的日常联系，负责贷款计划的上报工作，并参与权限内贷款的审批。（5）实行区域性客户经理垂直业务与属地管理相分离的原则区域性客户经理对客户分支机构贷款申请的受理、审查、报批等业务，直接受全球客户经理领导和监督，直接对全球客户经理负责，其业务范围和权限不受所属银行分支机构制约，但接受银行在当地分支机构的人事劳资管理。（6）纵横交叉的客户经理评价体系区域性客户经理既接受全球客户经理对其信贷业务的纵向评价，又接受银行在当地分支机构对其工作表现和经营业绩的横向评价。与此相似，全球客户经理既要接受银行总部对其业绩的评价，同时又接受银行在当地分支机构对其工作表现和经营业绩的评价。（7）有计划地培训客户经理西方商业银行均重视对客户经理的培训工作。汇丰银行规定，客户经理可以自己提出申请，银行负责组织培训课程，同时提供经费，如考核通过，即可报销培训费用，并将培训情况作为对员工业绩考核的重要内容之一。富林明银行设有专门的培训部，每年年初宣布本年培训计划和课程安排，由客户经理自己选择申报培训内容和上课时间，报经上级领导审批同意后就可参加培训。上级领导也可根据员工工作情况，提出培训建议；对于一些不能确定培训价值的员工自报培训，如确认为培训有价值，则报销相关费用，并纳入年终考评。培训由行内自己组织，大部分时间是聘任培训公司进行专业培训。2.3.2国内商业银行CRM应用建国以来，在长期的计划经济体制下，我国的银行都是国有的，“老板”就是国家。银行作为国家流动资金的管理机构，并不能够自主应经营。银行给企业发放贷款只是在国家的控制下代表国家对社会资金进行再分配，银行就好比国家的出纳员。由于银行与企业之间只有名义上的客户关系，银行没有必要考虑客户的意见和需求。改革开放后，我国银行的经营策略没有体现“以客户为中心”，业务流程的设计仅基于内部管理和核算的需要。市场经济的发展导致了银行垄断地位的逐渐消失。一方面，银行之间的竞争随着国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、外资商业银行等金融机构的设立而日趋激烈；另一方面，商业银行的客户已经不仅限于国有企业，其他所有制企业客户在银行客户资源的比重不断扩大。他们在给商业银行带来业务的同时，也在对不同的银行进行比较选择。商业银行正在逐步地加强精细化经营。中国建设银行2002年6月正式推出重要客户服务系统，经建设银行总行批准使用系统的重要客户已100家，正式上线的有50家，其中包括中国石化、中国联通、一汽集团、海尔集团、沃尔玛等国内外知名企业。当年，通过重要客户服务系统发生的资金划转交易共104571笔，金额506亿元。中国工商银行已建立了CIS（客户信息系统）和MIS（管理信息系统），为建立完整的CRM做好了准备工作，并计划用2到3年的时间，在总部和所有分支机构中建立起CRM。招商银行在建成呼叫中心之后，目前也将工作重点转向CRM系统的建立。中国农业银行也推出了个人CRM系统。但由于我国商业银行对公司CRM的研究较少，因此在实际中还存在一些亟待解决的问题。我国银行业由于受科技及管理水平的局限，还不能有效收集和运用所掌握的大量数据对公司客户进行深层次的挖掘，尤其对大客户的划分依据不明确。银行的大客户主要分为两类，一类是现有大客户，一类是潜在的大客户。现有的大客户通常以客户存款规模为划分依据，银行推出VIP的管理办法，对这类客户提供更优越、更贴心的服务，来吸引更多类似的客户。在以存款多少来考核业绩的时期，最终做法对银行业务的发展起到了一定的推动作用。但是单纯地以存款来定客户，可能就会产生银行的工作人员不计成本，大量投入，甚至会用私下交易的方式变相提高银行存款利息，以获得存款，不利于金融市场的稳定。银行并不能真正从现有客户中找到可以提供个性化服务的大客户管理。潜在大客户又分为两类：第一类是已在银行开户，随着行业的周期性发展，有可能发展成为银行大客户的企业；第二类是未在银行开户，但企业规模和经济效益等指标都十分优秀的企业。目前银行业只针对有信贷项目的企业或行业进行调查，而且调查的重点大多是已与银行发生业务往来的企业，对于已在银行开户且正处于上升时期和已处于发展壮大时期但同银行没有业务来往的企业则研究甚少。因而往往不能在第一时间与这些优质企业建立良好的银企关系。

第3章银行实施客户管理的必要性客户是商业银行的重要资产，决定商业银行的命运和前途，谁拥有更多的优质客户，谁就能创造更多的利润。正确地决定如何对客户进行取舍，重新认识并选择自己的客户群，并拒绝不良客户流入，已是摆在我国商业银行面前的现实问题。因此，我国商业银行必须从目前重视客户的资金流向转变为重视客户流动性及客户价值对银行利润贡献大小。客户对于银行的重要性主要体现在以下几方面：(1)客户创造市场客户决定银行服务产品的市场规模、市场类型，而且还决定了银行的市场命运、市场趋向。客户的需求引导银行创新产品和服务。(2)客户创造利润客户是银行利润的源泉。商业银行的利润来源于市场，而市场的直接体现这是客户，失去了客户也就失去了市场。(3)客户创造机遇只有认真分析和识别客户现实的和潜在的需求，才能真正把握客户，才有可能发现许多蕴含的商机，扩大市场份额，从而在同业竞争中立于不败之地。客户对于银行生存发展至关重要，银行必须树立“客户为中心”的经营理念，主动关注客户及其需求，确立“引导消费、创立需求”的新理念。3.1研究意义3.3.1研究近几年，一些国内商业银行纷纷建立了公司金融业务管理架构。但从总体来看，还存在这样或那样的问题，公司金融业务组织架构运作的效率还有待进一步提高。当务之急是按照以客户为中心的经营理念，尽快完善公司金融业务组织体系，推动公司金融业务的健康发展。我国商业银行传统的客户管理模式主要有两种，一是20世纪80年代初银行实行的“银行中心”管理模式，二是目前许多商业银行正在大力实施的“客户经理制”管理模式。这两种模式还没有完全改变我国商业银行长期以来在垄断状态下形成的封闭守旧状态：在现有的商业银行CRM中，机制缺乏活力，流程仅仅局限于内部管理和核算；金融产品单一化、大众化；服务质量不尽如人意，低速的、非集成的、甚至是手工的处理往往使银行工作差第3章银行实施客户管理的必要性错率高、重复率高、跟踪不及时、服务不到位。另外，尽管现今对CRM的研究相当多，但大部分是仅仅是停留在对CRM技术层面上的探讨，更多的是强调CRM在实施上的技术问题，很少有人把注意力放到其背后的非技术因素上，真正从业务层面去剖析实现银行CRM的症结所在。