基于战略与规划的招聘需求分析

基于战略与规划的招聘需求分析夏楠加多宝（中国）饮料有限公司2012.3.15主要内容招聘需求在招聘中的地位与作用战略篇：招聘需求与战略规划战术篇：如何进行有效的招聘需求分析Q&A2招聘到底有多重要

盖洛普：选对人比培养人重要

微软：招聘是人力资源管理工作的起点----

微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。

管理人员招聘成功率不超过50%培养人才发展人才激励人才使用人才招聘目的吸引人才、选拔人才招聘不当会带来巨大的成本哈佛大学的一项研究表明：•

80％的员工流失是由于招聘选人不当造成的；•

流失一个普通员工的成本是其年薪的150％；•

流失一个高层管理人员的成本是其年薪的10倍！一般员工－年薪的1.5倍高层－年薪的10倍4成功招聘四步骤合理的人才规划灵活的招聘策略科学的需求分析精准的面试考察

人才规划是前提：招不招人？招多少人？

需求分析是基础：招聘什么样的人？

招聘策略是保证：如何吸引人？

面试考察是关键：如何选择合适的人？招聘需求分析的定义

招聘需求分析：是指企业在招聘员工时，对所需要的人才类型进行的综合分析，是一项系统而专业的工作。

在进行招聘需求分析时，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和企业用人需求的动态变化和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人。

所以，招聘需求分析应成为招聘管理系统中关注的焦点。6招聘需求分析在招聘系统中的作用建立标准企业战略与人才规划招聘系统与人才策略招聘需求分析检验效果7分享：招聘需求与企业经营策略

华为：孟加拉的电话女人8主要内容招聘需求在招聘中的地位与作用战略篇：招聘需求与战略规划战术篇：如何进行有效的招聘需求分析Q&A9基于战略与规划的招聘需求分析人才管理策略人才现状

招聘需求效果检验分析人力资源规划与人才盘点企业发展战略与目标10企业发展战略与人才规划企业战略

内外部环境分析

行业分析

人才规划

需要多少人？

需要什么样的人？

在什么时候需要？

标杆分析

战略规划

战略保障

品牌战略获得人才的渠道？

财务目标获得人才的方式

？

经营方向与策略

核心竞争力分析

人才策略分析

……需要多少成本？

…………11分享：解读战略----人才规划----需求分析主要内容招聘需求在招聘中的地位与作用战略篇：招聘需求与战略规划战术篇：如何进行招聘需求分析Q&A13招聘需求的确定招聘需求来源于：

组织人力资源现状与战略的匹配；

组织业务量的变化对人力资源的影响；招聘需求分析阶段特别注意：

人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；

组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；141516讨论：招聘中的弹性需求与刚性需求•有哪些是刚性需求？•有哪些是弹性需求潜在需求与表面

需求的冲突与合作17招聘需求分析的要素人才盘点标准分析效果验证方向导入策略分析客户分析18人力资源规划企业策略规划市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间人力资源现状分析人力供给预测人力资源规划教育训练劳力稳定性净人力需求量匹配政策晋升补充现有人力资源训练发展配置预期职位空缺劳动市场职涯发展社会政策执行计划执行回馈19人才盘点的主要内容质量人力盘点对工作分析技术的充分了解关键能力的辨识能力适用性目标权责计算机信息系统的配合标准流程、工时的建构能力发展性适当的衡量工具20人才盘点—量分析量分析重点

