塔里木油田分公司工管理培训规划及时性2000年培训安排

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塔油发[2000]27号★关于印发《塔里木油田公司干部工商管理知识培训规划》及2000年培训工作安排的通知

油田各单位：为了提高油田公司干部工商管理知识水平，提高适应社会主义市场经济的能力，促进油田公司的快速发展。从油田公司的实际出发，结合干部队伍现状，特制定《塔里木油田公司干部工商管理知识培训规划》。（见附件），请遵照执行。根据《塔里木油田公司干部工商管理知识培训规划》和塔油发[2000]18号文件《油田公司2000年度干部培训计划》，对2000年干部工商管理知识培训工作安排如下：一、培训范围2000年主要对各单位科级干部进行培训。今年共举办培训班5期，每期60人，共300人，各单位培训名额分配见附表。二、培训时间每期培训时间为四周，具体时间见附表。每周星期一到星期六全是上课，每一期4月3日开课。三、培训地点培训地点在教培中心大楼，具体上课教室待定。四、报名时间与地点每期开班前一周为报名时间，第一期于3月27日--31报名。报名地点：教育培训中心培训科（教培中心大楼305房间，联系电话：2173139，联系人：覃俊。）附件

塔里木油田公司干部工商管理知识培训规划

一、培训对象及目的油田公司现任科级干部和在经营管理岗位的工作人员均可参加工商管理知识培训。通过培训，使他们较系统的掌握社会主义市场经济条件下工商管理必要的理论知识，达到提高理论水平，增强工作能力，提高业务素质，成为懂经营、会管理的经营管理人才，以适应油田公司发展的需要。二、培训规划用两年的时间对油田公司所有的科级干部和经营管理岗位工作人员进行工商管理知识培训，计划共培训700人，2000年培训300人，2001年培训400人。三、培训方法和内容培训教材选用国家经贸委培训司组织编写和推荐的工商管理知识培训教材，培训过程贯彻理论联系实际的方针，采用启发式、研讨式、案例教学等教学方法，系统讲授、专题讲座、自学、专题交流研讨相结合，注重实际应用。培训内容主要有：生产管理、管理心理学、经济法、现代管理学、国际商务、市场营销、财务管理等。四、培训考核及发证培训结束后，所有学员均必须参加考核，考核分为考试和考查两种形式进行。考核合格者颁发集团公司工商管理培训结业证书。考核不合格者继续参加下一期的培训，直到培训考核合格为止，并由本人承担培训费用。五、有关要求及说明1、由油田公司人事处和油田服务公司人事部及教育培训中心共同努力，相互协作，搞好此项培训工作。油田公司人事处负责制定培训规划和协调工作。油田服务公司教育培训中心负责有关组织协调和培训组织实施工作。教育培训中心专门成立干部工商管理知识培训办公室，要有专人负责，以保证此项培训工作的顺利完成。2、各单位领导要高度重视工商管理知识培训工作，按照油田公司下达的培训指标，根据本单位实际情况，均衡安排每期参加人员，必须落实到人头，保证培训计划完成。未完成培训任务的单位，每缺1人扣本单位效益奖1000元。3、油田公司人事处和油田服务公司人事部对参加培训人员建立培训档案。工商管理知识培训与干部的考核、上岗、晋级挂钩，与干部的培养使用、职称评审、工资晋升挂钩。4、在培训过程中，要坚持考勤，严格考试。参加培训人员不得随意请假，不得无故缺课。不论任何理由累计缺课超过4学时者与考试不合格者，均需重新参加培训，直到培训合格为止。5、塔西南勘探开发公司可参照此规划，结合干部队伍现奖自行组织。6、油田服务公司列入此规划之内，按照油田公司的计划参加培训。7、培训费用在油田公司和油田服务公司教育培训经旨费中列支。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档环境巨变下的全球策略台湾大学国际企业系主任黄恒奖主讲真正重要的全球化心态，不会太偏重功能性的专业，而是有综观全局的能力，能包容矛盾、把改变视为机会……-----------------------------------------------------------谈到国际企业的策略，第一个要谈的是竞争策略。