于是大家都在讲CRM，实际上与真正意义上的CRM还是有很大的差距。原因在于，从业务上看，整个银行的定位并没有以客户为中心。笔者通过大量研究以及实地考察，希望能运用所学的相关经济管理知识去剖析银行公司CRM，研究客户细分和客户挖掘策略的制定，及其对银行竞争力提升的显著作用，并针对性地提出策略。在公司CRM的策略方面，从全局角度，客户角度等方面尝试性地做了一些创新的工作，以期提高公司金融业务的核心竞争力。中国银行股份有限公司崇左支行在现行的经营环境和条件下，要想长期生存和发展，必须及时更新经营理念，以客户为中心，以市场为向导，以风险控制为前提，才能强壮和巩固核心竞争力，吸引并留住中高端客户，实现更多的银行价值和客户价值，继续在崇左市金融市场中蓬勃发展。3.3.2实施客户关系管理是适应市场经济发展的内在要求在计划经济体制下，由于全社会资金的供不应求和计划供应，我国商业银行并不是纯粹意义上经营货币的金融企业。随着我国市场经济的不断深入，金融业的市场化程度逐渐提高，商业银行的经营环境发生了很大变化，主要体现在银行与客户的角色地位发生了根本性的逆转与互换。对银行来说，买方市场已经形成。管理好客户资源无疑是银行立足于市场，获取利润的先决条件和重点。随着市场经济的发展，大型企业集团对商业银行直接融资需求减少，银行传统的以贷款为主的稳定收入来源逐渐下降，这对银行的金融服务提出了更高的要求，需要银行提供技术含量高的全方位的金融服务。同时，随着经济的发展，中小企业呈现出较为快速的发展势头，中小企业的市场成为银行未来利润新的增长点，在数量众多的中小企业群体中，需要商业银行实施先进的经营管理模式，优选客户，适时提供金融服务，以实现自身效益最大化。3.3.3实施客户关系管理才能面对日益激烈的市场竞争银行向商业化转轨进一步加快，形成了多元化的金融市场结构。银行最初建立的按工、农、中、建专业化分工的垄断格局已不复存在。以浦发银行、民生银行、招商银行、华夏银行等为代表的一些地方中小银行迅速崛起，业务触角逐渐遍布全国，其经营手段灵活多变、金融产品推陈出新、服务形式优质高效，对四大国有商业银行固有的市场份额形成的一定的威胁。在我国加入WTO后，大批国际知名的外资银行纷纷涌入，并以其先进经营理念、管理方式、服务模试，金融产品与我国商业银行在各个业务领域展开争夺。商业银行要想生存，要想发展，必须树立以客户为中心的经营理念，主动营销客户、服务客户，在日益激烈的国际化的市场竞争中取得主动。3.3.4实施客户关系管理是提高商业银行核心竞争力的必然选择随着经济时代的金融市场竞争和风险日益加剧，商业银行所提供的金融产品和服务的差别越来越小，同质化倾向越来越强，这些同质化倾向使得国有商业银行原先作为竞争优势的营业网点、设备、资金等条件不复存在,银行竞争的重点从产品转移到客户,核心竞争力的构成要素已经转化为管理、人才、技术、客户、品牌、服务等无形资源。客户越来越多的关注银行能为其提供什么服务，服务的质量和效率如何，商业银行要从单纯经营金融产品向维护和加深客户关系转变，要注重建立长期关系而不是短期交易关系，向为客户提供最佳服务能力、不断提高服务质量方向发展。3.2银行业发展面临新的挑战CRM理念引入中国已有近十年的时间了，国内CRM市场已经从单纯理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块。目前国内在银行经营活动中面临的客户问题主要包括以下几个方面：(1)如何建立银行客户战略各类商业银行如何形成自己的客户战略管理理念，是商业银行面临的一个重要课题。一般来说，银行的客户战略管理通常考虑如下四大要素：①自身的价值取向和市场定位。是追求银行的规模、银行所占有的市场份额，还是追求资产质量？自己的主要服务对象是谁？②研究外部市场环境。包括所在地的经济金融运行态势，政府经济政策及法律框架，企业及其他客户的状况，技术进步与发展趋势。③研究竞争对手。包括竞争对手的势力、竞争优势或劣势，竞争对手的竞争策略。④正确认识自己的能力。包括自己的有形资源如资金实力、管理能力，能为客户提供的特色产品、服务，无形资源如品牌、信誉等。根据自己的竞争优劣势，确立自己的战略管理的目标，调整自己的战略管理模式。(2)如何发展优势服务多家银行集中在同一个区域，大家所提供的服务同质化十分严重。银行发展优势服务，那么必须要做到：①发现重点客户，潜在的重点客户，界定一般客户。②对重点客户提供有针对性的、个性化的服务，对潜在的客户进行拓展，对一般客户在资源允许的范围内进行集中服务。(3)对客户了解不够银行的资源是有限的应该投入到能够给银行带来主要效益的重点客户中去。客户得到的银行的资源应该与其对银行的贡献成正比。重点客户的范围多是凭客户经理的经验判断，难免有疏漏和偏颇，会给银行业务带来潜在的损失；由于业务数据的分离，客户经理很难掌握一个客户的全部信息，缺乏对客户全貌的了解使得银行无法确知真正有价值的客户，很难为客户提供满意的一站式的服务和防范可能出现的风险。(4)客户经理及优质客户的流失现有的银行体制中，重要客户资源分散掌握在客户经理手中。银行对这些重点客户的营销、服务的继承性较差。由于客户经理直接掌握着客户资源，银行无法对这些资源进行有效的控制。这些客户经理被各银行所争夺。客户经理的流动将可能导致客户的流失，而这些流失的客户往往是银行最重要的客户。(5)业务创新业务创新能力差，这是困扰中国商业银行改革发展的难题。西方商业银行围绕客户的需求，不断推出新的产品和新的服务，其业务品种上万种，而中国银行的业务品种只有100～200种。发展银行的优势业务还应该建立在对银行数据的及时准确分析的基础上。(6)外部竞争压力中国加入WTO，中国银行业将面临严峻的考验。国外金融机构和银行竞争实力体现在：雄厚的资金实力、多样的金融产品种类、细致的客户理财、客户资产评估和丰富的管理经验，广泛应用的信息技术。中国银行业的信息化起步比国外晚，但是发展迅速。随着市场、客户需求、竞争对手的变化、技术的革新，银行业也不断地面临着机遇与挑战。面临这些挑战，银行业将迫切地面临着两个方面的转变：在宏观上，产品决策、经营决策由经验型向科学型转变；在微观上，银行经营从以业务为核心的经营管理模式，向以客户为中心的新型经营管理模式转变。