人才结构静态分析－平均年龄/司龄

公司中现存的人力类别为何？

有那些人力类别需要进行盘点？→依其存在的价值来考虑－岗位类别人数－学历分析

人才结构动态分析－离职率→依其存在的必要性来考虑－勤假率

人才专长盘点--语言能力及学历--特殊技术专长/特殊的工作经验--需特别加强的教育训练项目--多岗位工作经验等

其他--人力组合与需求之间的差距--预定退休、轮调异动的人员21人力盘点的内容－质的分析

动机

价值观

态度

能力冰山理论22人力盘点的内容－发展性分析

系统能力--远见、目标--整合的能力--事业导向--经营者导向--实际观

人际关系能力--领导管理--谈判协商--个人影响--言词表达

成就能力--驱动力--企图心--稳定性

作业能力--成果导向--个人能力--承担风险--控制23人力盘点的内容－发展性分析

系统能力--远见、目标--整合的能力--事业导向--经营者导向--实际观

人际关系能力--领导管理--谈判协商--个人影响--言词表达

成就能力--驱动力--企图心--稳定性

作业能力--成果导向--个人能力--承担风险--控制24系统能力分析要点

能很快地了解复杂的状况

对于事情及问题皆能通盘察觉

对于变化较大的长期任务有整体展望

有能力去预见未来的发展

有发明创新的态度

能以事实作为判断的依据

关切有关其他地区的事业发展

是否注意到社会活动会影响公司的营运作业

了解财务对决策的重要性25作业能力分析要点

有系统且有目的地工作

能辨别主要与次要的工作

优先事项的设定

熟练的组织能力

对工作持续改善以达成目标

对环境的变化迅速的反应

在没有明确的规定下也能有效率的工作

拥有必备的专业知识

能对专家的建议做良好的运用

能有效且谨慎的决定并随时查验执行的成效26人际关系能力分析要点

能激励组织成员使成其有高度的整体表现

保持组织内成员信息的流通

确保组织成员能发展其能力

能自然地领导组织成员

有效率地主持会议

能很清楚地表达自己的意见

具有说服力能表自己的计划并让人接受27成就能力分析要点

有很强烈的欲望去完成一件事情

能自动自发地去做事

追求责任与挑战

想要扮演政策规划的角色

有正确的企图心

有强烈的感觉去面对与解决紧急事件

能接受他人的批评意见

努力去达成公司及个人的目标

在个人的发展上持续努力28人力盘点的内容－适用性分析

工作时间

工资

教育与职业相称性

现职适应性判定29招聘需求分析的要素标准分析人才盘点效果验证方向导入策略分析客户分析30标准分析

岗位分析

胜任能力分析31岗位分析

岗位分析的要素在于人-岗匹配

主要包括：----职位分析----团队分析----企业环境与文化分析32岗位分析----职位分析

职位设置与公司战略规划、年度工作计划、组织结构与编制原则息息相关。

职位分析的内容：工作职责和范围职位价值点：

收集信息要素：1、工作活动。2、行为，尤其是绩优行为。3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等4、操作标准和工作绩效的考察5、岗位环境。6、人文要求。33职位分析的步骤第一步：岗位信息的采集搜集。

来源：现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源。

方法：实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。第二步：岗位信息的整理提炼。与岗位相关的信息可以整合为4方面：

岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？

工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？

公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？

公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？第三步：汇总岗位的用人要求。

从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。34岗位分析----团队分析1、专业背景与性格特征的一致性和互补性：

团队不同发展阶段的成员特性

初期的一致性与成熟期的多样性

利用团队互补性达到内部制约，从而更理性、更全面

但要避免一致性带来的集一思考和互补性带来的冲突2、人员个性与团队特点的匹配程度团队领导的期望公司的文化35岗位分析----企业环境与文化分析

企业价值观及企业文化企业所倡导的行为方式、价值理念

企业的行业特点及行业状况行业目前的特征或潜规则36思考：团队与文化与招聘需求的关系讨论1：不同的企业文化造就了不同的招聘需求可口可乐：自信与创新中粮集团：阳光诚信微

软：激情与审慎

讨论2：如果你是Facebook的HRD，你如何分析Facebook的招聘需求？如何考虑招聘策略与人才发展战略的对应？Facebook：天才的种子与优秀的农夫37示例：招聘环境分析市场环境变化产品服务变化经济条件对劳动力需求变化外部环境内部环境劳动力市场法律法规考察劳动力数量和素质构成财务预算战略规划组织文化

管理风格《劳动法》和相应法律法规38胜任能力分析

胜任能力包括：

素质与素质模型的建立

核心能力

业绩表现

如何识别关键胜任能力

通过胜任力分析绘制的人才地图39素质的内涵行

为素质（Competency）

，又称“能力”

、“资质”

、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。表象的知识、技能价值观、态度、社会角色

客户满意潜在的自我形象自信个性、品质灵活性成就导向内驱力、社会动机潜

能素

质“素质”（Competency）这一概念最早由美国著名心理学家麦克利兰提出其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麦克里兰40采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。素质构成要素的特点特点一：相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。

因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。41素质构成要素的特点特点二：素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。

如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。

正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，????但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”42素质如何有效驱动绩效的实现

动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生

。素质构成要素之间素

质绩

效1-

知识技能2-

我形象3-

个性1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。投

入产出4-

动机过程行

动1-

特定的行为方式素质的投入产出模型43素质如何有效驱动绩效的实现

素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。素质是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。44等式的重新修正高学历

=高绩效经验多

=高绩效高能力

=高绩效合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么），其中：合适的素质（适合做什么）=强动机

+合适的个性与价值观

+……

+必备知识与技能45素质的分类（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，

即门槛素质。（1）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的

反映，应在全体员工身上表现出来。（2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，（2）特殊素质是那些能够区别但重要程度和精通程度有所不同。普通员工与绩优员工的素质。（3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。46素质的分类其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。生产财务管