策略简单来说，就是达到任务与目标的方法。早期国际企业走的是「入境问俗」式的策略，就是依照他国的法律约束、商业习惯来发展策略，属于零散式的策略。但是后来跨国企业的目的不同了，是为了协调整合，善用综效，建立全球规模经济效果。因此，跨国企业经理人所要具备的知识就分了几个层次。第一、跨国界的交易知识，像开信用状等；第二、区域知识，譬如你对亚洲市场或欧洲市场特别了解等；第三层是最困难的跨文化知识。你要把东方人与西方人背后的价值观、道德观弄清楚，这非常困难。在这个情形之下，企业该怎么调适？这与全球化心态（mindset）有关，也就是既要有知识，又要有技能。全球化心态包括要有全球各国的政治经济法律等观点、产业的专业技术；比较困难的是要具备文化调适的能力，及管理多样化的能力。真正重要的全球化心态不会太偏重功能性的专业，而是有综观全局的能力。跨国企业必须包容矛盾性，要具备能适应环境的流程，把改变视为机会，同时接受改变是常态。跨国企业是演化而来的。从演化的过程中，海外市场涉入程度不断在提高。企业随着演化的进行，唯一会改变的是心态障碍的排除，胆子会愈来愈大。从过去「因地制宜」的时代，一直走到偏向中央集权的策略，企业其实不断在这两者之间摆荡。全球策略很重要的一个环节在价值链。这与生产地点的改变，以及生产活动的切割有关。也就是运用各个国家最有效的条件与专业，在不同国家进行生产活动，最后完成一个产品。现在的电子业就是典型的例子。然而，这种做法会产生一个问题。为了达到规模经济的效果，你把生产活动打散，但是你也会把国家拖进来。如果你的生产活动涉及十多个国家，你的策略也就无法与国家分开。想一想，如果你的组装国在马来西亚，产品打上「马来西亚组装」，会有什么结果？如果是「日本组装」，大家的感觉又不同了，因为国家的特质很重要。全球标准化与当地化的摆荡全球环境决定了产业结构与策略的发展。全球化必须有一个驱策力出现，可能是成本因素、综效，或全球化的顾客需求，让产业结构跟着调整。例如，现在汽车业的竞争态势都是朝规模经济走向。过去走的是差异化，大家都在追求「大家没有，只有我有」的汽车，可是现在大家并不那么在乎与众不同。在这种状况下，产业特征与竞争都会改变。其它技术变革，如MP3的出现，也会造成产业结构的改变。因为产业结构发生变革，所以企业就有全球策略的出现。全球策略重视的是杠杆原理，以小搏大的策略。以产业领导国来说，它比较容易将产品推广到其它周边的国家。企业面临的最大挑战是，策略的全球标准化与当地化。但是这并没有一个所谓「对」的哲学。接着，你在国外做了什么事情，像是延伸与多角化，会导致企业的结构与特征完全改变。所以现在以母国为中心的逻辑，也要开始修正。因为子公司回馈给母公司的知识、资源与能力，才是母公司成长的动力。另外还要谈到策略选择权（optionvalue）的问题，这与狡兔有三窟，有备无患有关。国际企业上有一个理论，一个企业如果在海外投资很多生产线、订了很多契约或合作关系等，表示选择权愈高。可是，这套策略理论也未必是对的。因为选择权愈高，表示你随时可以中止与合作伙伴的关系，如此一来，伤害的可能是你与伙伴的合作价值。另外，你还要注意如何买到政治影响力，也就是拉裙带关系。一个跨国企业有什么样的治理机制？跨国企业一开始都是以母公司优势（parentingadvan-tage）出发，可是到后来可能就慢慢要靠子公司来成长。母公司应该具备什么样的能力？设计、协调、激励、控制与调整。母公司优势，也就是母公司所拥有的资源特质，刚开始像太阳一样照射到每个子公司，可是有一天等到母公司的优势不再时，反而需要从子公司回馈一些原创力给母公司。这么一来，母公司要吸收整合来自各地的资源，组织设计就要有一个跨国网络的结构，母公司希望子公司不要只是依照母公司的命令行事，而是像黑洞一样，尽量去把别人的知识吸取进来，帮助母公司成长。慢慢地，母公司与子公司的关系就从主仆关系，发展到平行对待关系。同时企业也会希望吸收来的能力，可以塑造一个价值成长平台，这个平台可以适应各地的环境，让企业不断更新自己的能力。一个跨国企业还要注意外部交易成本的问题。外部交易成本包括谈判成本、