第4章商业银行公司金融业务第4章商业银行公司金融业务4.1公司金融业务作用商业银行的金融业务是指商业银行为客户开发、营销、管理和维护所进行的一系列涵盖银行本外币的资产、负债和中间业务。相对于个人业务而言,公司业务是批发性业务。公司金融业务在商业银行中的地位和作用如下：(1)公司贷款占商业银行信贷资产的比重最大。(2)公司是商业银行贷款选择的主要对象，尤其是成长型的系统性、垄断性、集团性的公司客户，往往是商业银行贷款投向的首选目标。近年来，我国商业银行虽然进行了信贷的结构调整，重点推出了一系列面向个人的消费信贷业务，但从贷款结构比例来看，公司贷款仍然是我国商业银行信贷资产的主体。(3)公司负债是商业银行低成本负债的主要来源重视负债，千方百计吸收存款是近十年我国银行之间激烈竞争的一道“风景线”。在日益讲求营运成本、追逐利润最大化的形式下，加大吸收公司（企业）存款的力度和份额，是各家银行经营管理决策中的一项关键措施。规范的公司负债，不仅仅付息成本低，而且管理的相对成本也比较低。哪些银行的公司负债在一个区域占的市场份额最大，那家银行就站到了负债市场竞争的潮头。(4)公司是商业银行发展中间业务的载体和桥梁中间业务虽然种类很多，但其中很多产品或服务都涉及到公司。如结算性、担保性、融资性等中间业务的主要对象是公司；再如，银行卡，虽然其发行对象是个人，但其消费支付的主要场所在商业性的公司。因此，公司是发展商业银行中间业务的载体和桥梁。4.2公司金融业务种类公司金融业务包括公司资产业务、公司负债业务和公司中间业务。(1)公司资产业务公司资产业务是商业银行为公司客户办理的融资性业务，通常分为以下几类：①票据业务：票据贴现、票据抵押贷款。②贷款业务：短期贷款、中长期贷款。③证券业务：投资公司债券。(2)公司负债业务公司负债业务是指商业银行对公司的主动和被动负债业务的总和，可分为：证券业务——投资公司债券。公司一般存款：活期存款、定期存款、通知存款、协定存款、专户存款、保证金存款。(3)公司中间业务以公司客户为对象的商业银行中间业务涉及的品种和服务很多，最传统的有结算业务、融资中介业务，近年发展比较迅速的代理性业务（包括代收代付等）、担保性的业务、公司理财业务（包括融资决策咨询、投资决策咨询、分配决策咨询）、还有风险比较大的衍生中间业务等。4.3公司金融业务现状4.3.1国际商业银行公司金融业务现状国外银行在公司业务上普遍投入了较大的人力、财力，模拟和预测客户需求，分析客户贡献度、客户忠诚度，并且大多建立了数据仓库，因此，他们可以通过数据分析和处理，很容易找出优质客户。(1)以效益为目标的经营目标核算制法国兴业银行实行以客户为基础，以效益为目标的经营目标核算制，将银行的主要效益目标，分解落实到500个核心客户的贡献上，形成对客户经理的利润考核指标。客户经理每天都要统计数据，每天都要问“利润”。这种评价考察和核算的具体流程是：①当客户提出信贷需求时，首先与负责产品管理的业务部门或分行联系，由业务部门或分行告知客户部门，并由客户部门对客户进行以效益贡献为核心的考察评价，评估时采用从美国引进的最新评价软件技术，主要评价参数指标有：客户资产负债情况、现金流、产品质量、市场份额、专业评级等，测算出对银行的效益贡献率，综合出合作参数，以决定是否合作。②客户部门就贷款的金额、期限以及风险程度向业务部门提出审查意见和建议，由业务部门进行审批。③风险部门对业务部门审批结果进行确认。④如贷款金额走出业务部门审批权限，则上报业务部门审批部（SGIB）进行审批。在对项目的审查、审批过程中，客户部门需围绕银行最终效益对客户情况和该笔交易情况进行评价，测算相关财务指标，如利润率、毛利率、资本收益率等，通过财务目标核算，确定银行的营利水平和与客户的合作潜力。一般要求贷款业务毛利率不低于10%，中间业务毛利率不低于40%，与客户的综合性合作系数在20-30%。(2)公司业务已成为各家银行发展的重点2000年，里昂信贷银行公司业务实现利润2.4亿欧元，占利润总额的30.8%，26较1998年增加0.3亿欧元，增长15%。截止到2001年三季度，该行公司业务实现利润2.8亿欧元，占利润总额的37.33%（个人银行业务3.74亿欧元，资产管理业务1.82亿欧元）。以上可以看出，公司银行业务在西方商业银行业务构成中占有重要地位，且呈现逐年增长的态势。为发展公司业务，各商业银行均加大了对公司业务部门的投入力度。里昂信贷银行规定，在计算机和人员配备方面向业务部门倾斜，2000年，该行用于客户经理培训的费用占全行费用的3%；苏格兰皇家银行建立了发展公司业务的激励机制，规定按业务人员对银行贡献额的1%给予个人奖励，最高奖可到个人工资的100%，一般全年奖只相当于两个月工资；汇丰银行则规定由集团主席根据业务需要，于每年年初直接核定公司业务部门（工商部）全年预算费用，用以开拓业务。4.3.2国内商业银行公司金融业务现状近年来，我国金融行业对外开放的步伐逐渐加快。加入WTO后，特别是我国开放外资银行经营人民币业务以来，外资银行已经与我国商业银行展开了激烈的竞争。外资银行凭借自己雄厚的竞争实力和先进的管理理念、丰富的管理经验以及新颖的服务方式，在人民币业务、外币业务、贷款业务、中间业务和优质客户方面与我国商业银行进行了激烈的争夺，对我国商业银行公司业务的冲击和影响正逐步显现。在与外资银行竞争的过程中，我国商业银行管理体制落后、经营机制缺位、资产质量较差，当前我国商业银行公司业务存在的主要问题如下：(1)以产品为中心，经营模式落后在金融资源稀缺时期，企业被动地接受银行产品，银行推出的产品不愁没有市场，银行是以产品为中心进行经营。由于惯性作用，目前我国商业银行以产品为中心的经营模式痕迹明显。但是,随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，我国商业银行金融产品不够丰富的缺点显现出来，影响了国内商业银行的竞争力。同时，现阶段银行公司客户需求呈现出个性化、多样化、市场化及电子化的特征，单一的金融产品满足不了公司客户的需要。由此可见，旧有的以产品为中心的经营模式就适应不了新形势下的竞争需要和客户需要。(2)以银行自我为中心，营销意识不强长期以来，我国商业银行一直习惯“以银行自我为中心”、“等客上门”。银行只有走出去营销才可以获得优质客户，通过运用新的营销策略来了解公司客户所需，推出适应客户需要的金融产品和服务。