资理人

力战

略营

技销

术专业素质作

业

源IT可迁移素质领导力素质、管理者素质通用素质通

用

素

质47素质的分级素质分级的意义在于：

可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；

员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。48素质示例——“影响力”描述1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。49素质模型

素质模型（CompetencyModel）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。50素质模型究竟是什么成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才监控能力灵活性影响能力收集信息主动性组织意识献身精神关系建立自信诚实正直人际理解能力领导能力亲和力51建立素质模型的方法1）归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORALEVENTINTERVIEW—简称BEI）”；2）演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质；3）限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型；52示例：不同职类高绩效的素质特征类别岗位对员工的要求需求模型测量工具创新、打破常规、挑战标准较强的个人成就感

个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强团队与合作研发人员与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验挖掘开发中的错误思维逻辑性强个人影响需求的强

个人需求量表度应高于个人亲和需求的强度刨根问底中试人员成就需求对追根问题有积极作用帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）53研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图专业人员管理者领导者成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力54素质判断的难度素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。55怎样了解素质•

通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。•

通过事件描述，厘清招聘需求，并在面试中验证。•

了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。•

尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。56素质模型应用于招聘甄选特

点基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么传统的作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩招聘甄选效的预测与判断。刚性除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。基于素质的招聘甄选弹性57胜任能力分析1.关键胜任能力分析必要任职资格理想任职资格•

必要资格：任职资格的最低要求。关键胜任能力•

理想资格--与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，2.胜任特征分析查阅现有资料关键事件分析58界定胜任特征分享：微软的素质观

迅速掌握新知识的能力

仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力

可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系

扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力

关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此

非常强的集中注意力的能力

对自己过去的工作仍然记忆犹新

注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应59招聘需求分析的要素人才盘点标准分析效果验证方向导入客户分析策略分析60招聘需求分析面对的客户

所有用人部门都是招聘需求分析面对的客户

以对待外部客户的分析方法来进行客户分析合作：•

共同分析需求要素；冲突：•

不合理的需求•

客户是需求要素的来源•

客户的要求是需求分析的达成目标•

过于理想的需求•

需求的修正与管理•

避免招聘成为问题筐61招聘需求分析中的合作与竞争获得客户需求具体准确完整客户的具体需求。需求为什么对客户很重要客户需求的正确性、包括需要的和不需要的客户的所有需求是否完整，需要的优先次序共识深入双方都对相关的需求有清楚、完整和一致的概念具象化的需求描述，有效管理客户需求62客户需求分析的误区客户的需求就是客户说的条件，没有分析、引导①②凭借经验，想当然地猜测和归纳客户的需求客户了解不深需求分析不准只了解到客户的部分需求，没有整体把握③④貌似具体的需求，实则不能形成具象需求63招聘需求分析的要素人才盘点标准分析效果验证方向导入策略分析客户分析64策略分析

人才供给分析

招聘策略选择

招聘渠道分析

有效招聘要素的选择65策略分析----人才供给分析

内部人才供给：人才发展路径后备人才培养计划

外部人才供给：人才市场信息同行交流经验与人脉关系66人才供给分析了解将来人力需求分析目前人力素质判断目前人力动向预测将来人力供给智识/技能耗损率发展性可动性能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间绩效/生产力劳动成本67(即人力资源盘点)策略分析----招聘策略

招聘人员的数量？时间？地点？

将涉及哪些人才市场？

固定员工或劳务外包？

内部聘任的比例？

必备的知识、技能、能力和经历？

甄选的方式和程序

招聘信息的发布

招聘成本与招聘的投入

招聘之外的目的

谁来主导招聘策略68案例：华为的人才垄断策略

2000年起，华为连续两年以高薪进行校园招聘。华为的人才价格市场平均价格1500大学本科50008000硕士研究生3000

背景：华为的持续多年高利润率

策略：人才垄断

目的：抬高竞争对手用人成本，给竞争对手造成巨大压力。

效果：对竞争对手面临了数年的人才荒，只能采取提高薪酬、降低利润的方式来与华为竞争

后果：----数年之后，培养了许多自己的竞争对手----2007年的，对8年以上工龄的7000名员工的买断工龄、重新签约69策略分析----招聘渠道

内部招聘渠道：与公司的潜文化有关与公司的人才培养战略有关：空降兵与管理培训生

外部招聘渠道：不同层级的人才对应不同的招聘渠道主要渠道与辅助渠道行业特点与招聘渠道

内外部渠道与员工发展通道的平衡70策略分析----有效招聘要素的选择

用人要求往往是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：

培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。

人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。

环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。

可衡量度：某项考察