(3)受现有的金融监管制度影响，金融业务受限我国目前采用的是分业经营、分业监管的金融监管制度，这抑制了我国商业银行开展投资银行业务，还只能将自己的主营业务放在资产负债业务上。这一方面使我国商业银行长期经营高风险的业务；另一方面也约束了我国商业银行客户服务领域。在现行金融管制下，银行对客户有些金融业务需求可望而不可及。(4)银行内部管理体制不合理，造成多种不利我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设定，然后根据人事配置情况来建立工作流程，业务办理效率不高，严重影响了银行公司业务的发展，造成多种不利，具体表现在以下几个方面：①银行反应滞后。包括：对公司客户需求发展趋势研究不够、缺乏有效的客户需求分析制度和信息收集分析制度、未能提前就公司客户需求制定应对措施；缺乏迅速的反应机制，客户信息传递慢，银行内部整体服务客户效率不高。②层层讨论，效率不高；集体负责，淡化了个人责任。(5)激励机制不完善，员工工作动力不足虽然我国商业银行大都加大了绩效考核力度，收到了明显的效果，但仍有一些不足：①职工等级工资制主要依据的是职务级别、专业职称、工龄等，忽视对员工的工作岗位、业绩分析。②虽然引入责任目标津贴和岗位津贴浮动系数，但挂钩部分占职工总收入比重过小，拉不开差距。③激励手段单一，往往只局限于金钱报酬方面，忽视了级别晋升、岗位调整、培训学习等其他手段。4.3研究公司金融业务的意义(1)以客户为中心的经营理念市场经济的发展催生了我国商业银行“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，这一理念的确立导致了商业银行内部组织结构经营管理决策、产品和服务等一系列的变革。在产品经济时代，我们对公司客户的产品与服务一般是贷款、存款和结算，并且这些产品和服务在银行内部需要不同的部门来管理和维护，管理效率低、金融信息资源分散、效益也低。转换经营理念之后，推出客户经理制和公司业务是事物发展的必然。(2)增强商业银行核心竞争力的需要核心竞争力要进行三个层次的重组才能完成。首先，要通过企业的外部重组，尽快开发与获取构成核心竞争力的专长和技能。其次，要通过企业的内部重组，对竞争力要素进行整合，使之成为现实的核心竞争力。再次，要通过企业的市场重组，开拓核心产品营销的市场空间，使企业的竞争优势变为市场优势。国有商业银行历史上与公司客户有着千丝万缕的联系，资金实力、网络性、系统性都较强，大力发展公司业务，以此为基础，培植核心竞争力具有比较优越的条件。(3)适应市场经济发展的需要不断满足公司对金融产品和服务的需求。随着市场经济的发展，企业对商业银行金融产品和服务供给的要求，不仅是贷款、存款和结算，还有企业面向市场的直接融资活动（如发行企业债券），企业重组、兼并、联合等自资本运营活动，企业上市策划与包装活动，企业其他融资、投资与分配决策活动，等等，都需要银行提供相应的产品或服务，并且大多是差异化、个性化的产品或服务。

第5章中国银行股份有限公司崇左支行客户关系管理现状5.1中国银行股份有限公司崇左支行简介2004年8月26日，经中国政府批准，中国银行改建为中国银行股份有限公司，广西支行承接原有发展势头，以全新的面貌蓄势待发。中国银行广西崇左支行成立于2007年，近几年来，公司想方设法拓展各项业务，不断强化内部管理，大力改进对外服务，各项业务取得了长足的发展，经营管理水平逐步提高，为广西经济社会的发展做出了积极的贡献。在多年发展过程中，中国银行广西支行始终秉承“以科技为依托，以市场为主导，以客户为中心”的经营理念，视满足客户的金融服务需求为己任，在提供高质量服务的基础上不断加大金融创新力度，致力于为广大客户提供多样化、个性化、全球化的金融服务产品。在巩固外汇存贷款和国际结算等业务领域领先地位的同时，成功建立起网点柜台、自助银行和电子银行等多种产品销售渠道，相继推出大量本外币业务新产品和综合理财服务。目前中国银行广西支行的产品种类涵盖零售业务类、公司业务类、结算业务类、资金业务类和银行卡业务类五大类，包括100多个主要品种，除传统的存贷款产品和结算产品外，还包括银行卡、代销基金、代理保险、银券通、电话银行、网上银行、自助银行等一系列新的业务品种，而外汇宝、汇聚宝和出国留学一站式服务等更是具有中行特色和优势。单位企业客户可以利用本外币贷款、信用证、保函、外汇买卖、债务保值、汇兑、出口押汇、承兑汇票等服务产品来发展业务，壮大实力，走出国门；私人客户可以利用全区通存通兑储蓄存款、本外币定期存款一本通、保管箱、信用卡、银证转帐、个人外汇买卖、消费信贷、汇聚宝、95566电话银行等服务产品来为自己的生活提供方便，轻松理财，享受生活乐趣。2004年，中国东盟博览会落户广西南宁，使广西成为了中国队东盟开放的最前沿，为广西经济发展带来了崭新的机遇。中国银行广西分行乘此东风，充分发挥自身优势，进一步加大产品创新力度，积极构筑畅通便利的金融通道。除了加大对区内重点企业、重点项目和传统进出口企业的支持力度外，还和南宁海关联合推出网上税费支付项目，并与越南多家银行签署全面合作协议，推出了快捷高效的外贸结算业务，显示了强大的创新能力和主动服务地方经济的良好社会形象。2004年4月29日，中国-东盟博览会主办银行签约仪式暨新闻发布会在广西南宁举行，会议向中国银行广西分行颁发主办银行证书，宣布中国银行广西分行第5章中国银行股份有限公司崇左支行客户关系管理现状全面代理中国-东盟博览会的资金结算、招商招展等工作。5.2中国银行股份有限公司崇左支行外部市场环境5.2.1崇左市东南亚各国与中国自古以来就有密切的交往，近二十年来，经济文化合作不断发展。广西崇左市处于中国走向东南亚的“门户地带”，具有承担起构建中国与东盟国家之间海陆便捷通道的基础和潜力。在经济上看，广西崇左市与东盟国家在资源结构、产业结构、市场需求、科学技术等方面具有不小的互补性，合作前景十分广阔。近年来，崇左市各县（市、区）基础设施建设的投入力度不断加大，硬件设施不断完善，质量显著提升，企业满意程度较高。2008年，国家统计局崇左调查队和广西14个地级市同步开展投资环境及企业投资成本收益状况监测调查，调查结果显示，企业对崇左经济环境条件普遍认同，对崇左投资环境满意度居广西前列。此次调查抽取全市范围内300家企业样本，样本分布于各经济类型、各类行业、各种规模、各县（市、区）企业中，具有较强的代表性。调查内容包括企业对投资硬环境、软环境两大部分八大方面的评价。调查结果显示，全市300家企业对崇左市整体投资环境评价满意度为79.6%，比全区平均水平高出2.8个百分点，居广西14个地级市之首。

2010年，崇左市积极融入广西北部湾经济区开放开发，大力发展非公经济，投资软环境明显改善。企业对崇左市包括社会、政策法制、政务、经济、经营等在内的投资软环境满意度达79.0%，比全区平均水平高出1.7个百分点，位居全区第一。其中，企业对崇左市社会环境条件满意度为81.0%，比全区平均水平高出0.9个百分点，位居全区第二；企业对崇左市政策法制环境条件满意度为79.9%，比全区平均水平高出3.8个百分点，位居全区第一；企业对崇左市政务环境条件满意度为81.0%，比全区平均水平高出2.4个百分点，位居全区第一；企业对崇左市经济环境条件满意度为78.7%，比全区平均水平高出1.6个百分点，位居全区第三；企业对崇左市经营环境条件满意度为79.1%，比全区平均水平高出2.5个百分点，位居全区第一。5.2.2崇左市2008年末，崇左市金融机构本外币存款和各项贷款余额分别为33．34亿元和91.01亿元，比2006年末分别增长26.85%和24.72%，其中四行本外币存款和各项贷款余额合计占比分别为52.3%和32.3%。2008年末，全市金融机构实现盈利9.9亿元，同比增盈5.7亿元。其中四大国有商业银行实现盈利16.82亿元，同比增盈2.7亿元。全省金融机构不良贷款率14.41%，比上年下降8.23个百分点。崇左市2010年投入300亿元建设资金，对于去年财政收入不到40亿元的崇左市来说，似乎不可思议。但面对如此难题，市“300”总指挥部筹融资组却敢“拍胸口说话”：采取非常举措，确保300亿元投资项目建设的顺利实施。首先，筹融资组协调金融机构派专人对接需要贷款融资的投资项目，由金融机构对投资项目进行评估审理，办理相关手续，实现政府搭建平台，银行直接与项目对接，为项目贷款提供快捷服务。此外，筹融资组协调多渠道融资，已获批5亿元项目资本金贷款和发行3亿元地方政府债券，为后续项目建设提供了资金保障。2010年，截至5月中旬，崇左市各金融机构已发放给项目贷款21.3亿元，计划给项目贷款70亿元。发放贷款的速度同比增长18.16%，增速已连续4个月位居全区第一。广西崇左市2010年新增存贷款均创历史新高，截至2010年底，市金融机构本外币存款余额312.32亿元，比年初增加62.63亿元，增长25.08%；本外币贷款余额161.88亿元，比年初新增贷款47.43亿元，增长41.45%，贷款增长率排名全区第二位，存贷款增量均创建市以来新高；市外金融机构直接投放崇左市的新增贷款比年初增加8.28亿元，为全市圆满完成全年各项目标任务做出了突出贡献。2010年信贷投放重点突出。一是以300亿固定资产投资项目为支持重点，努力增加政府基础性和公益性项目贷款投入，保障了项目资金需求。全年中长期固定资产贷款较年初增加11.84亿元，增长108.72%。其中，新增政府基础性和公益性基建项目7.76亿元。二是以扩大内需为支持重点，大力拓展个人消费信贷业务。全年个人消费贷款余额较年初增加6.99亿元，增长30.27%。三是以糖锰为支持重点，大力满足企业流动资金需求。全年企事业单位短期经营贷款余额较年初新增15.81亿元，增长55.14%。其中全年新增制糖企业贷款13.26亿元，增长32.73%。全年房地产业新增贷款增加10.12亿元，增长40.10%。崇左市的金融机构主要以四大商业银行为主，但随着农信社等地方金融机构改制工作的顺利完成、招商、民生和北部湾等股份制商业银行的陆续入驻，加之交通和光大银行的不断发展，在崇左市经济总量规模相对偏小和市场体制尚不完善，优质客户资源和融资总量有限的情况下，各金融机构在各个业务领域的竞争将日趋激烈。地方商业银行利用其与政府关系和经营政策上的优势，在一些大型基础设施建设项目上与国有商业银行进行争夺；各家外资、中小银行也增强了自助银行、电子商务等分销渠道的建设，与国有商业银行在个人业务领域展开竞争；企业财务公司、券商、保险公司、信托投资公司等金融机构也不断通过金融创新提供与商业银行同质的金融服务。产品与服务的趋同使各个金融机构在产品和服务定价方面的空间日趋狭窄，降低经营成本、提高盈利水平的压力日益增强。5.3中国银行股份有限公司崇左支行客户关系管理实施情况5.3.1业务发展情况崇左支行业务在资产、负债、利润等方面均处于十分重要的地位，经过多年发展，培育了一批优质客户，形成了以中长期信用为代表的核心产品品牌，成为支行发展结算、公司理财、投资银行等中间业务有效的基础平台，在未来较长时期内，支行业务在全行业务经营中的重要地位和突出作用不会发生根本性的变化。支行不断创新业务品种，拓展业务领域，朝着功能更完善、机制更灵活、管理更规范的方向不断进步。支行业务发展的指导思想是围绕价值最大化的经营目标，转变观念，完善机制，推进改革，以市场为导向，以客户为中心，大力加快结构调整步伐，不断提高资产质量，全面提升支行业务市场竞争力。5.3.2实施差别化的营销服务，建立差别化的营销服务机制，同时建立重点客户营销和服务联系会议制度，为客户提供综合化、个性化的金融服务；在业务受理、信贷审批、柜面服务方面设置的快速通道，加快业务流程；通过差别化的定价机制，对重点客户实行优质优价的定价策略；实施重点客户差别化的产品服务，为其提供高技术含量、高附加值的产品，满足其个性化服务需求。5.3.3根据客户的个性化需求开发新产品，开展定制营销。为企业提供多渠道的融资途径，这些创新型产品的开发和推广应用，在满足客户个性化需求的同时积极推动资产证券化和信托理财业务。5.3.4建立客户经理制2003年，中国银行公司业务系统按照全行人事与激励约束机制改革的总体要求，积极推动公司业务客户经理制，将客户经理等级纳入全行专业技术职务改革试点，对客户经理进行专业技术等级资格认定和竞聘，将客户经理薪酬与等级挂钩。客户经理制的实施不是过去信贷业务管理的简单改良，客户经理也完全不等同于过去的信贷员，客户经理制的实施旨在防范风险的前提下，优化服务、加强创新、提高效率、密切合作，培养高素质的营销队伍，建立稳定的优良客户群体，从而提高中国银行整体经营管理水平和竞争实力，最终实现全行的经营效益目标。这是中国银行实践以客户为中心的经营理念迈出的重要一步。而崇左支行也正在积极推动公司业务客户经理制。5.3.5客户之声工作是银行实施流程管理和提升服务质量效率的重要基础工作，通过倾听客户之声，采集客户需求，了解市场动态，为流程改进和创新提供依据和评价标准，推动崇左支行向“流程银行”迈进。客户之声调查的数据收集主要通过深度访谈、问卷调查、焦点小组、材料评审等方式进行。客户接待日是指由银行设立，为采集客户需求、收集客户对我行产品、服务的意见和建议、对客户的意见和建议进行妥善处理、有效反馈，各级行行领导面对面接待客户的特定工作制度。客户接待以面对面访谈为主，面向已确定的预约客户。客户接待工作以倾听客户陈述为主，让客户能够畅所欲言，尽最大可能为客户解决合理事项，提高客户满意度。第6章中国银行股份有限公司崇左支行客户关系管理中存在的问题第6章中国银行股份有限公司崇左支行客户关系管理中存在的问题中国银行股份有限公司崇左支行客户关系发展出现的问题：(1)转变管理思想的难度大CRM的实施需要管理思想上的革命、管理流程的重组以及管理手段的更新。崇左支行管理思想与市内银行相比已经有了很大的飞跃，但要真正从“以银行为中心”转变成“以客户为中心”，需要逐步改变崇左支行全体员工的思想习惯和工作习惯，这是一个长期的过程。(2)管理基础距离CRM的要求差距较大转变从总行柜台业务按照会计结算思想设计、各部门的协同配合，到具体的业务需求提出及使用部门，都会对CRM的应用效果产生影响。然而在这些方面，崇左支行还有较大的差距，还有许多工作要做。(3)缺乏一定的理论指导和政策导向CRM是在完善的市场经济体制和信息技术广泛运用的条件下产生的，还要有很长的时间去完善。作为一种先进的经营理念和经营模式，以及可能发挥的作用，直到目前为止我们虽有一定的研究，但特别在公司客户的管理信息系统还没有提出一套完整的CRM策略。(4)客户关系管理还未形成企业文化技术为客户所做的应该是创造出继续沟通的热情，而不是代替银行去沟通。所以技术的选择应该是受客户体念的驱动、应该激活客户体念的传递。CRM通常仅仅被看作是一套技术性的解决方案，但实质上它更应该是能帮助企业实现其目标的经营策略。成功地实施CRM需要组织文化以及企业文化的改进、跨部门的合作与整合、流程重组与系统设计等相应改变。(5)客户关系管理还未形成按价值管理支行现有的CRM只是初期的系统，只是计算传统业务带来的价值，例如存款、贷款等业务，没有将中间业务收入计算在内，并未完全按照国外先进银行建立客户价值评估模型，分析客户带给支行的真正价值(6)客户经理管理还未到位支行的CRM还处于摸索阶段，虽然已经初步建立了客户管理系统，但针对客户经理的管理还未到位，没有建立期客户经理的价值管理，没有建立客户经理的维护日志管理，这将影响崇左支行客户经理全面的绩效考核。(7)效益不明显CRM的实施周期会比较长，资金投入和管理改造不会马上见到效益，而且国内并没有很多成功实施的案例，导致崇左支行对实施效益的担心。这将影响支行实施CRM的决心和动力。综上所述，只有尽快转变经营模式，引入CRM等先进的经营管理理论和方法，制定出符合自身实际的CRM策略，才能继续提升自己的竞争力，才能在激烈的市场竞争中处于优势地位。(8)公司金融业务不健全随着市场经济的发展，公司对商业银行金融产品和服务供给的要求，不仅是贷款、存款和结算，还有公司面向市场的直接融资活动（如发行企业债券），公司重组、兼并、联合等自资本运营活动，公司上市策划与包装活动，公司其他融资、投资与分配决策活动，等等，都需要银行提供相应的产品或服务，并且大多是差异化、个性化的产品或服务。第7章中国银行股份有限公司崇左支行客户关系管理方案设计第7章中国银行股份有限公司崇左支行客户关系管理方案设计7.1客户关系管理流程整合的背景、意义及理论依据7.1.1背景和意义当前，国内商业银行面临着资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化，以及市场开放下的激烈竞争等金融环境的巨变，这些外生的强变量在深刻影响着国内商业银行的发展命运。如何在激烈的市场竞争中占据主动，谋求更大的发展，是当前我们面临的重要课题。银行不同于制造业或商品供应商，不仅给客户提供产品，而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此，银行不仅仅是一个企业，还是一种客户关系的建立者和维护者，而这种客户关系的建立和维护正是通过银行对客户关系管理来实现的。“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业买品牌”，这是企业管理的一条金科玉律。作为一个金融服务企业，成功打造属于自己的品牌形象，是最终在市场竞争中取得胜利的关键。而如何打造银行的品牌形象，等价于客户如何认知银行。也就是我们研究客户管理关系的必要性。网点（支行）作为商业银行最基本的经营机构，是进行客户细分和市场定位、直接为客户服务的驻点，也是发展各项业务的宝贵渠道资源，更是银行参与竞争的最前沿阵地。网点的一线员工在推介金融产品的同时，也是在树立银行品牌形象，一线员工为客户提供卓越的服务之后，银行品牌就会深入客户心中。因此，一线员工的道德素质和专业素质、业务质量和工作效率、服务能力和管理能力，应该是客户认知银行、选择银行的最直接、最重要的因数。银行业正处在一个以客户为导向的金融时代。具有不同特征的客户所要求的服务、产品是不一样的，同时他们给银行带来的贡献也是不一样的。所以应该对银行的客户群体进行划分，通过整合和调配银行的资源，为客户提供丰富的产品组合，形成客户等级差异化、客户服务差异化、客户收益差异化。为了加速网点经营模式的转变，优化资源配置，降低运营成本，强化网点的服务销售能力，提高网点的核心竞争力和客户满意度，提升银行的品牌形象，现阶段，迫切需要对外网点的服务销售流程进行整合。网点服务销售流程整合突出以客户为中心、实现统一的服务界面，重点实现客户服务体验的一致性和产品销售的专业性。服务销售流程的统一、规范是建立优质服务长效机制的关键步骤，可有效提高网点的主动营销能力和客户维护能力，提升网点服务水平，最终促进网点竞争力和效能的提高。7.1.2网点的服务销售状况当前，支行的服务销售流程不完善，主要有以下一些表现：(1)、网点人员销售角色和职责不明确，服务销售缺乏规范性和统一性，导致客户体验不一致。(2)、网点员工疲于应付繁忙的柜台交易，忽视了服务的重要性和销售机会的存在，只有很有限的时间用于销售，坐等客户上门，难以挖掘新客户，创造销售机会。(3)、在网点的传统布局和服务销售的传统模式下产品推荐和销售实施通常会在一个区域（柜台交易区）完成，从而导致以下一些结果：1、延长客户的等候时间，引起客户的不满和投诉。2、不能全面准确地了解客户需求，从而将不适合的产品销售给客户，影响我行声誉。3、由于自身知识结构的缺憾，不能充分完整地表述产品特征，而错失销售机会。(4)、忽视客户维护，导致很多已有客户流失。(5)、难以实现网点销售的专业化和集约化。总的来说，当前网点缺少统一规范的服务销售流程，导致客户体验不一致，服务不规范、销售能力低，最终造成服务水平不高。基于以上几个方面的综合考虑，我行网点服务销售流程的整合已势在必行。7.1.3服务销售流程整合的理论依据当前，国际上先进的金融服务销售分为以下四个步骤：一是引起注意、开场白，二是探询客户需求，三是产品推荐，四是达成协议，获得承诺。结合中国银行业的实践，得出我行服务销售流程整合的理论依据如下：第一阶段，引起注意、开场白——接待客户。与客户面谈，首先要表现出对客户到来的欢迎；其次，应该以专业水平，明白无误地陈述面谈意图，有技巧地引起客户的注意力。第二阶段，探询客户需求——理解客户。运用沟通技巧，如、问和复述来探寻客户的需求，促进客户察觉其需求，并最终确定客户需求。第三阶段，产品推荐——帮助客户。运用金融服务的专业知识和中国银行的品牌优势，向客户提供更多的信息和选择，管理客户的期望值，最终帮助客户作出正确的选择。第四阶段，达成协议，获得承诺——留住客户。利用中国银行各类对公、对私产品与服务的优势和利益，打动客户，达成协议，并做好后续工作，与客户建立长期稳定的关系。支行网点服务销售流程的整合，是在上述理论基础上，重点突出“以客户为中心”的核心理念。7.2公司客户的定位和细分7.2.1公司客户发展战略确立客户发展战略是中国银行全面发展的重要保障，也是公司客户关系管理实施的前提条件。支行公司客户发展战略确立为以客户为中心，根据客户需要，设计和提供金融产品和金融服务；整合客户满意的渠道，打造客户信服的企业文化、经营理念、经营策略；提高资源组织与匹配能力；建立起“以客户为中心”的服务组织；优化客户结构，对已明确的客户群体，集中资金、人力、网点等资源倾斜投入，并调整和优化经营功能，使一对一服务的科技含量、价值对待与挖掘能力显现出客户关系的差异性；加强大行业和重点客户的金融产品营销，进一步发展重点客户，重点支持具有较长生命力和高成长性的客户，使每一个重点客户都有价值回报；掌握市场新动态，不断进行产品与业务创新；同时要继续执行从低端客户、效益贫乏行业、地区的退出政策，优化客户结构和产品结构；在中间业务客户群中，通过有前瞻性的创新研究，努力扩大市场、客户份额。7.2.2对公司客户一方面在定义上定位，银行对公司客户做了如下定义：指经工商行政管理机关核准登记的企业法人和其他经济组织。其他经济组织包括：依法登记领取营业执照的独资企业、合伙企业；依法登记领取营业执照的合伙型联营企业；依法登记领取营业执照但不具有独立法人资格的中外合作经营企业；经民政部门核准登记的从事经营活动的社会团体；依法登记领取了营业执照但不具备法人地位的乡镇、街道、村办企业；依法登记领取营业执照并经法人书面授权的企业法人分支机构。另一方面，可以从行业维度进行定位，按照国民经济行业分类中20个门类划分，其中14个归属于公司客户范围，占行业门类的70%，可见公司客户的的群体是十分庞大的，公司业务的发展空间非常广阔。以上两方面是对公司客户最广义的定位，是银行公司客户的市场，通过以上定位，不难发现公司客户的客户群体与个人客户的客户群体显著不同，不论从数量、特征、需求等方面，对银行来说公司客户需要提供更高层次和更高水平的服务，而且这种服务是差异化的，不可简单复制的，也就是说不能用简单的银行产品就能满足公司客户的需求，对每一个客户都要进行分析，提供针对性的解决方案。因此需要进一步挖掘定位市场中的客户，识别客户的有关信息。对公司客户进行定位和识别可以通过以下几种方式：一是通过政府部门获取有关公司客户信息，如从商务厅获取外埠客户在我省投资设厂等信息，从发改委获得年度重大投资项目的客户信息，从工商局的登记注册系统取得企业注册的基本信息等；二是从互联网、新闻、报纸等信息平台获取企业的最新信息；三是从银行内部系统数据取得，主要是一些公司客户由于办理结算等业务的需要，通过柜面系统办理开户手续时留下相关信息，虽然这些客户没有提出明确的服务需求，但却把更详细的信息留给了银行，对银行来说这是从其他任何渠道无法获得的宝贵信息，而且这类信息只需简单提取加工即可使用。7.2.3公司客户的细分进行客户细分的目的就是为了更好地筛选客户，降低营运成本，提高客户服务水平。根据管理学中80/20定律，银行的盈利是由少部分的客户创造的，而占多数的客户往往在给银行带来很少利润的同时却消耗着大量的银行服务开支，正所谓20％的客户带来80％的利润，因此细分客户，确定20%有价值的客户群体，进行重点营销，提供差别化服务是关键。目前多数企业对对客户细分方法主要集中于通过客户价值进行分类。这些客户区分方法的基本原理就是根据客户的收益与为取得客户收益所付出的客户成本两者之差，即客户贡献度来对客户进行分类，作为对客户提供相应服务的依据。中国银行作为商业银行，风险问题是不容回避的，也是必须考虑的问题。因此崇左支行对公司客户的市场细分要以体现客户价值为主的综合贡献度指标和以衡量客户信用风险为主的信用等级指标综合考虑进行实施。7.2.4客户综合贡献度测算支行目前对公司客户综合贡献度的测算主要通过存量客户对银行已创造的价值进行财务指标上的测算，具体公式如下：客户贡献额=资产类产品毛收入+负债类产品毛收入+中间业务类产品毛收入，其中：各类产品的毛收入通过有关财务指标的测算取得。客户综合贡献度的测算可以准确计量客户对银行的贡献值，通过财务指标给予量化，是银行界定重要客户和普通客户的重要依据，贡献度的大小可以作为对重要客户实施差别化服务和定价的依据，并据此界定服务准入门槛和标准。客户综合贡献度的指标也存在一定不足。笔者认为在计算客户综合贡献度时应该考虑到客户生命周期利润，在确定客户生命周期的基础上，对客户每年给银行带来的综合贡献度进行预测，并通过折现求和的方式估算客户在整个生命周期为银行所做的贡献。这样就可以对已经带来较大贡献的客户、已经带来部分贡献或未带来贡献但未来将带来更多贡献的客户进行细分，有针对性的开展营销。7.3寻找潜在客户原则在寻找潜在客户的过程中，可以参考以下“MAN”原则：M：Money，代表“金钱”。所选的对象必须有一定的购买能力。A：Authority，代表购买“决定权”。该对象对购买行为有决定、建议或反对的权利。N：Need，代表“需求”。该对象有这方面（产品、服务）的需求。“潜在客户”应该具备以上特征，但在实际操作中会碰到以下状况，应该根据具体状况采取具体对策，如表1：表1“潜在客户”的可能特征购买能力购买决定权需求M（有）A（有）N（大）m（无）A（无）n（无）其中：M+A+N：是潜在客户，理想的销售对象。M+A+n：可以接触，配上熟练的销售技术，有成功的希望。M+a+N：可以接触，并设法找到具有A之人（有决定权的人）。m+A+N：可以接触，需调查其业务状况、信用条件等给予融资。m+a+N：可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。m+A+n：可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。M+a+n：可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。m+a+n：非客户，停止接触。由此可见，在潜在客户有时欠缺了某一条件（如购买能力、需求或购买决定权）的情况下，仍然可以开发，只要应用适当的策略，便能使其成为企业的新客户。(1)、准确判断客户购买欲望判断客户购买欲望的大小，有五个检查要点：对产品的关心程度；对购入的关心程度；是否能符合各项需求；对产品是否信赖；对本银行是否有良好的印象。(1)、准确判断客户购买能力判断潜在客户的购买能力，有两个检查要点：信用状况：可从职业、身份地位等收入来源的状况，判断是否有购买能力。支付计划：可从客户期望一次付现，还是要求分期付款，以及支付首期金额的多寡等，都能判断客户的购买能力。经由客户购买欲望及购买能力的两个因数判断后，能够决定客户的购买时间，并作出下一步计划。7.4建立长期客户关系的技巧7.4.1客户经理与客户之保持沟通与交流的连续性与客户之间的沟通是一个连续的过程，不是一年一次，而应是经常性的。在与客户第一次接触时，要有意为进一步的接触埋下伏笔，为建立长期的客户关系创造条件和机会。(1)、在第一次接触时，告诉客户你还有一些与这次谈话主题相关的资料将会尽快提供给他。(2)、对第一次与客户谈论的某些问题，自己不能给客户一个满意的回答时，要想客户说明实情，并向客户再次承诺，待查证后给客户一个满意答复，既表现出自己的谦虚和坦诚，有创造了与客户接触的机会。(3)、邀请客户参加有关活动。根据客户的偏好，选择一些相关的活动，邀请客户参加。既加深了关系，有丰富了今后交流的话题。(4)、向客户发放调查表。(5)、向客户邮寄资讯。经常向客户邮寄一些特别传单或优惠产品信息。7.4.2与客户建立学习型关系学习型关系是牢固建立长期客户关系的坚实基础。通过一些有效的方式在业务、需求等方面与客户建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，是稳定客户的一个重要手段。(1)、间的交往是建立在互相尊重的基础之上的，既要尊重客户，又要靠良好的形象、无可挑剔的礼仪、真诚的服务和丰富的知识赢得客户的尊重。(2)、发现客户在管理、营销等方面的优势，直接向客户取经。(3)、让客户知道你有熟悉对方行业的需求，在举办客户经理培训班时，特意为客户留出一些课时，邀请客户的主管人员来银行授课，让客户感受到你对他的尊重。(4)、吸引客户对银行产品和金融知识感兴趣，适时为客户举办培训班，讲授金融知识和产品的实用操作技巧。(5)、在不损害银行利益、不泄露银行机密的情况下，将自己拥有的某些信息提供给客户。同时也经常向客户索取一些不涉及对方商业机密的信息资料。(6)、研究客户的产品和经营，及时向客户提出合理化建议。(7)、与客户共同研究社会经济中出现的新课题，探讨包括对方业务在内的大环境发展趋势，增强双方的依附感。7.4.3培养成长型客户的技巧客户是需要成长的，有小到大，由少到多，因而银行客户经理在营销中对客户关系要进行长久的呵护和耐心的关注，要注重客户的培养，使之最终成为自己终身的客户。(1)、暗示客户的潜意识需求在与客户的交往中，对客户的需求表示肯定，不露痕迹地加以赞扬和鼓励，激发客户实现需求的欲望。通过其他成功的案例暗示客户也有同类需求。例如，在介绍完一个使用商务卡的案例后可以说：“其实在日常经营中，每一个企业都可以利用商务卡达到节约成本的效果。”客户受到上述暗示，有可能会将这种潜意识的需求上升为现实需求。(2)、注重客户第一满意度注重客户的试探性满意度客户业务关系的建立很大程度上取决于第一次的满意度。他们会根据这个试探性的动作，判断你所代表的整个银行的服务，从而决定是否进行业务合作。注重客户在第一时间的满意度客户接受服务或使用产品的过程中，往往很在乎时效性，如果能让客户在预想的时间内达到满意，将会取得更好的效果。注重客户业务范围之外需求的满意度客户经理与客户的交往不仅仅局限于业务范围之外，客户的每一次需求都是不同的，客户经理要把客户每一次不同的需求当作第一次，在能力所及的情况下歇力满足。(3)、增加业务的额外价值及时把银行产品的优惠种类和优惠期告诉客户，提醒客户正确利用优惠种类和优惠期以增加收益。把谈判变成惠赠。通过成本收益分析，在利润前提下尽可能多的让客户获利，避免与客户相聚在谈判桌上的机会。在客户的业务达到一定程度时，赋予客户享受额外服务的权利。(4)、激励客户任何层次的客户都是需要激励的，只要你选对激励的方式和时间，都会取得较好的效果。1.让客户知道你需要他，以此激励客户的成就感。客户也同样会从你的信息中获得这样的信息：因为他对你很重要，所以你会更加重视他。2.让客户明白你将会带给他们更多的价值，以此激励客户继续与你合作的愿望。3.只有能带给别人实惠的人或企业，才不会被抛弃，才会成为别人的追求。4.通过交往让客户感到你或银行的创新能力，激励客户深层次地挖掘从银行产品创新中